如何让培训更有效
<font face="宋体"> 当我们说科学技术是第一生产力的时候，我们也可以说人力资源是企业的第一战略资源，而怎样才能更好地开发这个战略资源，让它发挥更大的效益？这当中培训必不可少。但有些企业将培训走过场，有些则将其视为改善绩效的救命稻草……众多的培训误区带来的后果是搭时间、搭金钱、没成效。那么，培训到底应该怎么做？本组专题希望能从战略、方法、咨询、实操几个角度给出一些答案或者思路。 <br/> <br/> 端正认识 <br/> <br/> 别把培训当作福利待遇 <br/> 我与沃尔玛业务经理沟通时，他们说我们没有老板，我们的上司也不叫老板，叫教练。这是一个转变。沃尔玛进军世界五百强，连续3年不断居首位，它的核心战略资源是人力资源。我们讲培训，培训只是人力资源开发当中一个部分，所以我们现在更多关注的是组织培训，不仅在课堂空间里，而且还需要其他多种形式，比如说角色演练、现场辅导、拓展训练等等。 <br/> <br/> 需要什么样的培训 <br/> 员工培训发展，过去我们是作为一种福利待遇，实际上错了。员工的培训、开发的投资是企业的一种人力资源投资行为，是对企业战略资源的投资，投资最大的特点是需要回报，需要通过提升能力改善业绩来回报的。同时培训也是一种激励，是管理的一种手段。 <br/> 企业培训发展的趋势越来越朝着以能力为核心的员工发展系统发展。企业的发展战略逐渐涵盖到培训的领域和范围，包括全员参加和员工核心能力的建设。现在很多培训，在培训目的、计划、层次上覆盖的面是非常有限的，大部分培训局限在中高层干部队伍的培养，老板更关注这些，但是殊不知真正面对客户的、真正第一线打仗的是员工，员工的全员培训，岗位、技能的专业训练非常重要。 <br/> 现在培训的管理状况是缺乏体系。不少企业跟我谈培训需求的时候说，今天我们遇到这个问题，赶紧做一个培训，明天遇到这个问题，赶紧做一个培训，结果是头痛医头，脚痛医脚。另外就是组织整体技能不够，未来的竞争不是某一个人的竞争，而是一个团队的竞争。真正资源的开发是开发一个组织，让一个组织具有活力，让团队在人才结构上能够把各种不同专长的人员结构化，这就是结构化人力资源。 <br/> 企业培训有哪些误区？关键有两个：一个是忽视行为的改变，再就是忽视团队学习能力的建设。 <br/> 整个企业培训目的只有一个，就是提高员工的绩效。企业考核培训人员很有意思，这个年度组织了几次培训，不同的员工参加的培训课时有多少，多少人参加了培训，对培训的满意度有多少，基本就是这些。其实问题的核心应该是你所受训的对象改变了多少，我们有没有可评估的方式和方法。 <br/> <br/> 培训体系如何建 <br/> 培训体系无非是三个方面的内容，第一就是内容体系，培训什么；第二就是方法体系，用什么方法、手段培训；第三就是制度体系，培训不是某一个人的想象，或者认为重要、或者某个老板重视就去做，而是一个企业的法制。 <br/> 我们的整个培训体系框架要解决四大问题：新员工培训如何系统化、管理者培训如何制度化、核心人才的培训如何专业化、业务人员的培训如何持续化。我们要建立一套完善的培训体系，包括整个培训的资源系统，环境、经济和企业面临的状况，还有各个部门，将这些基础要素整合起来。有效的管理模式包括组织系统、员工发展、培训政策、培训管理、讲师管理等，我们都需要思考，所以培训不是简单地找个课程上，找讲师讲课就完了，这是一套系统。 <br/> 到底从哪里开始建立这个系统？就是从明确组织的核心能力开始。我们对现有人力资源的状况是不是了解，人力资源的标准和相关要求是什么，这些我们是不是清楚，如果清楚的话，对人才的选拔、业绩的管理、员工的发展就非常清楚了。 <br/> 在培训管理体系当中，我们要建设企业的核心能力体系，要对员工的能力进行了解，进行分析，能力符合要求的该怎么做；能力不符合要求的该怎么做，所以企业的人力资源管理的核心就是对能力的开发与管理，职业发展管理、员工绩效管理也是能力管理，包括企业找到合适的人也是能力管理。