并购市场将成投行新奶酪
-----------------------------------------------------------------------------------海外并购业务的启示
并购业务是海外投资银行的核心业务之一。海外投资银行参与到并购当中，担当并购中买方或者卖方的财务顾问，提供并购咨询服务，包括选择并购对象、利用财务模型进行定价、参与价格谈判、设计融资支付方式、制定并购后的整合方案等等，有时甚至提供过桥贷款，从中获得丰厚的收益。虽然从2001以来，国际并购市场出现下滑，海外大投资银行的并购业务正在遭遇一个非常困难的时期，但是并购咨询业务仍然是投资银行的半壁江山。
业务收入丰厚
以并购业务为主的财务顾问业务为美国大投资银行赚得丰厚收入，即使是2002年全球经济不景气的一年里，高盛仍是从财务顾问业务里面获得了14.99亿美元的收入，超过其承销业务，占投行业务收入的51.16%。在2000年市场状况好的时候，高盛的财务顾问收入更是高达25.92亿美元。美林的财务顾问收入2002年为7.02亿美元，2000年最高时达到13.78亿美元，并购业务已经成为全球大投资银行的核心业务之一。(注：数据来源于高盛和美林的年报)
从全球市场来看，并购市场虽然正在经历低潮，接近1995年来的最低点，但是这个市场的年交易金额仍然有上万亿美元。2002年整个市场交易金额为13156亿美元，这其中有财务顾问帮助的并购业务金额约为11854亿美元。在市场状况好的时候，比如说2000年，全球并购市场的交易金额达到了37081亿美元，其中有财务顾问帮助的并购业务金额约为34677亿美元，这意味着来自这个市场的收入在市场条件好的时候有数百亿美元之多，这是一场全球投行都期望赶赴的盛宴。
市场高度集中
并购市场是一个高度集中的市场，少数市场领先者分享绝大部分的市场。高盛、美林、瑞士信贷第一波士顿、摩根斯坦利、JP摩根和花旗所罗门等顶级投行占据了垄断地位。2002年全美完成的5644宗并购业务交易金额达5600.77亿元，其中有财务顾问参与的交易金额为5140.07亿元。这其中，高盛占据了51%的市场份额，参与的交易总金额高达2621.44亿元，摩根斯坦利占38.26%，美林占35.66%，瑞士信贷第一波士顿占36.36%，JP摩根占33.67%，花旗所罗门占29.3%（因为大宗并购交易经常有两个及以上的财务顾问，所以各财务顾问介入的交易金额大于总交易金额）。包括这六大投行在内，还有花旗所罗门、莱曼兄弟、贝尔.斯提恩斯等排名在前25名的一级投行和次级投行在一起占领了95%以上的市场份额。
2002年全球完成的并购事件交易金额达13155.95亿元，其中有财务顾问参与的交易金额为11853.6亿元，这其中，高盛占据了36.08%的市场份额，参与的交易总金额高达4277亿元，摩根斯坦利占29%，美林占27.18%，瑞士信贷第一波士顿占27.37%，JP摩根占24.62%，花旗占22.96%。
把握高端客户
把握住大客户是这些大投行的制胜关键。世界各行各业的领先大公司都在不断地进行收购、兼并、分立等等活动，以达到抢占市场份额、保持领先地位等目的。这些大型交易动辄数十亿，上百亿美元，甚至上千亿美元，通常都跨国界、跨地区或者跨行业，涉及到非常复杂的政治、经济、法律、文化、税收等等问题，并购操作难度很大，所以这些交易都会聘请投资银行或商业银行的投资银行部担任并购业务的财务顾问，从而为投行带来数百万甚至上千万的财务顾问收入，大客户业务是高额利润区，是大投行们争夺的重点。
