麦肯锡的文化揭秘
<p><font face="Arial">“管理咨询思想源于Mckinsey，他是咨询业真正的开创者，但他并不是麦肯锡管理顾问公司成功的创业者。而管理咨询业和麦肯锡的光大出自却麦肯锡第二代掌门人Marvin Bower的努力。<br/> <br/>“从1926年创立到1937年麦肯锡去世，是麦肯锡发展的第一个阶段。1935年的时候，他有一个客户，这个客户叫Marshall Field，是一个大的百货公司，这个公司到现在还在芝加哥。当时经麦肯锡诊断以后，董事会对麦肯锡说，那么你来做吧，由你来执行，他进去后就大刀阔斧进行整改，其风格有点像80年代美国企业整改的风格。后来企业利润是上去了，可是内部的矛盾冲突很大，而且他把公司的文化也做了一些改变，结果老板不高兴了，就跟他讲，你三个月之内如果不改变的话，到年底就要辞职。结果没有到年底他就病了，而且一病就没有起来，1937年他死的时候仍兼任Marshall Field总裁，临死的前一天他跟客户讲‘做顾问跟自己去执行是两回事，要小心一点。’‘做咨询一定不要过多插手客户的内部事务。’从此成了麦肯锡的一条戒律，也成了管理咨询业得以成长的第一个行业行为规范。<br/> <br/>“1938年到1956年是麦肯锡奠定基础的阶段。Marvin Bower成为麦肯锡的第二代领导核心，他第一次确立了公司的价值观和行为规范，提出注重公司文化的纯洁性。<br/> <br/>“麦肯锡的第三个阶段是1957年到1979年，这个时候还是MarvinBower在掌握这个公司的方向。他提出了公司的国际化，也确立了公司内部管理和提升淘汰率的原则。他提出对待美国以外的办事处的工作人员必须和在美国的员工一样。这意味着什么呢？就是说如果一个办事处一开始赔钱，赔上五年、十年，他的薪水跟在美国是一样的，同时公司要求那些人能够以更大的动力工作。<br/> <br/>“麦肯锡的第三阶段完成了它国际化扩张的任务，它用类似于海军陆战队或者传教士一般的精神培养着麦肯锡的精英政策，直到现在，麦肯锡的员工也是全世界公司里最优秀的。在此期间，他的内部建立了十分完善的考核机制。在美国每三年员工要经历一次残酷的考核和淘汰，有时候一个员工刚刚走下国际班机就接到一张纸，告诉你，你的公司评估不合格，公司已经安排了两三个面试机会，而且都是最好的国际大公司。麦肯锡的这种做法不但没有带来非议，往往还使员工十分感激，同时也有更多的人融入商战的大海，成为优秀的职业经理人。<br/> <br/>1980年至今是麦肯锡的第四阶段，也是它的经受考验期。此时很多人受麦肯锡成功的影响而投身管理咨询业，同行业的成长增加了市场竞争的激烈程度。而且麦肯锡内部也面临人员淘汰率迅速提高的问题，麦肯锡到 1996年为止，从哈佛商学院里一共招了1000人，而留下来的不超过40人， 即MBA招进来只有4％的成功率，时间和人力成本成为挑战的核心问题。这时麦肯锡里的一个故事使大量文科和工程技术人员进入麦肯锡。当时有一个叫格拉特的人，是从实验室环境中进入麦肯锡的，刚进入麦肯锡时他十分不适应，因为周围的人全都是MBA，他们讲的很多专业名词他根本不懂，有几次他几乎被炒掉了，他是当时麦肯锡最边缘的人员。后来在一个客户的项目里，他认为其他自鸣得意的咨询人员的做法是错误的，他大胆地讲了出来，结果客户认为他所讲的是最有价值的，那个晚上他成了麦肯锡纽约办事处的英雄。他的出现大大改变了非MBA不能做咨询的看法，于是有多种人才得以进入麦肯锡。后来这个人成了麦肯锡的总裁。<br/> <br/>“麦肯锡公司经过60年的发展，通过强化核心价值观和公司的独特文化，借助稳健的、注重长期关系的市场营销定位，牢牢占据了全球管理咨询业的霸主地位。他的营销服务强调稳健、保持声望，进行高层次的营销。现在，麦肯锡的名气已经很大了，他不需要再去做很多产品来吸引客户，他要的是不急躁，不犯错误，否则他的大的公司品牌和形象就要受打击，他的客户来源就会出问题。到此为止麦肯锡的企业文化已经形成，其内部管理模式、商务合作模式、外部营销模式经过不断交易而更加融和了，所以说麦肯锡的文化是这三种模式的总和，而企业的一切制度和文化都是交易的结果。<br/><strong> <br/>物本交易型企业文化</strong></font></p><p><font face="Arial">物本交易型企业文化，相对无为出世型企业文化，在关于人的价值观念上是一种进步。