绩效管理系统建立了，培训体系多少也有培训制度，招聘也有制度，但是中国企业缺乏对能力管理的人力资源系统，而这恰恰是有效开发人力资源的基础。 <br/> 对于培训规划的要素，我认为有三个层面：组织系统、课程系统、内部讲师系统。组织系统，包括培训课程、人员、预算、教材、设备，这些不是简单的工作，有一个标准化和规范化管理的问题。课程系统每个企业都不一样，因为企业的类型不一样，所处的阶段和面临的问题不一样，当然有一些是通用课程，我们设计上可以丰富多样，但一定要有针对性，符合战略和业务发展需要。为什么特别强调内部讲师系统？未来真正能解决问题的还是靠企业自己的人，企业中的优秀经理人承担着训练下属、培养员工的职责。中国企业有很多方面不够成熟，也可以借助外力，这也是非常必要的。 <br/> <br/> 培训计划怎么做 <br/> 如何将企业的战略转化为培训计划，这是培训经理必须思考的问题，离开了企业的战略，再做什么样的培训计划都是不管用的。而计划成功了，你的培训也就成功了一半。 <br/> 做培训要对企业的战略非常了解，为什么叫基于战略的培训管理？因为清楚公司的战略和业务流程，才能对企业提供支持和服务，你对企业的战略不了解，做培训有什么意义？工作目标就是要建立企业与个人双赢的培训体系。什么是双赢？一方面满足公司老板的需求，也就是战略的需求，同时满足员工个人成长的要求。这两者之间找到一个平衡点，要了解公司的目标和员工的目标，必须和年度绩效考核挂钩。 <br/> 培训内容大致分三个层面：态度、知识、技能。制定培训计划有四个要素：培训需求、培训课程、选择有效的培训资源、获得公司管理层的绝对支持。 <br/> 不管做什么培训计划，最后要评估审核，是否我们的培训计划让大家共同参与了，是否取得相关人员的合作和帮助，所分析的信息是不是准确，是否有太多的变数和不切实际的前提，执行的前提是否明确，是否和公司的政策目标方向一致，是否有足够的预算，培训如何进行等等。 <br/> <br/> 培训效果怎么评估 <br/> 培训重要的就是要应用，怎么应用起来，就是要加强追踪评估。评估四个方面：学员的反应、学员当场的学习成效、学员的行为有没有明显的变化、组织的绩效有没有提高。这就要规定一个程序，比如培训的有效性和效率性如何评估。第一，谁对评估负责。人力资源部做什么，业务部做什么，企业真正的人力资源主管就是一线部门经理。对员工能力和绩效的分析是建立在日常基础上，绩效评估解决工作结果问题。第二，解决能力的问题。哪些能力成长了，哪些能力不够，这恰恰就是我们做评估的关键点。 <br/> 衡量培训效果有几个标准，一般来说包括结束时的感受、工作习惯、组织习惯、企业的核心能力和企业的经济效益。这些方面都可以设定相应的评价工具。 <br/> 最后就是培训工作的回顾总结。当有效评估体系建立了、当相应的培训实施了，我们关心的是什么，是培训工作如何回顾，公司年度培训工作怎么做，年中培训怎么做，部门季度怎么做，都要制度化。 <br/> 今天我们要求培训，就像我们吃饭一样，是一种能量的积蓄，是势能的积累，我们一方面要找到合适的人，更重要就是在战争中学习战争，在实战中长知识、增才干，特别要关注员工核心能力的设计、开发、养成，这样才能支持企业人力资源的战略。 <br/> <br/> 培训管理体系建设的目标 <br/> <br/> 1、员工培训及发展管理手册。 <br/> 2、成立培训管理委员会。 <br/> 3、规划培训课程体系。 <br/> 4、编写培训管理标准操作流程。 <br/> 5、完善内部讲师管理制度。 <br/> 6、建立员工自学中心。 <br/> 7、编写核心培训课程教材。 </font><br/> 找对方法 <br/> <br/> 让培训创造高价值 <br/> 很多企业认为培训投入很多，但产出很少，培训走过场。员工抱怨培训没有用，没有太大价值。