某国际贸易公司发展战略咨询项目案例
<div style="min-height:200px;width:97%;font-size:9pt;line-height:22px;text-indent:24px;margin-top:10px;font-size:13px;word-wrap : break-word;word-break : break-all ;FONT-FAMILY: 宋体"><p align=center><font color=#00611C size=3><b>某国际贸易公司发展战略咨询项目案例</b></font><br>作者：beidazongheng</p><p> </p><div style="float:left;padding-left:20px"><p><img src=win/upfiles/200783093930.jpg width=200></p><p><b>背景说明：</b><br> 客户背景 ：一个国有贸易公司，原为华能系统创办，成立于1992年，1996年经股份改制后国有股份占60%，员工持股占40%。主要自营出口水泵、电动工具、纺织品、水产品、文具等多项产品，其中主要贸易产品是我国出口增长较快的机电产品。公司效益较好，在贸易行业中盈利水平远高于同行。但近几年公司出现人员流失现象，并直接导致业务流、盈利下降，甚至电机、轴承两部门因人员流失业务量降为零。并且近两年公司出口额中相当部分为代理出口。为此公司的经营受到极大挑战，公司上下发出变革呼声。</p><p><b>主题内容：</b><br> 问题所在 ：由于贸易行业竞争日趋激烈，国家对贸易专营权放开，导致行业整体利润下降，像华能这样的公司无法通过规模服务来提高效率、降低成本，必然导致收入及利润下降；进入门槛的降低，使人员流失、单独经营在目前这种贸易性行业成为一种必然，尤其是部门承包制下国外客户资源和国内生产厂商资源完全掌握在部门几个人手中，公司缺乏对资源的掌控，即使拥有公司股份仍然不可避免业务骨干的寻租行为，比如前副总经理与某部门经理联手开办一个贸易公司与公司竞争，资源个人化使公司资源与公司经营无法有效地结合起来。</p><p> 变革思路 ：对于华能这样的公司，单纯像其他外贸企业那样通过外贸员入股、划小核算单位的改制方案必然导致公司竞争力的进一步削弱，资源分散，人员各自为政。从行业价值链角度来看，中国大多数贸易公司实际从事的是采购服务，在未来发展中，采购服务商的发展方向对华能这样的公司并不合适，建议发展面对国际市场的品牌产品，走虚拟企业之路，利用该公司对国外市场相对比较熟悉的优势，以及浙江当地“小狗经济”的特点，建立研发中心和供应中心，营销以区域划分部门，根据国际区域市场需求组织开发和供应产品，形成公司快速的市场响应能力、集中资源积累品牌产品的竞争优势，从而建立公司在国际区域市场的竞争优势。在组织结构上采取职能化管理，加强合作与控制，专业化分工，提高效率的同时避免资源个人化。同时，在新的经营模式下，制定合理的入股方案，吸引关键人员入股，解决老人和新人问题，铲除国企产权的弊端，避免新的一股独大，最终经过与上级主管的沟通，形成新的国有持股、管理层持股与员工持股相结合的股权方案，通过股权比例合理的划分，形成相互制约、利益休戚相关的法人治理结构，既有利于调动员工积极性，又能够保护国有资产权益，同时也能够调动和发挥管理层的积极性。</p><p> 实施与推进 ：变革方案在公司内部引起巨大争论，在实施初期遇到较大的困难，一些业务人员担心在新模式下自己无法再获得资源，反而流失资源，同时传统中东市场受到战争影响而业务下降。在长达四个月的项目期间，北大纵横项目组与该公司经营骨干人员进行了无数次讨论，并就新的管理模式针对不同人员举行了系列理论培训、行业形势介绍、新业务模式实战模拟等活动，使新的战略模式得到大多数人员的认同和理解，并激发了年轻员工的干劲。该公司在项目中后期即开始业务转型，停止不相关业务。组织结构与业务流程根据咨询建议进行了调整，并任命了相应人员。股权方案也通过了上级审批，开始落实。经过一年多的转型，公司迎来变革的曙光。</p><p><a href=win/html/c_2007829145925514_80.html target=_blank title=查看此案例详细情况><img src=win/images/xq.gif border=0></a> <a href=win/case/vote_case.asp?caseid=80 title=为此案例投上您宝贵的一票><img src=win/images/vote.gif border=0></a></p></div></div> 有方案吗？
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