它不再否定人生的价值和意义，认定人生就应该有自己的追求。认定人生的意义和价值就是吃好、穿好、玩好。它所倡导的人生价值观念是“人生短暂，需及时行乐”。所以，“得行乐时且行乐”，“花开堪折直须折，莫待花落空折枝”。这种企业文化只强调物质享受的价值和意义，从而让人们为了实现这种物质享受而去努力。它把人与人之间的关系，简化为一种物与物之间的关系，相互之间都是为了金钱和财富而相互利用。通过双方进行的交换，最大限度地获得金钱和财富。金钱和财富的积累也就成了人生的目标和意义，因而谁的钱最多，谁的人生价值就最大。在人与人之间每个人都会为自己的物质利益而争斗，锱铢必较。<br/> <br/><strong>一、五个特征</strong><br/> <br/>这种企业文化的一个最大特征是，可以通过人们对金钱财富的追逐而激励人们的积极性和创造性，从而使提高管理效益成为可能。当人到了无所求的地步，人也就变成了不怕开水烫的死猪。而人只要有所求，就可以用利益来诱导他，这就使管理成了可能。这种企业文化的特征可以概括为五个方面。<br/> <br/>1.金钱、物质利益是惟一能够打动人心的诱惑<br/> <br/>因而用于激励人们行动的惟一措施是金钱和物质。在这里，人们谈论的都是钱，“干这件事可以赚多少钱”，“干好了这件活给多少钱”。钱成了人与人之间联系的媒介，人与人之间都是为了钱而交往和合作。钱是人与人之间关系的一种润滑剂，任何人与人之间的矛盾与不快都与钱有关，也都可以用钱来摆平。<br/> <br/>2.人们高度重视金钱和物质利益<br/> <br/>在人与人相交的过程中，总是锱铢必较。因为金钱、财富是人生价值的惟一体现，而人生总是短暂的，因而对金钱、财富的积聚和物质享乐总是没有终极的满足。每个人都希望获得最多的财富，实现最多的满足。所以在人与人之间的关系上，谁都不会放弃任何一点应该属于自己的金钱、财富和物质享乐。<br/> <br/>3.人与人之间的关系相对简单<br/> <br/>需要他人为你提供什么帮助时，首先就应该想到能给他人支付多少金钱代价。若没有想到这一点，无论对方如何承诺，最后都会成为空谈。在这里，情和义也到了论斤论两的地步。给钱给物就有情有义，不给就无情无义。所以要想员工做好工作，就必须细心地核算给多少金钱才能让他动心，才会使他严格要求自己，付出真心和努力把工作做好。<br/> <br/>4.金钱具有无限的力量<br/> <br/>资本在这种企业中拥有至高无上的权利，资本的所有者可以随心所欲地对工人呼来喝去。工人也认同这一点，他们即使感到内心不平，也能够容忍。“谁让自己没有钱呢？”“有一天我赚够了钱也会像他们一样。”<br/> <br/>5.以奸诈待人<br/> <br/>具有这种企业文化的企业对待客户也是按照能赚就赚、能捞就捞的思路发展的。坑蒙拐骗、假冒伪劣，在他们看来并没有什么不应该。我能通过假冒伪劣坑骗他人，是我的聪明过人，是他人的愚昧无知，而不能说是我的过错。<br/> <br/><strong>二、优缺点</strong><br/> <br/>1.物本交易型企业文化的优点<br/> <br/>这种企业文化的优点，是可以通过金钱、财富的激励而创造出比较高的企业运行效率。因为人们都向往钱，也都在乎钱。所以，钱就对他们具有充分大的吸引力。运用钱就可以把他们的积极性和创造性发掘出来，变成企业的经济效益；同时，在管理操作上也比较简单，干得好就发奖金，加工资，干事的人也会有积极性。<br/> <br/>改革开放初期，中国乡镇企业的发展和私营企业的发展之所以能取得比较好的效益，就与这一点相关。人们普遍贫穷时，金钱、物质利益的需要是第一位的，因为吃饱穿暖是每个人的追求。谁能给较多的钱，我就给谁多干活，从而使乡镇企业和私营企业在设备、技术都比国有企业落后很多的情况下，取得了比较好的经济效益。<br/> <br/>2.物本交易型企业文化的缺点<br/> <br/>这种企业文化的缺点，是难以形成企业的凝聚力，人们都从金钱的角度考虑问题，也就没有人真正关心对方。作为企业的老板，今天有活就给钱让你干，明天没了订单，就让你走人，等有了订单再招人。做工人的，也只是考虑更高经济回报，如果有另外一家企业能够多给三块五块，他会毫不犹豫地辞职，转投于他人门下。