培训到底怎样开展才能为企业带来高效益? <br/> <br/> 培训调研，有针对性才有高价值 <br/> 对症下药的培训才能解决企业的问题，这就需要开展培训调研。要真正调研出人员的需求，关键要做好以下几项工作。 <br/> 确定调研参与者：让任职者本人和上级一起参与，人力资源部起组织和协调作用，这是因为对具体岗位的需求，任职者和上级是行家，他们对岗位知识要求相对清楚，而上级在场，可以进行有效的补充；同时，也可以避免人员盲目提要求、盲目培训的状况。对于比较复杂的技术性/管理型岗位，还可以有相关的技术专家或咨询顾问参与，这样了解的信息会更加真实。 <br/> 设计合理的调研流程：首先要根据企业的战略发展、岗位技能需求、人员绩效差距等了解人员应该掌握什么知识技能；然后分析人员现在掌握的程度，还欠缺什么；下一步就是对人员需求汇总整理，按照轻重缓急排序；最后就得出人员真正的培训需求。当然，这其中每一步都可以继续细分：人员需求包括知识、技能等，知识里面可分专业知识、相关知识，技能也可分为操作技能和通用能力等。掌握到什么程度，还可分为初步了解、基本掌握还是完全精通等等。 <br/> 汇总不同人员的共性差距，形成企业总体的培训需求，根据需求设计，就可以形成企业分层、分类的培训课程体系。如按职能分：销售系列、生产系列、技术系列等；按人员职位层级分：基层操作人员、中层管理人员、高层决策人员等。而根据人员的类别层次有针对性培训就避免了人员深浅不一、赶时髦、一窝蜂的现象。对人员的共性需求，企业集中重点培训，而对人员个性差距，根据具体情况，采用辅导、进修、自学等方式来解决。 <br/> <br/> 培训组织，细节决定成败 <br/> 许多企业按照需求组织了一场培训，经常会发现因考虑不周、缺这少那，造成培训效果不好。这主要是由于不注重培训细节，导致期望很好的培训以失望收场。 <br/> 培训课程设计：涉及到具体课程的培训，最好还需要进行一次专项调研，尤其是请外部讲师授课时更有必要，要把人员对此课程培训的问题点、关注点写下来，包括人员对以前培训的不满，原先做过的各类培训状况等，把这样的调查结果反馈给培训讲师，让讲师有针对性地设计，这样就可以有效地避免培训解决不了实际问题的看法。 <br/> 讲师选择：讲师分内部讲师和外部讲师两类。对外部讲师甄选尤其注意：聘选讲师一定要根据本企业的实际需求去聘请，既要避免盲目求名气，也要避免盲目杀价、贪图便宜的状况。另外，聘请外部讲师，时间一定要注意。对重点课程，一定要提前预定讲师，因为知名讲师日程安排比较紧。根据经验，可提前2-3个月左右。 <br/> 培训准备：培训准备是出问题较多的环节，这时制定一个倒计时的活动安排表是个好方式，把培训组织过程中需要的各类准备事项按照时间次序全部填到表上，并确定具体的责任人和检查人。如提前2个月，要与讲师联系确认，提前1个月要做培训课程调研，并把结果反馈给讲师；提前10天要确定场地设备情况；提前7天打印讲课资料、下发培训通知；提前3天左右讲师行程确认、各类评估表格印制；提前2天各类辅助材料准备完毕；提前1天布置会场、调试设备、安排接机等等。 <br/> 培训实施：许多组织者常常感觉到讲师来讲课了，工作就完成了。殊不知这个时候也有许多陷阱摆在那儿，最常见的问题有：讲师的跑题、培训的冷场、次序的混乱、各类培训材料的紧急准备等等，这就需要组织者事先准备好各类解决方案和应对措施，如：带头配合讲师的活动，避免冷场；把人员的意见及时反映给讲师，让其作相应的调整，安排专人负责各类材料的应急准备等等。 <br/> <br/> 培训应用，把知识与制度相结合 <br/> 培训结束后，还需要做好几个工作才算圆满。 <br/> 培训评估：检查培训有没有效果，值不值，在培训前就应该设定相应的目标，如本次培训要达到什么效果，通过什么手段测评等。培训结束后，通过考试、考评、现场操作、提交培训心得/报告等各种手段，就可以有效地对培训效果进行衡量。 <br/> 培训应用：培训结束后，最关键的是要把培训内容用于日常工作中，促使人员形成良好的行为习惯。