stiger的案例作品：三百复合平衡绩效管理体系实现公司、团队、员工“共赢”-武汉某
<div style="min-height:200px;width:97%;font-size:9pt;line-height:22px;text-indent:24px;margin-top:10px;font-size:13px;word-wrap : break-word;word-break : break-all ;FONT-FAMILY: 宋体"><p align=center><font color=#00611C size=3><b>三百复合平衡绩效管理体系实现公司、团队、员工“共赢”-武汉某民营医药公司绩效管理体系设计咨询实例</b></font><br>作者：stiger</p><p> </p><div style="float:left;padding-left:20px"><p><img src=win/upfiles/200789141818.jpg width=200></p><p><b>背景说明：</b><br> 案例背景：<br> R公司是近两年迅速崛起的民营医药企业，在全国专科医院有较大的影响力，市场占有率位居全国三甲之列。但同时公司在迅速发展的过程中也凸现了不少问题，其中人力资源管理是制约其进一步发展的瓶颈，主要表现在以下几个方面：<br> 1．缺乏战略性人力资源规划，医药后备人才储备不足；<br> 2．由于公司缺乏规范的岗位管理体系，对部门职能和岗位职责没有明确的界定，相互推诿责任的现象时有发生；<br> 3．业务部门的考核仅仅局限在销售额等几个硬性指标上，职能部门无考核；<br> 4．公司没有统一的薪酬管理体系，各部门各自制定了一套的工资方案。<br> 问题诊断:<br> 在咨询前期，我们对R公司的绩效管理现状进行了问卷调查和访谈，结果如下：<br> （一）员工认为绩效考核的主要目的为：调薪、职务晋升、管理员工、发放工资和帮助员工个人更好成长，这与绩效考核的根本目的是促进绩效的改善和提升，为员工素质、能力提高创造机会相违背，这说明了R公司尚未真正树立正确的考核观。<br> （二）半数以上（52％）的员工对公司目前的绩效考核制度不太满意。<br> （三）在考核内容上，R公司考核主要是工作业绩和能力等。<br> </p><p><b>主题内容：</b><br> （一）三百复合平衡绩效管理体系简介<br> 三百复合平衡绩效管理体系是武汉麦立金管理咨询公司在长期的咨询实践中摸索出来的一套行之有效的绩效管理体系。它有效构建了公司整体（大团队）、部门（小团队）和员工的三层目标责任体系和绩效管理体系，实现了“五大平衡”即经济效益和社会效益平衡，短期业绩与长远发展平衡，个人、团队与公司平衡，业务部门和职能部门平衡，业绩好的部门和业绩欠佳的部门平衡。<br> 三百复合平衡绩效管理体系构成：<br> 1．公司员工个人绩效100（K1）：考核每个员工职业化水平和业绩表现（平衡职业素质/价值观、能力与业绩）；<br> 2．部门（团队）目标绩效100（K2）：分四个维度（平衡目标任务、服务、管理与团队）考核每个部门职能范围内目标任务的完成情况及取得的最终业绩和效果；<br> 3．公司整体目标绩效100（K3）：分三个维度（平衡目标任务、管理、团队与人才建设）考核评价公司整体的业绩水平和目标完成情况；<br> 员工绩效K1促进部门绩效K2的实现，部门绩效K2促进公司整体绩效K3的实现，以达到公司、部门和员工的共同成长与发展。如图2.1所示。<br> 大团队-小团队-个人<br> 图2.1: 三百复合平衡绩效管理体系<br> （二）三百复合平衡绩效管理体系在R公司的应用<br> 在进行了组织结构和业务流程优化，清晰界定了部门职能和岗位职责的基础上，我们开始着手在R公司引入三百复合平衡绩效管理体系。<br> 1．观念导入<br> 在绩效管理理念上，麦立金一直倡导“三句话”：<br> “绩效不是考核出来，是靠团队努力、高效执行创造出来的！”<br> “绩效是核心，薪酬是保障，共同构成公司价值管理体系！”<br> “绩效管理核心目标是人才成长、团队发展、业绩改善与提升！”<br> 2．