<br/> <br/>人们都从金钱的角度考虑问题，两眼都盯着金钱和利益，员工是如此，老板也是如此。没有人从长远的角度来思考企业的发展问题，也没有人想到要从企业的长远规划着想，稳定企业发展并且对人力资源进行规划和投入。老板和员工仅仅是一种买卖和利用关系。甚至老板还会欺骗员工，克扣员工应该得到的工资。<br/><strong> <br/>权本等级型企业文化</strong><br/> <br/>权本等级型企业文化，相对于物本交易型企业文化，在人生的价值和意义上又向前推进了一步。它认定人生的价值不再仅仅是物欲的满足，而且还有物欲之外的心理需求的满足。这种企业文化把人的目光引向了权力，认定谁获得了权力，谁就实现了人生的价值和意义，谁获得的权力越大，谁实现的人生价值和意义也越大。从而使激励他人的途径，进一步得到丰富和发展。<br/><strong> <br/>一、七个特征</strong><br/> <br/>所谓权力也就是人能够把自己的意志强加给他人，让无权者和权小者顺从自己的意志的力量。因为权力有大有小，权力大小的差别就形成了严格的等级关系。在价值观念上，这种企业文化强调，强权的合理性与服从的必要性是并存的。也就是说，有权就可以为所欲为，权力就是判断对错的标准，不存在应该不应该的问题。无权和权小的就必须服从权大的，不服从就是不应该。所以，权本等级型企业文化与物本交易型企业文化一样也是一种弱肉强食的企业文化。无权者也可以通过种种途径获得权力，从而让原来的有权者无条件服从。<br/> <br/>1.下对上的绝对的服从<br/> <br/>上司只要下属用双手做事，不需要带上脑袋。让做什么就做什么、让怎样做就怎样做，不允许问为什么。由上司承担责任，结果好坏都与做事者无关。<br/> <br/> 2.上对下的绝对权威<br/> <br/>下属只能听令行事，理解的要执行，不理解的也要执行。上司不允许下属议论、思考事情的正确与否。<br/> <br/>3.上下之间等级森严<br/> <br/>在这种上下关系没有改变之前，上司拥有绝对的权威，对下属可以任意调遣。下属除了听令还是听令，不存在感觉到自己的尊严和价值被贬低的问题，甚至还把这当做一种不可违抗的天命，“父打子不羞，官打民不羞”嘛。<br/> <br/> 4.规章制度只有事先的警告作用<br/> <br/>在这种企业文化中，也强调制定一些管理制度，但这种管理制度不过是一种事先的警告，它可以根据上司当权者的需要，随时随地地调整。比如制度规定迟到罚款30元，如果被老板发现时，老板心情不好，他就会大骂一通，罚款500元。如果被老板发现时，恰好老板有一个好心情，他会说，“是太辛苦了。这次不罚款了，下不为例。以后注意吧。”<br/> <br/>5.没有不变的规则<br/> <br/> 在这种企业文化中，没有什么不变的规则。权大就是规则，权大的可以向下任意发号施令，没有人可以说这不符合授权控制的规则。凡是比他权小的人都只能绝对服从，他没有必要用一个规则来约束自己。<br/> <br/> 6.被管理者只能成为驯服工具<br/> <br/>权小者和无权者以忠为本，越权犯上就是最大的不忠和无理，必须成为没有自我意识的驯服工具。<br/> <br/>7.高度重视秩序<br/> <br/>这种企业文化强调秩序，认为秩序高于一切。不过其内容很简单，就是下对上的绝对服从。<br/><strong> <br/> 二、优缺点<br/></strong> <br/>1.权本等级型企业文化的优点<br/> <br/>权本等级型企业文化的优点概括起来，主要有两点：<br/> <br/>1）、这种企业文化能保证企业运行实现较高的效率。因为当权者一声号令，就可以让所有的人统一行动。所以，企业运行的效率相对较高。<br/> <br/>2）、这种企业文化具有一定的凝聚力。权小者和无权者对当权者的依赖和服从已被普遍认为是自己的天职。<br/> <br/>2.权本等级型企业文化的缺点<br/> <br/>权本等级型企业文化的缺点和局限也有两点：<br/>1）、过分强调服从，从而导致下属的积极性和创造性受到压抑，进而使企业很难通过创新、快速适应市场的变化来实现企业的发展。<br/> <br/>2）、这种企业文化的企业运行风险比较大。