企业需要设定相应配套实施措施，来保证人员的学习效果，如时间管理、计划管理课程，就要求人员根据时间管理法则列出每天或每周的工作计划，并作为日常工作检查的依据。针对销售技巧培训，要通过定期的人员模拟实战、角色扮演等趁热打铁，强化培训效果。针对企业外派培训，要让他们把学到的知识讲授给其他人分享等。而把培训效果与考核挂起钩来，强化人员的行为，这样的效果会更佳。 <br/> <br/> 培训支持，培训是个系统工程 <br/> 如果企业的培训有声有色，培训几方面也做得很好，但这时培训也不一定为企业创造价值。这主要是因为：没有其它措施的支持，单靠培训的力量是有限的。从总体说，有两个工作要做好。 <br/> 端正思想：来自管理高层的支持和重视是培训成功不可或缺的因素。高层的支持不仅包括费用方面的支持，还需要他们的亲身参与，包括作为培训讲师给人员授课，作为人员接受培训等。同时，直线经理作用必不可少。培训更多的是日常辅导、在职学习等，这就需要直线经理充分做好育人的角色，把自己技能提高的同时，把部属技能提升上去。另外，让公司的全体员工确实认识到培训的重要性也非常关键。“人们往往并不按照正确的或必须的去做，而是按照要考核或奖励的去做。”企业需要制定一套明确的奖惩激励制度，向人员表明培训及课程对他们的重要性及对他们职业发展的帮助会提高效果，把人员由“让我学”变成“我要学”。 <br/> 制度设计：企业出现的很多问题往往与管理有关，管理问题不解决，光培训员工的技能是无效的，所以系统的培训首先应当从解决问题的根源——管理着手。通过科学的职位分析，列明每个岗位所需要的知识技能；通过考核体系的设计，让人员明白自己与企业期望之间的差距，了解自身不足。让每个人知道自己的职业生涯发展，让他们奔着希望目标前进，参与培训学习的动力就会大大加强。 <br/> 总之，要让培训产生高绩效，就需要企业从认知层面、操作层面和制度层面一齐下手，系统的解决，这样培训就会真正提升人员的综合素质，为企业带来高价值，促进企业的可持续发展。 <br/> <br/> 企业培训的三个出发点 <br/> 一是要求管理层加强对人力资源开发的认识，并且作为企业运营中的重要战略性决策。 <br/> 二是要求细化，针对性强。很多培训像撒胡椒粉，大家都参加，但是针对职位特点、针对某个方面应用技能的训练非常少，做得也不专业。一说培训大家都来，但是对能力的要求和现状之间的差异不一样，我们的培训要做到员工需求普遍性和公司战略针对性之间的有效结合。 <br/> 三是业务部门的业务发展要求对于职能部门、其他部门会提出相应的要求。 <br/> <br/> 排除障碍 <br/> <br/> 谨防“培训后遗症” <br/> 最近，参加一论坛时遇见在卷烟企业当培训主管的朋友，他说，自从他们企业建立了培训系统以后，员工和主管们都非常积极地想参加培训以提升自身的综合素质，企业也想建立学习型组织来提升竞争力，所以非常乐意给他们提供培训机会，加上企业经济效益非常好，基本上国内比较时髦的课程、大牌的老师都到他们企业做过培训，前期培训的效果非常好，但过了一段时间以后，问题出来了，他们发现很多员工和部分主管，每次培训完就感到神清气爽，“自我”高度膨胀，可是过了两三天就开始垂头丧气，如果不参加新的培训，不被培训师“励志”一下就觉得心里不踏实，所以他现在的任务就是四处寻访新的培训来医治这些“缺水的大白菜”。朋友说到这儿，我明白了，他们企业的员工和主管已经得了“培训后遗症”。 <br/> “培训后遗症”的10大症状 <br/> 我们把因参加培训后而产生的各种不良效应，统称为“培训后遗症”。上面讲的状况只不过是培训后遗症中的一种“依赖症”而已，以下是“培训后遗症”的10大症状。 <br/> 抗药症——表现为由于求知欲望太强或者太弱而对培训怀有强烈的排斥心理，无法以正常心态接受新知。听到培训，多半会花心思准备尽可能多的防范武器，以阻挡外来入侵者。培训时常有备而来，出其不意。