谁在领导集体跳槽？
<font face="宋体"> 在各种员工跳槽行为中，由一个经理人带领着一组人有计划地加入另外一个组织的集体跳槽已经在职场中屡见不鲜。有些组织尽力采取各种方法降低集体跳槽带来的危害，包括事发后的危机公关和澄清等。不过更积极的方法是能预先控制和识别集体跳槽的领导者。 <br/> 通过对众多发生集体跳槽事件的领导者分析，我们发现集体跳槽的领导者年龄大多集中在40岁左右。根据艾德加·施恩（Edgar Schein）教授的生物社会生命周期模型理论，人们在30岁和40岁过渡期会出现一种重新思考、评估现状并做出改变行为的心态。换句话说，年龄过渡期往往是人们进行重新选择的阶段。 <br/> 处在30岁过渡期的人们，因为具备了一定的经验和能力，希望有更加广阔的空间，同时具有非常强烈的创业冲动。在组织中，处在这个年龄段的员工是最不稳定的。但这种跳槽通常是个体行为，所以它发生的频率虽然较高，对组织还不至于构成致命的影响。 <br/> 而40多岁的经理人，无论是在工作经验还是在人际关系方面都已经具备了相当的基础。同时，如果他的领导风格被下属接受，他的离职就会让下属产生强烈的跟随动机。所以，从预防的角度看，组织需要特别注意年龄在40岁上下的职业经理人，他们离职所产生集体跳槽的可能性要更大。 <br/> 集体跳槽中的领导者通常是具有市场导向的职业经理人。为什么近两年来集体跳槽频频出现？一个非常重要的原因是我们已经开始形成可观的职业经理人队伍及其市场。当职业经理人队伍在上个世纪80年代开始建设时，市场上还不具备足够数量和质量的人才进行流动。而今天尽管职业经理人队伍还远称不上完善，但比照以前，那些活跃在企业中的经理人心态更加成熟了。他们摆脱了传统的职业习惯，正在以对自己负责、对职业负责的态度来看待自身的发展。具有市场导向的职业经理人在为组织带来成长和收益的同时，也在用市场的规则和职业的成熟与组织打交道。因此组织需要尊重那些职业规则，并调整自己囿于历史而积累起来的心态。那种从组织角度单方面要求职业经理人无条件贡献忠诚的想法，显然更容易造成集体跳槽。 <br/> 而从实际发生的时间看，集体跳槽多发生在组织出现重大变革的时候，例如组织领导者的更替，战略的重大变化等。组织变革打乱了正常的传统延续，组织领导者的更替会带来经营思路的变化。职业经理人们发现组织的变化和发展无法提供旧有的空间和价值，或者他们自身的价值不能够持续增加时，就要选择新的发展前途。 <br/> 理论上讲，领导者有五个权力来源，分别是法定权、奖励权、惩罚权、专长权和个人魅力影响权。集体跳槽中的领导者，他的权力来源通常是专长权和（或）个人魅力影响权，跟随者之所以愿意跟他离开，是因为能够继续跟他学习或是完全被他的个人魅力所影响。他对于跟随者而言，就像师傅对徒弟。徒弟对于师傅的忠诚，往往要大于对师傅所在组织的忠诚。而从另外的角度，新交替的领导者在组织内的法定权还远不够稳固，有可能无法吸引下属的忠诚。 <br/> 同时，集体跳槽中的领导者通常拥有需要多年养成的某项专业技能，而他所领导的团队也已经成为专业化的队伍，这些优势正好契合市场急速扩张的迫切需求。比如当大量新兴公司进入到一个完全不熟悉的行业时，首要做的事情就是筹建运营新产业的人力资源队伍。由于产业的差异性，从已经成熟的企业去挖角显然已经成为一个必然选择。 <br/> 一般说来，去适应一个新的组织就仿佛开始一段新的冒险，并不是大多数人的初衷。但是挖角者强大的薪酬攻势及其诱人的职业前景，会显著增强员工的跳槽动机。更重要的是，较之于市场中已有的竞争者的挖角策略，新兴公司更愿意成为集体跳槽的接受方。这对集体跳槽中的领导者来说，可以为他带来一定的心理安慰——因为拥有旧部属，跳槽领导者可以马上开展新工作，有效地减弱“着陆”时的不适。 <br/> 当然，识别集体跳槽的领导者只是预防集体跳槽的一个环节。组织还需要经常审视人力资源管理的各项制度，尤其是薪酬激励制度。另外，良好的沟通也是非常必要的。 </font><br/> <p> 一般说来，去适应一个新的组织就仿佛开始一段新的冒险，并不是大多数人的初衷。但是挖角者强大的薪酬攻势及其诱人的职业前景，会显著增强员工的跳槽动机。更重要的是，较之于市场中已有的竞争者的挖角策略，新兴公司更愿意成为集体跳槽的接受方。这对集体跳槽中的领导者来说，可以为他带来一定的心理安慰——因为拥有旧部属，跳槽领导者可以马上开展新工作，有效地减弱“着陆”时的不适。 <br/> 当然，识别集体跳槽的领导者只是预防集体跳槽的一个环节。组织还需要经常审视人力资源管理的各项制度，尤其是薪酬激励制度。另外，良好的沟通也是非常必要的。 <br/></p><p>一针见血 找对了关键环节</p>
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