整个企业的命运和前途都是由金字塔顶端的老板一个人左右，老板的任何缺点和局限性都会被放大，并给企业带来灾难性的后果。<br/> <br/>3、权本等级型企业文化的两种现实形式<br/> <br/>1）、是强调秩序、威严的强权型企业文化。它强调下对上的绝对服从，并且这种服从是直接通过强权和恐怖来维持的，通过对不服从者施以各种各样的打击和惩罚来驯服不服从者，并以此警告其他员工。<br/> <br/>2）、强调祥和安全的慈父型企业文化。它强调通过上对下的慈爱和保护，而维持下对上的服从、依存和尊敬。<br/> <br/>这两种现实形式，并没有本质上的区别。在强权企业文化中，只要下属无权者驯服、温顺，凶神恶煞的当权者也会像慈父一样，对下施以慈爱和保护。老沃森时代IBM的企业文化就是一种典型的祥和慈父式的权本等级型企业文化。而贩毒黑社会组织则是一种秩序威严的强权企业文化，或者叫强盗企业文化。</font></p><p><font face="Arial">儒家文化中的两个核心观念，直接是权本等级型企业文化的内在要求。一个是“君臣父子”等级观念，它强调“惟上智与下愚不移”的上尊下卑，这也就是权本等级型企业文化的核心观念。另一个是强调权力价值高于一切惟权是从、惟权是尊，这是权本等级型企业文化的行为准则。<br/> <br/><strong>人本企业文化</strong><br/> <br/> 这一类企业文化有四个明显的特征：<br/> <br/>（1）强调民主参与；<br/> <br/>（2）强调平等合作；<br/> <br/>（3）强调利己利人的统一；<br/> <br/>（4）强调通过制度规范来协调各个行为主体之间的关系。<br/> <br/>在人本企业文化中，人的种种欲望都能得到肯定，并认定任何人都有权利寻求所有欲望的满足。人本企业文化与物本交易型企业文化不同。物本交易型企业文化只认定人的物欲价值和生理感官满足的价值，人本企业文化所认定的人生价值比它的内容要丰富得多。<br/> <br/>人本企业文化既包括生命基本需要得到满足，也包括自我价值得到实现，还包括有价值判断得到实现。它认定人是一个伟大的存在，这种伟大既体现在生命的可贵上，又是不可战胜上。权本等级型企业文化在对人生价值的认定上，它不承认人的尊严和个性。；这一点是权本等级型企业文化与人本企业文化的最大差别所在。<br/> <br/><strong>强调民主参与</strong><br/> <br/>人本企业文化认定民主参与为每个人的价值实现提供了条件，人们可以根据自己的实际，选择自身价值实现的途径。民主参与这一特征刚好与权本等级的独裁专制相对立。从而保证了任何一个有所作为的个体不会因为他人的压制而影响其自我价值的实现。<br/> <br/><strong>强调平等合作</strong><br/> <br/>即认定每个个体要实现自己的价值，发展自己的主体性，虽然具有同等的机会，但是单枪匹马、孤军奋战很难成功，必须与他人协力合作。没有他人的合作，个人的主观能动作用就要受到很大的限制。要有效地实现这种合作，就必须以平等为前提，合作不能单方面地把自己的意志强加于人，每个人都为了自身的利益而与他人合作，但这种合作又不允许在任何意义上否定他人的利益。<br/><strong> <br/>强调利己利人的统一</strong><br/> <br/>这也就是说，既要求利己，但又不能损人。既不赞同损人利己，也不高谈毫不利己、专门利人。自己不可能做到毫不利己、专门利人，同时也不奢望有谁能毫不利己、专门利人，为别人的利益牺牲他自己的利益。比如，受聘于董事会的总经理，只有当他为股东赚取足够多的利润，实现企业的发展时，才能使自己的才干得到发挥，实现自我价值。<br/> <br/><strong>强调通过制度来协调各个行为主体之间的关系<br/></strong> <br/>每个人都寻求自己的价值和利益，这就使人与人之间不可避免地发生冲突和对立。因而为了寻求每个个体利益和价值实现的最大化，就必须通过一种所有个体都认同并遵循的规则来约束个体的行动，从而使个体之间的关系得到协调，减少磨擦和对立，这种共同认同并遵循的规则就是企业的规章制度和伦理道德。<br/> <br/></font></p> <p><font face="Arial">“管理咨询思想源于Mckinsey，他是咨询业真正的开创者，但他并不是麦肯锡管理顾问公司成功的创业者。