培训后洋洋得意：“看谁耐何得了我！” <br/> 厌食症——表现为对事业毫无进取心，没有丝毫的培训欲望，听到培训，多半情绪烦躁，对培训充满反感、厌恶，先是拒绝后找替补，实在不行，也可临时“献身”。培训后长舒一口气：“终于熬到点了，简直是活受罪。” <br/> 眩晕症——表现为参加培训之后对自身能力估计过高，头脑高度发热，对未来事业走向没有正确的认识，过于乐观，盲目自信。 <br/> 肥胖症——表现为所参加的各类培训过多，培训频率过高，造成思维肥胖症。培训后很多人无奈地说：“培训就是那回事，种类虽然不同，但类似的内容我被迫听过多次了，我都厌烦了。” <br/> 肠胃症——表现为对不同的培训适应性很差，往往造成消化不良，典型病历是对国外培训机构的课程水土不服，根本无法适应。连高层经理都抱怨：“那些先进的理念和方法很好，但我们企业实现不了，甚至会和我们企业的文化相冲突。” <br/> 抑郁症——表现为不参加培训还好，参加培训后却感到自身差距巨大，彻底丧失进取心，从此一蹶不振，表现极为不自信。 <br/> 夜盲症——表现为求知欲极强，然而空有一腔热情，所参加培训既无针对性又无目的性。销售经理反映：“老师是讲得好，我的老总特别欣赏。可他根据培训提出了不切实际的目标和要求，我们现在都骂那该死的培训。” <br/> 多动症——表现为参加培训之后，变得浮躁，频繁换岗，跳槽，无法踏实工作。很多老板伤心地说：“以前我挺看得开的，但培训后走了很多人，现在我觉得投资培训亏大了。” <br/> 依赖症——表现为听到培训，多半极度兴奋，大有获取意外财物之表象。多吸收才是真的，不过这大脑可得善待，累坏了，你赔得起吗？这类人，典型的口头禅：“这些你知道什么，我们上次那个培训的XX老师都说了，就得这样做，人家可是名师。” <br/> 恐惧症——表现为听到培训，多半心跳加快，神经高度紧张，记忆中即将消失的一幕会再现心头，只听他提高八度嗓音：“那该死的培训，害惨我也。” <br/> <br/> “培训后遗症”产生的原因 <br/> 一是因为我国企业培训起步较晚，特别是中小企业对培训没有正确的认识，总认为培训是企业的成本，希望用最少的钱，解决所有的问题，最近笔者就接到这样的培训要求，两天课程，要求培训内容包括MTP、执行力、渠道管理。这样的培训有效果吗？有些企业仅仅把培训当作一种吸引人才的手段或当作福利；有些企业认为培训与公司未来发展没有多大关系；有些企业是培训内容过度超前；有些企业是培训毫无目标性或针对性；还有些企业是把培训当作一种游玩、休息放松方式来看待。 <br/> 二是因为企业培训是系统工程，效果不是显性的，不可急功近利。国内企业培训与国外的一个显著差距是，前者往往是为了问题而培训，带有一定的突发性和随意性，而国外优秀企业的培训则带有很强的计划性与前瞻性。国外优秀企业的培训目的比较鲜明，并有一定的理念和操作方法。每年他们都会对培训计划有一个比较完整的定义和鲜明的主题，比如今年是改进销售方法的培训，明年是改善客户关系的培训。 <br/> 三是培训机构、职业培训师没有很好诊断企业培训的需求，合理制定培训内容。有些培训师的做法是太注重课堂效果了，给大家做游戏，让大家兴奋，但受训者回去后就反思我学了什么，不就学了几个游戏？过后就会出现对培训产生误解及无效或负效果。而一些非正规的培训机构不管是培训对象还是培训内容都是拿到篮里就当菜，对学员一味地煽动或者是灌输。许多国内企业喜欢把培训机构比作医生，自己比作病人，病人必须听医生的。实际上，培训机构水平再高，也不能取代企业的日常管理责任。培训机构的作用仅是提出具体建议和培训计划，并协助企业去实施，而不能越俎代庖。 <br/> <br/> 对症下药、斩草除根 <br/> 如何消除“培训后遗症”，这是一个仁者见仁，智者见智的问题，不会有标准的答案。