世界顶级投行的业务都集中在大型交易。THOMSON FINANCIAL将大型并购交易定义为10亿美元以上的交易，将中型并购交易定义为1亿美元以上，10亿美元以下的并购交易。2002年，在全美范围内六大顶级投行参与的并购交易额平均每起达到20.26亿元，而2001年则为30.48亿元。而除六大投行以外，同样集中在大型并购交易市场上的投行还有7-9家一级投行，这些投行的并购业务交易金额规模平均都在10亿美元以上。这些大投行都非常重视争取和留住大客户，他们将目标市场大型并购交易，注重和客户保持动态联系，并且愿意为客户提供并购后的经常性服务，保持着和客户的良好关系，以期获得大单的交易，投行和客户的稳定关系也给客户带来了直接的好处，比如说节约信息沟通费用和时间、提高效率等等。
系统服务成熟
海外投资银行非常注重长期客户的培养，并且在其最大限度所能够达到的业务范围内为客户提供系统全面的服务，他们将股票承销、债券承销、战略并购顾问等等业务融合起来，为客户提供全面的解决方案，并购业务并不是孤立存在的，而是和其他业务一起构成一个连续、有生命力的业务链。
并购顾问业务本身也是一个完整的系统服务。一般并购业务分为三个阶段———并购计划阶段、并购操作阶段和并购完成阶段。在并购计划阶段，投资银行会提供一系列咨询服务，包括行业的详尽分析、公司的战略分析、业务单元商业模式的分析、目标的条件分析，目标的搜寻和确定等等工作。在并购的操作阶段，并购顾问一般会对并购目标进行尽职调查，设计并购方案，设计定价模型协助定价，参与并购谈判，安排融资方式，设计支付方式。在并购的完成阶段，并购咨询顾问往往会提供后期服务，协助客户进行并购后的公司整合，确保并购能够得以成功。
全面完整的服务框架给客户带来的巨大的便利和收益，帮助投资银行紧紧把握住客户，获得丰厚的收益和持续的业务机会。当然这也要求投资银行注重行业和公司数据库的建立，行业专家和产品专家的培养，以及客户关系管理系统的建立和维护等等。
后起之秀崛起
从全球并购财务顾问业务排名中可以看出，投资银行并购业务的格局在不断地变动当中，如贝尔.斯提恩斯公司和拉则德证券等原来处于第二梯队的公司现在已经开始不断冲击前五名的位置，而在前25名的排名每年也都有一些新的面孔，比如2001年的KPMG，NO－MURA、THOMAS WEISED PARTNERS LLC 和DAIWA ，2002年的ING、STEPHENS INC、MIZUHO FINANCAIL、HSBC HODLDINGS PLC 和QUADRANGLE。新起之秀的一个重要成长模式就是先注重量的累积，从中小型规模并购市场着手，稳步占领这个市场，再量变到质变，向大型规模市场延伸。他们的策略是先把自己定位在具有优势的市场上，在这个市场中做大做强，培养客户，培养品牌，然后扩大市场范围，向高端的市场领先者发起挑战，这种策略是市场后进入者取得突围的一种行之有效的路径。
借鉴海外经验
海外投行的并购业务通过系统的服务、成熟的运作产生了丰厚的利润，其丰富的经验给国内券商拓展该项业务提供了诸多启示：
1、并购业务的潜力巨大。国外的投资银行并购业务已经发展到比较成熟的阶段，而在中国，这样的业务还只是刚刚开始，中国潜力巨大的并购市场将是投资银行的新奶酪。具有强大创新能力的公司将有机会在这个市场获得领先。
2、确立以客户为中心的业务模式，树立全面服务和长期服务的理念。不要将并购业务作为孤立的业务进行操作，抛开有一单做一单的短期业务思路，应该以客户为核心，和客户建立长期、互利的关系，围绕客户的需求进行产品开发和业务操作，提供全面系统的长期服务，和客户共同发展。
3、重视行业及公司数据库的建立。未来并购市场将是战略性并购为主导的市场。战略性并购必然要求投资银行能够提供详尽、深入的行业研究，能够提供大量的可供选择的交易对象，这一方面要求我们的投资银行加强行业的研究，另一方面注重持续积累。
注：本文数据非特别注明，均来源于Thomson Financial.
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