而管理咨询业和麦肯锡的光大出自却麦肯锡第二代掌门人Marvin Bower的努力。<br/> <br/>“从1926年创立到1937年麦肯锡去世，是麦肯锡发展的第一个阶段。1935年的时候，他有一个客户，这个客户叫Marshall Field，是一个大的百货公司，这个公司到现在还在芝加哥。当时经麦肯锡诊断以后，董事会对麦肯锡说，那么你来做吧，由你来执行，他进去后就大刀阔斧进行整改，其风格有点像80年代美国企业整改的风格。后来企业利润是上去了，可是内部的矛盾冲突很大，而且他把公司的文化也做了一些改变，结果老板不高兴了，就跟他讲，你三个月之内如果不改变的话，到年底就要辞职。结果没有到年底他就病了，而且一病就没有起来，1937年他死的时候仍兼任Marshall Field总裁，临死的前一天他跟客户讲‘做顾问跟自己去执行是两回事，要小心一点。’‘做咨询一定不要过多插手客户的内部事务。’从此成了麦肯锡的一条戒律，也成了管理咨询业得以成长的第一个行业行为规范。<br/> <br/>“1938年到1956年是麦肯锡奠定基础的阶段。Marvin Bower成为麦肯锡的第二代领导核心，他第一次确立了公司的价值观和行为规范，提出注重公司文化的纯洁性。<br/> <br/>“麦肯锡的第三个阶段是1957年到1979年，这个时候还是MarvinBower在掌握这个公司的方向。他提出了公司的国际化，也确立了公司内部管理和提升淘汰率的原则。他提出对待美国以外的办事处的工作人员必须和在美国的员工一样。这意味着什么呢？就是说如果一个办事处一开始赔钱，赔上五年、十年，他的薪水跟在美国是一样的，同时公司要求那些人能够以更大的动力工作。<br/> <br/>“麦肯锡的第三阶段完成了它国际化扩张的任务，它用类似于海军陆战队或者传教士一般的精神培养着麦肯锡的精英政策，直到现在，麦肯锡的员工也是全世界公司里最优秀的。在此期间，他的内部建立了十分完善的考核机制。在美国每三年员工要经历一次残酷的考核和淘汰，有时候一个员工刚刚走下国际班机就接到一张纸，告诉你，你的公司评估不合格，公司已经安排了两三个面试机会，而且都是最好的国际大公司。麦肯锡的这种做法不但没有带来非议，往往还使员工十分感激，同时也有更多的人融入商战的大海，成为优秀的职业经理人。<br/> <br/>1980年至今是麦肯锡的第四阶段，也是它的经受考验期。此时很多人受麦肯锡成功的影响而投身管理咨询业，同行业的成长增加了市场竞争的激烈程度。而且麦肯锡内部也面临人员淘汰率迅速提高的问题，麦肯锡到 1996年为止，从哈佛商学院里一共招了1000人，而留下来的不超过40人， 即MBA招进来只有4％的成功率，时间和人力成本成为挑战的核心问题。这时麦肯锡里的一个故事使大量文科和工程技术人员进入麦肯锡。当时有一个叫格拉特的人，是从实验室环境中进入麦肯锡的，刚进入麦肯锡时他十分不适应，因为周围的人全都是MBA，他们讲的很多专业名词他根本不懂，有几次他几乎被炒掉了，他是当时麦肯锡最边缘的人员。后来在一个客户的项目里，他认为其他自鸣得意的咨询人员的做法是错误的，他大胆地讲了出来，结果客户认为他所讲的是最有价值的，那个晚上他成了麦肯锡纽约办事处的英雄。他的出现大大改变了非MBA不能做咨询的看法，于是有多种人才得以进入麦肯锡。后来这个人成了麦肯锡的总裁。<br/> <br/>“麦肯锡公司经过60年的发展，通过强化核心价值观和公司的独特文化，借助稳健的、注重长期关系的市场营销定位，牢牢占据了全球管理咨询业的霸主地位。他的营销服务强调稳健、保持声望，进行高层次的营销。现在，麦肯锡的名气已经很大了，他不需要再去做很多产品来吸引客户，他要的是不急躁，不犯错误，否则他的大的公司品牌和形象就要受打击，他的客户来源就会出问题。到此为止麦肯锡的企业文化已经形成，其内部管理模式、商务合作模式、外部营销模式经过不断交易而更加融和了，所以说麦肯锡的文化是这三种模式的总和，而企业的一切制度和文化都是交易的结果。<br/><strong> <br/>物本交易型企业文化</strong></font></p><p><font face="Arial">物本交易型企业文化，相对无为出世型企业文化，在关于人的价值观念上是一种进步。