艾美特把百元家电变６０亿大生意
一台单价新台币五百元的电扇，竟能创造出六十亿元的营收。这间从台南发迹的电扇工厂，曾经尝过业绩爆发的甜果，也尝过削价竞争的苦果，及时转型，让它称霸全球。 <br/> 走进广东省深圳市宝安区的偏僻小镇，两座占地相当于21座足球场面积的厂房矗立眼前，全球产值最大的电扇工厂——艾美特电器坐落于此。全球有将近两成的电扇来自这里，包括日本三洋（Sanyo）、东芝（Toshiba）、韩国三星（Samsung）与法国HEV等品牌的电扇都由艾美特代工。 <br/> 这间从台湾台南发迹的工厂，随着总部撤离台湾，岛内已少有人知道。但“艾美特”这个品牌在大陆却是赫赫有名，3月上旬，刚被中国商务部评选为“中国最具市场竞争力品牌”之一，与海尔电器、五粮液与蒙牛乳业等齐名。 <br/> 艾美特现有员工近8000人，每年生产超过1000万台电扇，加上电暖扇、电磁炉等产品，去年营业额总计近60亿元。这个数字，让艾美特成为全球产值最大的电扇霸王。 <br/> <br/> 尽管在台湾默默无闻，但这个在中国拥有品牌价值的小家电业者，2005年，还被英国Henderson资金管理公司相中，投资3000万美元，入股艾美特。 <br/> 公司在初创之期，创办人史鸿尧抓住机会，进军大陆，因为在大陆生产一台电扇，成本比台湾便宜20％，更只有日本的二分之一，靠着生产成本低廉，旺季不断加班，不过6年时间，艾美特的营收规模就成长超过10倍。 <br/> 公司业绩虽然持续成长，但因进入门槛不高，大陆工厂相继崛起，这批成本压得比台湾厂商更低的蚂蚁雄兵，开始蚕食原本属于台商的市场占有率。危机业已浮现。 <br/> <br/> 危机期圣婴现象后拼命扩产，导致供过于求 <br/> <br/> 之前一年，占艾美特八成营业额的欧洲市场，因为气候出现二十世纪以来罕见的“圣婴现象”，夏季平均气温逼近40℃，造成当年度电扇供不应求。产品不够卖的盛况当然不只发生在艾美特。因为担心“圣婴现象”会持续蔓延，电扇客户纷纷调高来年订单需求。当时，广东已是全球最重要的电扇生产基地，占全球产量超过7成，这个假性需求让已经显得拥挤的电扇聚落更出现爆发性的成长，1996年，广东电扇工厂数竟然再增一倍，超过1000家。 <br/> 然而，物极必反，“圣婴现象”过后，连续两年，全球跟着出现罕见的凉夏，扩产的电扇工厂全都得到报应，艾美特营收在1997年衰退近4成，获利更缩水到接近亏损边缘。 <br/> <br/> 转型期专业经理人主导改革，跳脱价格战 <br/> <br/> 电扇市场供过于求的压力迅速来到，大小厂哀鸿遍野，艾美特还遇上了另一个更大的麻烦。大陆政府开始全力扶植国营家电厂——美的电器，1997年，美的电器进行大规模整合，因为有政府支持，美的电器成少数挂牌上市的家电厂，这让美的电器能采取以股票换产能的方式，短短一年内，将广东近200家电扇工厂全数收编，一跃成为全球最大的电扇厂，产量是当时艾美特的5倍以上。 <br/> 产业秩序虽然因此得以重整，但是，面对比自己大五倍的对手，艾美特再也没有打价格战的本钱，经此打击，创办人史鸿尧开始逐步将权力放下，接下这家企业改革大旗的郑立平开始思考，艾美特必须转型，方向是为产品找出更高的附加价值，如此一来，才有机会与日本客户做生意，进而转向经营品牌市场。 <br/> 郑立平踏出的第一步，是以台积电为师，让艾美特不只卖产品，更卖服务。艾美特执行长杨浴复指出，艾美特把自己建立成一座“虚拟工厂”，所谓虚拟工厂是指，艾美特从工业设计、模具开发、金属冲压、组装生产至末端测试，所有工作全部一手包办，客户只需要挂上自己的品牌，就能对外销售。“我们要让客户只需带着脑袋来，就能够做生意。”艾美特执行长杨浴复说。