但有几个方面值得注意： <br/> ◆要与公司发展战略相关，高层要支持； <br/> ◆要符合预定的人力资源策略； <br/> ◆事先了解培训的需求，明确培训目标； <br/> ◆明确培训对象和具体培训预算； <br/> ◆培训内容的选择要有针对性或与工作内容相关； <br/> ◆选择好合适的培训机构和培训师； <br/> ◆合理选择培训的形式，作好时间、地点等安排； <br/> ◆要有一套培训的考核和评估体系； <br/> ◆对培训效果要进行跟踪和推进运用。 <br/> 培训不是打针吃药，企业最好不要希望培训能够解决企业的一切问题，其实培训就像按摩保健，只能起到活血通络的作用。以前我们为一零售企业的店面做过一年的培训和咨询，每次我们会把培训的评价反馈给现场管理部和各部门的值班经理，并定期了解服务管理者的反馈。同时我们要求他们企业的培训人员也不定期去货场抽查，了解相关技能的应用情况。在激励方面，有奖有罚，表现优异的奖，表现不尽如人意的给予指导和监督，表现不好的进行相应的处理，效果还是不错的。 <br/> 当然，要从根本上消除“培训后遗症”，不仅需要在管理上倡导个性化、有针对性的培训，而且需要加强培训效果的跟踪，要引导培训学员将理论应用于企业实践。把培训会做成案例会，这一直是很多大企业所推崇的。在公司开会的时候，大家都要带着案例来，跟老师互动。要求所有的人就谈一年之内工作的案例，成功失败都可以，请专业培训、咨询机构做案例的人评审这个案例的好坏。这样既省资源，针对性又强，培训后效果也好。 <br/> 要想让培训产生正效应，还必须重新审视你的企业文化、企业管理体制和发展阶段，甚至还要与其它问题一起考虑，比如企业的变革等，因为培训与这些方面紧密相关。 <br/> <br/> 做培训计划要考虑的原则 <br/> ★事实和需要 <br/> ★企业的经营目标 <br/> ★怎么投入少产出多 <br/> ★创造有价值的课程 <br/> ★量力而行 <br/> ……… <br/> <br/> 个案分析 <br/> <br/> 惠普：实施比理念更重要 <br/> 惠普公司的理念是，企业是由人构成的，只有聚集了最优秀人才的企业，才能在竞争中获胜。根据这一理念，惠普培养了全球最有市场竞争力和最有敬业精神的员工队伍。 <br/> <br/> 培训和发展不仅是培训部门的事? <br/> 经常有人讲培训做得好，必须高层支持。举个例子，首先是给钱。每年的培训经费是多少，拨下来。很多企业一旦当经营出现问题，要削减成本的话，首先砍的是培训，因为培训不是立竿见影的工作。惠普不会砍培训。惠普制定了这样的政策，一旦制定了培训计划，当时若不到场，马上会收到一个书面警告，书面警告在惠普员工里是影响非常大的一件事情。第二就是惠普公司的理念是培养一流人才，和中国共同成长。在IT界，有的公司的经营理念是随时更新落伍的人，而惠普讲的是保留和培养。在惠普找一个公司工龄5年以上的人相对比较容易。高层管理的支持还有一点，在惠普，你到一定的级别必须授课，如果不授课你就上不去。通过这些政策，体现了一点就是培训不是培训部门的事，需要创造一个氛围。 <br/> 人力资源部做什么？一定要有培训计划，设计有关的培训方案，再就是培训结束以后考察员工的满意度。做培训评估，我们95％以上的培训也就做第一级。员工达到4.2分以上的，我们就认为培训结束了。 <br/> 平衡业务和员工个人发展需求的人，则是业务经理。督促员工改变行为是业务经理的责任，因为你天天跟他在一起，你可以看到他是否把学到的东西在平时使用了。作为员工就是要用培训的东西，而作为经理就是督促他。 <br/> 惠普一直说实战，我不知道大家怎么理解实战，我们说的实战有点类似于八股文，严格告诉你，你做这个事情第一步要做到什么程度，第二步做到什么程度，然后第三、第四、第五……比如我们有一个企业战略规划，如果你是一个部门经理，就要做你部门的战略规划，你的上司检查你工作的时候就看你是否按照规划做，看你是否把学到的东西用在这上面。大家都在做培训，差距就是有的比较粗放，我们的比较严格，严格的就是看你是否按规划做。 <br/> 一个新员工进公司，员工的个人发展首先的责任人是你自己而不是你的老板。