它不再否定人生的价值和意义，认定人生就应该有自己的追求。认定人生的意义和价值就是吃好、穿好、玩好。它所倡导的人生价值观念是“人生短暂，需及时行乐”。所以，“得行乐时且行乐”，“花开堪折直须折，莫待花落空折枝”。这种企业文化只强调物质享受的价值和意义，从而让人们为了实现这种物质享受而去努力。它把人与人之间的关系，简化为一种物与物之间的关系，相互之间都是为了金钱和财富而相互利用。通过双方进行的交换，最大限度地获得金钱和财富。金钱和财富的积累也就成了人生的目标和意义，因而谁的钱最多，谁的人生价值就最大。在人与人之间每个人都会为自己的物质利益而争斗，锱铢必较。<br/> <br/><strong>一、五个特征</strong><br/> <br/>这种企业文化的一个最大特征是，可以通过人们对金钱财富的追逐而激励人们的积极性和创造性，从而使提高管理效益成为可能。当人到了无所求的地步，人也就变成了不怕开水烫的死猪。而人只要有所求，就可以用利益来诱导他，这就使管理成了可能。这种企业文化的特征可以概括为五个方面。<br/> <br/>1.金钱、物质利益是惟一能够打动人心的诱惑<br/> <br/>因而用于激励人们行动的惟一措施是金钱和物质。在这里，人们谈论的都是钱，“干这件事可以赚多少钱”，“干好了这件活给多少钱”。钱成了人与人之间联系的媒介，人与人之间都是为了钱而交往和合作。钱是人与人之间关系的一种润滑剂，任何人与人之间的矛盾与不快都与钱有关，也都可以用钱来摆平。<br/> <br/>2.人们高度重视金钱和物质利益<br/> <br/>在人与人相交的过程中，总是锱铢必较。因为金钱、财富是人生价值的惟一体现，而人生总是短暂的，因而对金钱、财富的积聚和物质享乐总是没有终极的满足。每个人都希望获得最多的财富，实现最多的满足。所以在人与人之间的关系上，谁都不会放弃任何一点应该属于自己的金钱、财富和物质享乐。<br/> <br/>3.人与人之间的关系相对简单<br/> <br/>需要他人为你提供什么帮助时，首先就应该想到能给他人支付多少金钱代价。若没有想到这一点，无论对方如何承诺，最后都会成为空谈。在这里，情和义也到了论斤论两的地步。给钱给物就有情有义，不给就无情无义。所以要想员工做好工作，就必须细心地核算给多少金钱才能让他动心，才会使他严格要求自己，付出真心和努力把工作做好。<br/> <br/>4.金钱具有无限的力量<br/> <br/>资本在这种企业中拥有至高无上的权利，资本的所有者可以随心所欲地对工人呼来喝去。工人也认同这一点，他们即使感到内心不平，也能够容忍。“谁让自己没有钱呢？”“有一天我赚够了钱也会像他们一样。”<br/> <br/>5.以奸诈待人<br/> <br/>具有这种企业文化的企业对待客户也是按照能赚就赚、能捞就捞的思路发展的。坑蒙拐骗、假冒伪劣，在他们看来并没有什么不应该。我能通过假冒伪劣坑骗他人，是我的聪明过人，是他人的愚昧无知，而不能说是我的过错。<br/> <br/><strong>二、优缺点</strong><br/> <br/>1.物本交易型企业文化的优点<br/> <br/>这种企业文化的优点，是可以通过金钱、财富的激励而创造出比较高的企业运行效率。因为人们都向往钱，也都在乎钱。所以，钱就对他们具有充分大的吸引力。运用钱就可以把他们的积极性和创造性发掘出来，变成企业的经济效益；同时，在管理操作上也比较简单，干得好就发奖金，加工资，干事的人也会有积极性。<br/> <br/>改革开放初期，中国乡镇企业的发展和私营企业的发展之所以能取得比较好的效益，就与这一点相关。人们普遍贫穷时，金钱、物质利益的需要是第一位的，因为吃饱穿暖是每个人的追求。谁能给较多的钱，我就给谁多干活，从而使乡镇企业和私营企业在设备、技术都比国有企业落后很多的情况下，取得了比较好的经济效益。<br/> <br/>2.物本交易型企业文化的缺点<br/> <br/>这种企业文化的缺点，是难以形成企业的凝聚力，人们都从金钱的角度考虑问题，也就没有人真正关心对方。作为企业的老板，今天有活就给钱让你干，明天没了订单，就让你走人，等有了订单再招人。做工人的，也只是考虑更高经济回报，如果有另外一家企业能够多给三块五块，他会毫不犹豫地辞职，转投于他人门下。