优化产品研发体系，提升企业竞争力
<div style="min-height:200px;width:97%;font-size:9pt;line-height:22px;text-indent:24px;margin-top:10px;font-size:13px;word-wrap : break-word;word-break : break-all ;FONT-FAMILY: 宋体"><p align=center><font color=#00611C size=3><b>优化产品研发体系，提升企业竞争力</b></font><br>作者：静默歌者</p><p> </p><div style="float:left;padding-left:20px"><p><img src=win/upfiles/200791134410.BMP width=200></p><p><b>背景说明：</b><br> K公司是一家专业从事行业CAD/CAM和ERP软件及工控设备等研发、生产和销售的高新技术企业。公司是国家规划布局内重点软件企业、省级高新技术企业、国家软件产业基地骨干企业。<br> 公司的核心竞争力主要体现在产品针对性强上。主要表现在产品市场的国内唯一，只有国外公司参与竞争，如何从过去主要依靠少数领导和个人推动产品创新，转变为依靠机制、系统和组织能力推动产品创新，这是K公司研发方面迫切需要解决的核心问题。<br> 为此，K公司董事长M果断决策，决定聘请专业机构及业内人事对研发系统进行系统的改善，并列为K公司2005年十件大事之首。<br> 任命以X为项目组组长，成立研发体系改革项目组。其中X为公司产品总监。<br> 建立公司NPMT组织，有公司各个分管高层组成，对重大问题进行决策评审。<br> </p><p><b>主题内容：</b><br> 一、K公司的现状： 经过详细周密调研，项目组组长X带领的项目团队发现，K公司在产品研发上市主要存在以下问题： 1.产品开发缺乏规划，开发人员全部埋头于具体的产品开发，被动响应市场需求或者不能理解客户具体需求，产品开发缺乏长远考虑和主动性，采取被动盲目的跟从战略，产品开发缺乏AHP优先排序，不能及时甄别出有潜力的项目，从而失去了一些很好的市场机会，一些价值不高的项目又占用了太多的研发资源，总的来说，研发资源配置优化度不高。摊子铺的大，但效率不高 2.产品开发各成一派，开发人员往往只关心近期利益，忽视中远期利益；只关心个人利益，忽视企业利益；研发团队缺乏专业化细分工，未形成强有力的研发团队，总体来说，个人能力强，组织能力弱，凝聚力不够。 3.产品开发缺乏平台支持，缺乏技术储备，技术发展方向和趋势缺乏跟踪，深度技术缺乏研究，技术创新更无从谈起；共享技术无人研究，产品开发过程中的很多重要数据和现象没有记录，经验没有得到很好的总结和积累，共同的问题在多个产品开发中重复。总之，产品开发缺乏技术、知识、经验的共享平台。在同样一个问题中多次浪费研发资源。 4、产品上市缺少计划，不能做好小试和测试工作，造成产品盲目上市，许多问题产品到客户那里进行第二次开发，流失了不少客户资源，在行业内造成不良的影响 二、项目组提出解决方案： 针对K公司研发管理方面面临的问题，项目组建议K公司实施NPD（新产品研发）管理模式，设计及实施整体的研发管理体系：明确研发战略规划，建立配套研发的组织结构及业务流程，搭建研发的人力资源管理系统，推动研发文化的培养，从而系统解决研发管理方面面临的问题。主要由以下几个方面的内容组成： 1. 制定产品战略 建立产品线路标规划流程，加强产品开发的中长期规划，增强产品开发的主动性，优化资源配置。通过制定3—5年的产品规划，结合公司产品战略及市场战略，合理配置资源。 建立项目于预研和产品技术研发流程，将技术研究和产品开发相对分离，加强项目预研的管理和监控，加强新技术跟踪、核心技术研发、技术改进、知识库技术共享平台建设等工作，促进技术改进和技术积累，提高积累创造核心技术能力。 2. 完善产品开发流程 建立优化产品概念筛选流程，加强新业务的探索，规范新业务的管理，提高产品创新能力。 