斯金纳谈麦当劳的复兴之路
四年前，吉姆•斯金纳(Jim Skinner)与麦当劳(McDonalds Corp.)其他几位高管苦思冥想，为的是解决一个大问题：从许多方面看，公司的表现都非常糟糕。当时，斯金纳刚刚被任命为麦当劳的副董事长，而且是负责推动公司扭转利润下滑局面的新管理团队的成员之一。 <br/><br/> 三天之后，这个团队制定了一个新的策略，名为“制胜计划”(Plan to Win)。根据新计划，公司不再继续兴建大量新餐厅，而是重点改善现有店铺的运营。他们的目标是：更加快捷而友好的服务；更美味的食品；更吸引人的氛围；更高的价值以及重点更为明确的市场推广活动。 <br/><br/> 坚定不移地执行这个策略使麦当劳迎来了51年发展历史上最成功的一次飞跃，并且帮助麦当劳度过了艰难时期。在前首席执行长吉姆•坎塔卢波(Jim Cantalupo)逝世及其继任查理•贝尔(Charlie Bell)因癌症卸任之后，斯金纳在2004年登上了麦当劳CEO的位置。由于《超码的我》(Super Size Me)以及《快餐国家》(Fast Food Nation)等批评麦当劳食品质量并指责它是美国肥胖症流行的罪魁祸首的电影及书籍的面市，麦当劳经历了一段充满负面宣传报导的灰暗时光。 <br/><br/> 尽管这样，在斯金纳两年前掌印之后，麦当劳的股票已经攀升了约45%，同店销售额及利润稳步增长。如今，每天有5,000万消费者来麦当劳餐厅就餐，比三年半前多了400万人。 <br/><br/> 斯金纳在麦当劳的第一份工作是在艾奥瓦州达文波特的一家店铺作工作人员，当时他只有16岁。他在美国海军度过了近10年的时光之后，重返伊利诺伊州的麦当劳从餐厅经理培训生起步。他并没有获得过大学文凭。 <br/><br/> 最近，现年62岁的斯金纳享用完汉堡包和炸薯条后在麦当劳总部接受了我们的采访，他谈及了从食品反式脂肪到寻找及培养后继管理人才等诸多话题。访谈内容节选如下： <br/><br/> 《华尔街日报》（以下简称：WSJ）：为什么对你来说做得更好而不是做得更大至关重要？ <br/><br/> 斯金纳：因为我们过去的发展经历证明，麦当劳越来越壮大，但是却没有越来越好。我们必须做得更好。你今天在麦当劳的就餐感受必须比昨天更好。如今人们的时间都很有限。他们不想在早上起来之后还得想，“天那，我不知道，我今天要去麦当劳吗？” <br/><br/> WSJ：你将公司的改革成果归功于“制胜计划”。你们是如何制定出这个计划的？ <br/><br/> 斯金纳：基本上是这样的，我们先在一起讨论公司发展过程中存在的一些问题。我们在过去四年中的资本支出约为40亿或50亿美元，兴建了很多店面，但是麦当劳却没有相应地实现巨大的运营收入增长。于是我们决定将精力集中在现有餐厅。 <br/><br/> 我们每天都要确保“质量、服务、清洁”的标准在麦当劳餐厅得到更好的体现。当然还有“价值”，价值非常重要。 <br/><br/> WSJ：你们在菜单和市场推广中都对健康作出了重点的强调。健康和汉堡、炸薯条、奶昔等食物不矛盾吗？ <br/><br/> 斯金纳：我强调的是一种均衡、积极的生活方式。仔细看看我们提供的多种用餐选择你就会明白，我们为了尽力解决这个问题而作的工作或许比其他任何餐饮公司都要多。我们不可能解决全球的肥胖问题，但是我们能做的就是提出更多建设性的意见，并且努力为解决问题作贡献。 <br/><br/> 我们并不是要规定人们每天应该吃什么。我不会对消费者说：“早上起床之后，如果不吃苹果，你就会有问题。”我们要提供多种选择，这样消费者会想，“我可以去麦当劳，因为那里的一些东西让我感觉很好。”但是我们还得记住自己的身份。我们是一家汉堡公司，那是我们的起点。 <br/><br/> WSJ：其他公司都去除了食物中的反式脂肪，麦当劳为什么很难做到这点？ <br/><br/> 斯金纳：首先，你要考虑到麦当劳的规模。我们是一家庞大的企业。麦当劳落实及执行任何改革都需要花费一定的时间。其次，我们希望通过正确的方法来达到这个目标。 <br/><br/> 我们不想只做下意识的反应。在2002年的时候就曾发生过这样的情况。