<br/> <br/>人们都从金钱的角度考虑问题，两眼都盯着金钱和利益，员工是如此，老板也是如此。没有人从长远的角度来思考企业的发展问题，也没有人想到要从企业的长远规划着想，稳定企业发展并且对人力资源进行规划和投入。老板和员工仅仅是一种买卖和利用关系。甚至老板还会欺骗员工，克扣员工应该得到的工资。<br/><strong> <br/>权本等级型企业文化</strong><br/> <br/>权本等级型企业文化，相对于物本交易型企业文化，在人生的价值和意义上又向前推进了一步。它认定人生的价值不再仅仅是物欲的满足，而且还有物欲之外的心理需求的满足。这种企业文化把人的目光引向了权力，认定谁获得了权力，谁就实现了人生的价值和意义，谁获得的权力越大，谁实现的人生价值和意义也越大。从而使激励他人的途径，进一步得到丰富和发展。<br/><strong> <br/>一、七个特征</strong><br/> <br/>所谓权力也就是人能够把自己的意志强加给他人，让无权者和权小者顺从自己的意志的力量。因为权力有大有小，权力大小的差别就形成了严格的等级关系。在价值观念上，这种企业文化强调，强权的合理性与服从的必要性是并存的。也就是说，有权就可以为所欲为，权力就是判断对错的标准，不存在应该不应该的问题。无权和权小的就必须服从权大的，不服从就是不应该。所以，权本等级型企业文化与物本交易型企业文化一样也是一种弱肉强食的企业文化。无权者也可以通过种种途径获得权力，从而让原来的有权者无条件服从。<br/> <br/>1.下对上的绝对的服从<br/> <br/>上司只要下属用双手做事，不需要带上脑袋。让做什么就做什么、让怎样做就怎样做，不允许问为什么。由上司承担责任，结果好坏都与做事者无关。<br/> <br/> 2.上对下的绝对权威<br/> <br/>下属只能听令行事，理解的要执行，不理解的也要执行。上司不允许下属议论、思考事情的正确与否。<br/> <br/>3.上下之间等级森严<br/> <br/>在这种上下关系没有改变之前，上司拥有绝对的权威，对下属可以任意调遣。下属除了听令还是听令，不存在感觉到自己的尊严和价值被贬低的问题，甚至还把这当做一种不可违抗的天命，“父打子不羞，官打民不羞”嘛。<br/> <br/> 4.规章制度只有事先的警告作用<br/> <br/>在这种企业文化中，也强调制定一些管理制度，但这种管理制度不过是一种事先的警告，它可以根据上司当权者的需要，随时随地地调整。比如制度规定迟到罚款30元，如果被老板发现时，老板心情不好，他就会大骂一通，罚款500元。如果被老板发现时，恰好老板有一个好心情，他会说，“是太辛苦了。这次不罚款了，下不为例。以后注意吧。”<br/> <br/>5.没有不变的规则<br/> <br/> 在这种企业文化中，没有什么不变的规则。权大就是规则，权大的可以向下任意发号施令，没有人可以说这不符合授权控制的规则。凡是比他权小的人都只能绝对服从，他没有必要用一个规则来约束自己。<br/> <br/> 6.被管理者只能成为驯服工具<br/> <br/>权小者和无权者以忠为本，越权犯上就是最大的不忠和无理，必须成为没有自我意识的驯服工具。<br/> <br/>7.高度重视秩序<br/> <br/>这种企业文化强调秩序，认为秩序高于一切。不过其内容很简单，就是下对上的绝对服从。<br/><strong> <br/> 二、优缺点<br/></strong> <br/>1.权本等级型企业文化的优点<br/> <br/>权本等级型企业文化的优点概括起来，主要有两点：<br/> <br/>1）、这种企业文化能保证企业运行实现较高的效率。因为当权者一声号令，就可以让所有的人统一行动。所以，企业运行的效率相对较高。<br/> <br/>2）、这种企业文化具有一定的凝聚力。权小者和无权者对当权者的依赖和服从已被普遍认为是自己的天职。<br/> <br/>2.权本等级型企业文化的缺点<br/> <br/>权本等级型企业文化的缺点和局限也有两点：<br/>1）、过分强调服从，从而导致下属的积极性和创造性受到压抑，进而使企业很难通过创新、快速适应市场的变化来实现企业的发展。<br/> <br/>2）、这种企业文化的企业运行风险比较大。整个企业的命运和前途都是由金字塔顶端的老板一个人左右，老板的任何缺点和局限性都会被放大，并给企业带来灾难性的后果。