完善改进产品开发流程，根据产品分类裁减为重大新产品开发、新产品开发、延伸产品开发流程，根据不同产品类设立控制点。 制定重大新产品、新产品、延伸产品的划分标准，制订了重大新产品、新产品的扶植政策，确保公司资源向重点项目倾斜。真正做到研发资源的不浪费，少浪费。 3. 搭建研发组织结构 成立NPMT等决策委员会，承担产品开发、技术研究的决策评审职能。 成立技术控制中心专门承担预研和技术研发任务，保障技术研发工作的顺利实施，推进技术能力的持续提升。 整合优化产品线结构，推进产品线内专业化细分工，明确相关人员责任。 成立事务协调室，承担流程优化（BMP）、产品认证、数据统计等各种事务性工作。 调整市场部岗位设置，设立与产品线接口的市场调研和产品策划岗位，加强产品线营销策划。初步建立以产品经理负责的单个产品线产品运营管理的产品管理机制。 4. 优化研发人力资源 制定优化研发职位体系，明确各职位相关智能职责，制定相关的招聘计划。 改变以个人激励为主的绩效管理机制，建立团队激励与个人激励并重的绩效管理制度，打造研发团队。通过目标计划和绩效考核，加强人员管理和任务分工。 建立K公司KPI考核与利润提成相结合的绩效考核体系，确保产品线有效运作。 建立一整套包括计划、执行、总结、反馈、考评的绩效管理流程。 建立有竞争性的薪资体系，避免人才流失。 5、建立以产品经理为核心的产品管理体制，优化产品管理流程，制定市场管理流程（MM），加强研发过程中与市场的互动，同是结合市场需求调研等形式，对客户的需求进行实时掌控，保证产品研发切合市场及客户需求。同时在新产品上市这块加强管理控制，在产品上市前即完成所有产品文档的交付，提高工作效率，提升新产品的核心竞争力。 项目实施效果： 目前，K公司新的研发体系正在逐步得到切实的逐步推行，尽管实施的时间还不长，但已带来如下一些变化： 1.产品研发规划性加强 各分公司结合各产品线规划对各类产品进行了全面的评估，对各类产品的发展前景进行了全面评审，公司遴选出了一批有潜力的项目进行重点支持，提高了研发资源配置效率。 2.建立产品线管理体制 产品开发正在逐渐摆脱过去各自为战的状况，以产品经理为核心的产品线团队正式开始运作，产品线内加强了专业化分工，产品开发团队的技术能力和工作效率在逐步提升。 3.公司技术资源积累增加 技术控制中心的技术研发工作正在有条不紊的展开，一批技术改进项目和深度技术研究项目被提出并立项研究，研发经验总结的工作也正式开展起来，同时NPMT对项目的监控、评审、决策工作得到进一步落实。目前，K公司已经建立起初步的公共技术库和研发经验教训库。为后期的的研发指明了道路，同时技术的共享成都提高。 4.新员工成长速度加快 以前，新人没有人管没人带，完全依靠自己在研发产品的过程中摸索，成长速度较慢，公司的人力成本加大，，在新的研发体制下，新人在产品线中发挥作用，新的激励机制促进了有经验的研发人员培养新人，使新人成长的速度明显加快。 5、完善了新产品上市流程，通过产品内部测试，小试和中试流程，产品故障率减少，同时避免了产品的二次开发。大大节约了人工成本，同时以产品经理为核心的产品管理团队在新产品上市过程中，加强与客户之间的市场互动，提升了产品竞争力。 </p><p><a href=win/html/c_200793105139722_97.html target=_blank title=查看此案例详细情况><img src=win/images/xq.gif border=0></a> <a href=win/case/vote_case.asp?caseid=97 title=为此案例投上您宝贵的一票><img src=win/images/vote.gif border=0></a></p></div></div> <p>歌者同志对产品研发管理还是有比较深刻的研究的，文章不错。支持一下！</p> <p>支持,很有借鉴作用</p> 支持 hao
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