如今，艾美特已有95％的零组件完全自制。 <br/> <br/> 成长期建立虚拟工厂，95％零组件自制 <br/> <br/> 郑立平还建立了一个500人的工业设计团队，这个规模比全球所有电扇品牌的工业设计人员加起来还多，这批工业设计团队，每年为艾美特开发出200件新产品，平均每一天半就有一件新品问世，相较于主要竞争对手美的电器，艾美特的产品目录足足是其6倍之多。 <br/> 此外，为了让客户安心，郑立平对测试设备投资更是毫不手软。走进艾美特的工厂，有一栋专门设立各种实验室的建筑物，员工戏称是“宝马大楼”，因为里面任何一间实验室的投资成本，都比一台宝马汽车还要贵，其中，投资新台币500万元的静音设备，原本在日本日立的冷气事业部门才看得到，艾美特竟拿来测试每台售价不到20美元的电扇。 <br/> 强大的工业设计能力与昂贵的测试设备，为艾美特筑起一座高门槛，当大陆电扇业者的产品平均出货价格，如溜滑梯般以每年降价超过10％速度向下掉，目前仅剩7美元不到时，艾美特的每台电扇平均出货价格，却能逆势拉升到15.5美元。 <br/> 不断开发出新产品，让艾美特总是成为同业争相模仿的对象，广东家电商会秘书长谢德盛就笑说，“艾美特最忠实的客户，总是它的竞争对手。” <br/> 靠着“虚拟工厂”的策略，艾美特不仅甩开与大陆同行玩价格战的恶性循环，并让龟毛的日本客户陆续弃械投降。2000年，日本三洋决定关闭全部海外工厂，将订单交给艾美特。接下来的两年，东芝、汤浅（Yuasa）等日商也相继退出电扇生产行列，从此，艾美特一举囊括日本三分之一的电扇市场。杨浴复分析，艾美特的报价远较同业高，但外商客户却照样向艾美特采购电扇，因为客户精算后发现，整体成本其实更低。以艾美特的大客户汤浅为例，最近三年的出货量提高10倍，但员工数却较三年前还少。 <br/> 不单是让客户省事，郑立平绑住客户的另一方法是肯让利。深圳台商协会会长黄明智说，艾美特最“敢”满足客人，郑立平说：“先让客户赚钱，自己再赚”一直是他们做生意的信念，因为只有客户赚到钱，才会回来找你。 <br/> <br/> 爆发期敢满足客人，营收获利反创新高 <br/> <br/> 经历1997年供过于求的冲击，电扇产业的平均毛利率降到5％以下，即使艾美特也只有约8％水平。2005年，全球铜价飙涨，一年内铜价自每公斤1500美元翻涨超过一倍，达3800美元，当时，艾美特与客户在前一年谈定的订单报价，已完全不敷成本。 <br/> 每出货一台艾美特就会赔半台，即使如此，艾美特仍坚守原先的合约条件，并未调涨价格。这个做法，对艾美特而言，损失当然相当大，而且让艾美特面临自1997年启动转型之路后的首度亏损窘况，还因为这个亏损，打坏了艾美特原定来年要在香港挂牌上市的计划（编者按：香港证交所规定，IPO公司必须在上市前维持连续三年获利）。 <br/> 但这个牺牲自己利益让客户赚钱的决定，很值得！艾美特客户来年不仅主动提高买价，甚至增加超过两成订单，2006年，全球铜价持续攀高，再涨1.3倍，艾美特反而创出了公司自创立以来最高的营收和获利纪录。 <br/> 随着营收、获利翻扬，艾美特预计后年执行香港上市计划。从小课长到全球电扇霸主的董事长，郑立平投入近三十年的努力，不仅实现自己的梦想，更让信任他的大股东和跟着他的专业经理人，同得好处，同享荣耀。 <br/><br/> 出处：《台湾商业周刊》<br/>[此贴子已经被作者于2007-7-11 12:49:57编辑过] 旮旯的生意用心经营照样有广阔的市场 期待新一轮的发展高峰！ <p>佩服，这样的企业太有魄力了！</p>
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