美国的业务部门认为他们已经解决了这个问题，并宣布方法。可是我们通过消费者测试发现食物味道不对。他们的解决方法还不成熟，因此我们不能执行。我认为，如果在减少反式脂肪的同时无法给顾客提供味道最佳的炸薯条，那么我们就不应该草率采用这种方法。 <br/><br/> WSJ：炸薯条是最大的问题吗？ <br/><br/> 斯金纳：我们已经减少了其他产品中的反式脂肪。但是要想做到一点都没有，就要考虑很多因素：使用什么样的油，食品中含的油应该是多少。我们的供应商也应该参与到这个过程中来。如果通过换油来达到零反式脂肪的效果，结果却发现饱和脂肪酸增多，或者新油不太合适，炸薯条的味道也不对了，那么相应的问题就出现了。 <br/><br/> WSJ：你对某些把肥胖问题归咎于麦当劳的批评作出了更直接的回应。你为什么决定采取尖锐的态度？ <br/><br/> 斯金纳：我不知道我已经对外界的批评采取了尖锐的态度。很多人热切地希望麦当劳提供符合每个人就餐要求特点的食品，我们十分欣赏这种热情，但是大多数时候，他们表达的内容与我们的食品质量没有实际联系，我们对食品安全有着极其高的标准。但是作为这个行业的领头羊，我们因此成了众矢之的。我只是觉得，这样是不公平的。 <br/><br/> WSJ：你认为麦当劳会销售有机食品吗？ <br/><br/> 斯金纳：可能会。我们关注各个领域。如果消费者对那些更有利于健康的有机食品有需求，我们会全面采用。我们是以客户需求为导向的。我们对所有的东西进行衡量及测试。我们每天都与餐厅中购买炸薯条的消费者进行交谈。我们不光了解他们对薯条口味的评价，还要了解他们是否愿意再次购买这种食品。 <br/><br/> WSJ：星巴克(Starbucks)有没有改变餐饮业的整体环境？ <br/><br/> 斯金纳：我认为，他们显然使大家注意到咖啡所隐藏的巨大商机。但是如果你实际去看一下它对餐饮业的影响，我想我还不能说它做到了这一点。 <br/><br/> WSJ：你密切关注星巴克的发展吗？ <br/><br/> 斯金纳：我们密切关注所有公司的发展。星巴克是我们关注的一家公司，因为我们认为它非常成功。他们已经作了很多非常棒的事情，但是他们所做的很多事情我们已经作过，比如找到一个很好的概念，然后加以复制。 <br/><br/> WSJ：麦当劳突然连续失去两名CEO后，你成为了这家公司的掌舵人。当时的状况是什么样的？ <br/> 斯金纳：我当时非常非常伤感，不仅仅是因为公司失去了两位杰出的领导，还因为我失去了两位很棒的朋友。这也给麦当劳带来了重创，因此保持公司内部稳定在当时至关重要。公司能度过那个难关要归功于董事会，因为他们成功地掌控了公司的发展路线。 <br/><br/> WSJ：在意外失去两位管理成员之后，公司采取了什么措施成功维持正常运转？ <br/><br/> 斯金纳：我的目标之一是在人才储备工作上做得更好一些。挑选那些潜力巨大、能推动公司加速发展的人。 <br/><br/> WSJ：你是如何向这个目标迈进的？ <br/><br/> 斯金纳：我们每年对人才进行两次评估。我要求所有高级雇员每年进行40个小时的自我发展，我自己也不例外。我还要求他们，挑选两位随时可以挑起重任的接班人。每次我和这些管理人士见面的时候，我们都会讨论他们发展这些候选人的计划。我们可能还会对这两个人选进行一番辩论。 <br/><br/> WSJ：麦当劳仍面临的最大挑战是什么？ <br/><br/> 斯金纳：我很担心大家会自满，安于现状。我们对现状还不满意，而且还有很多事情要做。 <br/><br/> WSJ：你多长时间吃一次麦当劳？ <br/><br/> 斯金纳：几乎每天都吃。 <br/><br/> WSJ：我知道你喜欢Quarter Pounder大汉堡。 <br/><br/> 斯金纳：是的，我喜欢纯Quarter Pounder：不加奶酪、不加调味品，只是面包和肉。 <br/> <p>时世造英雄！换成是别的CEO，在那种情形下，也可能选择一样的做法！最终的是，该公司的培训制度！中国企业多学学！</p>
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