<br/> <br/>3、权本等级型企业文化的两种现实形式<br/> <br/>1）、是强调秩序、威严的强权型企业文化。它强调下对上的绝对服从，并且这种服从是直接通过强权和恐怖来维持的，通过对不服从者施以各种各样的打击和惩罚来驯服不服从者，并以此警告其他员工。<br/> <br/>2）、强调祥和安全的慈父型企业文化。它强调通过上对下的慈爱和保护，而维持下对上的服从、依存和尊敬。<br/> <br/>这两种现实形式，并没有本质上的区别。在强权企业文化中，只要下属无权者驯服、温顺，凶神恶煞的当权者也会像慈父一样，对下施以慈爱和保护。老沃森时代IBM的企业文化就是一种典型的祥和慈父式的权本等级型企业文化。而贩毒黑社会组织则是一种秩序威严的强权企业文化，或者叫强盗企业文化。</font></p><p><font face="Arial">儒家文化中的两个核心观念，直接是权本等级型企业文化的内在要求。一个是“君臣父子”等级观念，它强调“惟上智与下愚不移”的上尊下卑，这也就是权本等级型企业文化的核心观念。另一个是强调权力价值高于一切惟权是从、惟权是尊，这是权本等级型企业文化的行为准则。<br/> <br/><strong>人本企业文化</strong><br/> <br/> 这一类企业文化有四个明显的特征：<br/> <br/>（1）强调民主参与；<br/> <br/>（2）强调平等合作；<br/> <br/>（3）强调利己利人的统一；<br/> <br/>（4）强调通过制度规范来协调各个行为主体之间的关系。<br/> <br/>在人本企业文化中，人的种种欲望都能得到肯定，并认定任何人都有权利寻求所有欲望的满足。人本企业文化与物本交易型企业文化不同。物本交易型企业文化只认定人的物欲价值和生理感官满足的价值，人本企业文化所认定的人生价值比它的内容要丰富得多。<br/> <br/>人本企业文化既包括生命基本需要得到满足，也包括自我价值得到实现，还包括有价值判断得到实现。它认定人是一个伟大的存在，这种伟大既体现在生命的可贵上，又是不可战胜上。权本等级型企业文化在对人生价值的认定上，它不承认人的尊严和个性。；这一点是权本等级型企业文化与人本企业文化的最大差别所在。<br/> <br/><strong>强调民主参与</strong><br/> <br/>人本企业文化认定民主参与为每个人的价值实现提供了条件，人们可以根据自己的实际，选择自身价值实现的途径。民主参与这一特征刚好与权本等级的独裁专制相对立。从而保证了任何一个有所作为的个体不会因为他人的压制而影响其自我价值的实现。<br/> <br/><strong>强调平等合作</strong><br/> <br/>即认定每个个体要实现自己的价值，发展自己的主体性，虽然具有同等的机会，但是单枪匹马、孤军奋战很难成功，必须与他人协力合作。没有他人的合作，个人的主观能动作用就要受到很大的限制。要有效地实现这种合作，就必须以平等为前提，合作不能单方面地把自己的意志强加于人，每个人都为了自身的利益而与他人合作，但这种合作又不允许在任何意义上否定他人的利益。<br/><strong> <br/>强调利己利人的统一</strong><br/> <br/>这也就是说，既要求利己，但又不能损人。既不赞同损人利己，也不高谈毫不利己、专门利人。自己不可能做到毫不利己、专门利人，同时也不奢望有谁能毫不利己、专门利人，为别人的利益牺牲他自己的利益。比如，受聘于董事会的总经理，只有当他为股东赚取足够多的利润，实现企业的发展时，才能使自己的才干得到发挥，实现自我价值。<br/> <br/><strong>强调通过制度来协调各个行为主体之间的关系<br/></strong> <br/>每个人都寻求自己的价值和利益，这就使人与人之间不可避免地发生冲突和对立。因而为了寻求每个个体利益和价值实现的最大化，就必须通过一种所有个体都认同并遵循的规则来约束个体的行动，从而使个体之间的关系得到协调，减少磨擦和对立，这种共同认同并遵循的规则就是企业的规章制度和伦理道德。<br/> <br/></font></p> 看看还是不错的
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