好利来：管理精髓在细节
纵观国内连锁业的起起落落，最关键的问题就在于管理模式不成熟，缺乏规范的管理手段，急功近利，再加上国内特许加盟的外在环境比较恶劣，造成了很多特许加盟的昙花一现。好利来也经过了那样一个时期，也面临过管理的瓶颈。但经过了1997年至1999年的调整和改革，基本上跨越了管理的障碍。 <br/><br/> 为了解决管理问题，他们用高薪陆续从肯德基、麦当劳和其它国际跨国连锁食品集团引进四五十名店面经理，到好利来担任门店经理。这些店面经理把在国际连锁集团的管理经验和完善的规章制度都带到好利来，对好利来的流程环节进行了重新规划和改良，逐步使好利来的门店经营走上更规范更专业的道路。 <br/><br/> 为了保证原料的质量，好利来对事关产品品质的原料进行分级管理，对供应商进行不同层次的管理和监督，采用严格的采购、验收制度。 <br/><br/> 对于物流配送，也是采用分级管理的模式。总部建立一个物流中心负责对重要原料和产品的配送，并进行总体的监控和规范；而各地城市也建有自己的物流中心，尤其是天津、沈阳、北京这样的门店数量比较多的城市。 <br/><br/> 从创业至今的近10年中，好利来利用连锁经营模式高速的现金流编织了一张庞大的零售网络。为了稳固市场的领导地位，必须随时调整公司战略。而每一次战略重点的转移，都意味着公司以往积累的经验与知识将面临全面的更新，因此，好利来需要有一种新的促进员工成长的模式与方法。 <br/><br/> 好利来公司就是通过对不同级别岗位的经验、知识进行挖掘，为员工提供学习的途径。并且定期地组织认证与考试，员工通过了企业内部的认证与考试后，可以获得提升、加薪。好利来公司为关键岗位建立了上升通道，比如，为店面经理、领班、城市营运经理、城市公司经理建立了上升通道，并且将每个级别所需要的知识与技能明确出来，员工可以按照上升通道的指引，不断地学习与提高。这样，就将知识管理与员工的激励措施有机地结合起来。 <br/> 讲得有些粗略，能再详细点就好了
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