公司有成套的培训计划，告诉你应该学什么，除此之外，你要学什么，你自己到网络上面挑选。如果你没有完成目标，你说公司没有给我培训，这个理由公司是不接受的。 <br/> 培训和发展是大家共同的责任，铁路警察各管一段，作为培训部门，你的职责是按照公司的核心竞争力，设计最佳的培训课程，然后组织实施达到培训最后的考核标准。其后他是不是改变业务行为，是业务经理关注他。 <br/> <br/> 我们有很多事情可以做 <br/> ——工作分配。 <br/> 怎么帮助员工成长？惠普公司在岗位轮换方面做得非常到位。怎么换？通过政策鼓励员工进行岗位轮换，惠普公司岗位空缺在公司里贴广告，你会看到职位的要求和考核等等必要的条件，什么情况下你有权申请这个职位？第一就是在目前的职位工作满一年。第二就是在去年绩效评比中你不是最差的5％，言外之意绝大多数的人都有资格申请这个职位。你向经理传递简历，一旦录取，你的经理无权阻碍，他能做的就是迅速再发一个贴子，让大家知道又有一个空缺了。这是我对惠普的理解，通过做具体的实事，激励员工换工作岗位，增长各种各样的工作经验。 <br/> 再就是给员工分配具有挑战性的工作，一旦出现一个难题，给他一个机会，让他表现自己。除此以外还有就是导师计划，所谓导师就是找一个师傅，但是这个师傅不应该是你这个部门的，一定要跨部门，跨部门的目的就是让他接受多元化管理的熏陶，了解其他部门的运作模式，跟其他部门进行多方面的合作。因此当一个人成为部门经理以后，你需要做的就是到其他的部门找一个人作为你的师傅。 <br/> ——辅导与反馈。 <br/> 第一步就是经常提供良好的建议。谁提供？是搞培训的人吗？不是，是业务经理，就是看你学到的东西是否真正在用。在惠普我们讲项目管理，第一步要做什么事，第二做什么，第三怎么做，都有非常明确的标准。我检查下属工作的时候就是看第一步做什么，第二步做什么。但是我发现一些企业，领导指导下属太粗放，不敢说他学过，或者他学过，但他讲得也是太粗放，所以他无法指导手下到底怎么做。 <br/> 360度反馈，看他的能力是否具备，请不同的人提供自己的观点。 <br/> 培养人才不只是搞培训人的职责，首先公司方面有职责，其他部门的人要对你有帮助，再就是你的领导对你有帮助，这是多方面的业务。 <br/> ——培训效果的评估。 <br/> 第一就是培训结束以后请大家填反馈表。第二就是培训以后考试、认证。第三就是3个月或者是半年以后看他的行为是否有所改变。第四就是看回报率。在这四种方式里，我们做了统计，世界五百强，百分之十几做到第二级，做到第四级的只有不到3％，为什么？因为太花精力。搞这种评估——培训以后结束了，再评估又能对培训带来什么影响？搞培训的人非常清楚自己，只要我做到这点我的工作就已经很好了——降低他的工作压力。提高培训的效果不是通过评估做的，恰恰是在评估之前把那几件事情做好。影响培训的效果不外乎就是老师、学习的环境等等。培训的环境——整个公司上下都非常注重人才的培训，一旦这个人报名要上课，他的经理就知道要人替他处理必要的工作。 <br/> 我对惠普的一个感受是，一件事情定下来以后，一直做下去，实施能力比较强。惠普开发了哪些新的管理理念，除了惠普之道其它的真的好像没有，就是把一件事情做得非常具体，非常可量化，做到任何人都能对你指导——只要他学过。最后的成果是40％的学员在18个月内得到了提升。 <br/> <br/> 在培训中应坚持的基本原则 <br/> 1、要预先制定培训后期望达到的目 <br/> 标是什么。 <br/> 2、对培训的组织者、授课人、参加培 <br/> 训者都要有及时的考核和评估。 <br/> 3、参加培训者要能从培训中有收获、 <br/> 有满足感。 <br/> 4、培训方式多样化。 <br/> <p>好帖子，好帖子！~有空机会认识一下作者</p> <p>07年的帖子，对培训的思考了</p>
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