绩效管理体系设计<br> 3．绩效管理的组织实施<br> （1）绩效管理循环<br> 我们在R公司的绩效管理体系设计中，将绩效管理的过程总结为“三次绩效沟通＋一次持续的绩效记录”。<br> “三次绩效沟通”具体指绩效前沟通、绩效中沟通和绩效后沟通。绩效前沟通即绩效目标的确定，也就是员工和其直接上级主管双方在充分沟通的基础上，就绩效目标的设定达成一致意见。绩效中沟通即绩效辅导，直接主管在工作过程中发现员工存在工作情绪或工作出现困难时，给予必要的帮助和指导，以帮助员工顺利完成工作任务。绩效后沟通即绩效面谈，直接主管对员工在绩效周期内的业绩和行为表现进行分析，让员工清楚自己的优点和不足，并就下一绩效周期的改进方向达成共识。<br> “一次持续的绩效记录”即直接主管平时要做好员工在绩效周期内的业绩记录，特别是对业绩有重大影响的关键事件的记录，以确保绩效考核有据可寻，客观公正，避免因主观印象造成的考核误差。<br> （2）绩效考核周期<br> 在绩效考核体系设计过程中，R公司以“月度工作总结＋季度考核＋年度考核”为周期进行考核，这样一方面可以避免因月度考核而增加考核成本和工作负担，另一方面，在每个考核周期内要求一个季度一个小循环、一年一个大循环，每一次循环都要求有提高和进步。<br> （3）精确标准，模糊考核<br> 在绩效考核中，我们倡导“精确标准，模糊考核”的原则，即每一个软性考核维度都给出相应的参考核价标准，要求评估者据此对考核对象进行评估，这对评价者的素质和能力具有相当的要求，要求评估者能尽量客观公正的进行评价。为避免宽大化等评价倾向，对于过高或过低的评分，要求评价者必须提供详尽的事实依据。<br> 三、评价<br> 三百复合平衡绩效管理体系有以下几个特点：<br> （一）它通过实施目标管理，有效促使权力下放，强调部门团队和员工自我管理、自我激励和自我约束。<br> （二）它特别强调团队协作，能有效避免相互推诿责任的现象，有利于改善部门协作关系，增强团队合作意识。<br> （三）它通过动态考核评价每个部门和员工的成长与发展，引导有效的竞争，能够形成“追求卓越、拒绝平庸”的绩效文化氛围，体现了“赛马不相马”原则。<br> （四）它实现了“两变”，即变“为了完成任务来控制人－－通过做事来管人”<br> 的管理模式为“通过培养人，激励人，来实现目标――管好人来更好做事”的管理模式；变管理者“监工”角色为“领导、激励与教练”角色，做到了“以人为本”。<br> （五）它从多角度全面系统进行了考核，真正做到了“公平、公正、客观”。<br> R公司通过建立三百复合平衡绩效管理体系，将员工、团队和公司的绩效有机结合起来，促使员工既要关注个人绩效，也要关心团队绩效和公司绩效；既要重视短期利益，也要注重长远利益，使员工“心往一处想，劲往一处使”，朝着一个共同的目标奋进，实现了员工、团队和公司的“共赢”。<br> </p><p><a href=win/html/c_200789141833407_40.html target=_blank title=查看此案例详细情况><img src=win/images/xq.gif border=0></a> <a href=win/case/vote_case.asp?caseid=40 title=为此案例投上您宝贵的一票><img src=win/images/vote.gif border=0></a></p></div></div> <p>这个案例不错，可惜不够全面！</p><p>楼主能不能发给我？</p> <p>这个叫什么案例,网上一抓一大把.哪一点有新意.不过把平衡计分卡换个角度写,还起了个新名字。个人见解，不要介意。</p><p>还是感谢共享</p><p></p> <p>问下：</p><p>附件信息 在哪儿啊？？？</p><p></p><p><strong><font color="#2c6700">附件信息：<br/></font></strong> 组织管理手册、岗位管理手册<br/>绩效管理手册、薪酬激励手册等</p>
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