[原创]一个忽视渠道规划带来的大难题
<p><strong>案 例</strong> <br/> <br/> A公司大区经理李东接到福建市场老林的要货电话，说要定一大批货，如果平时，李东肯定是迫不及待的告诉他帐号和定货方式，但现在李东却怎么也高兴不起来，因为这里面发生了这样一段故事……<br/> <br/> 出师不利，处处受制<br/> <br/> 对专做汽车防盗产品的A公司来说，如果能顺利拿下福建市场，它的战旗也就顺利地插遍了江南。这一棋子能否最终落定，公司上下都在关注，因为，这决定了在即将到来的新的一年中，公司举旗北进的战略步骤能否按计划推进。<br/> <br/> A公司的大区经理李东来到福建市场，第一个拜见的就是永连公司。<br/> <br/> 永连公司老板老林和李东是老熟人了，老林在福建市场是元老级的经销商。近两年来，他的其他两个主要竞争对手抽出资金去炒房产，生意逐步滑落，老林却把大量的精力和资金花在渠道深耕和上游产品的优化上面，生意越做越红火，于是成就了今天老林在福建的老大地位。<br/> <br/> 听完李东对产品、市场策略和支持的介绍后，老林有强烈的合作意愿，并做东请客。李东本以为很快就能让老林乖乖地掏钱了，最后得到的话却是：“我这里品牌多，对我支持也很大，我不想得罪其他几个厂家，与他们竞争和冲突的产品我不做，你手头上的U1和U2这两款产品很有特色，我就只做这两款吧。"<br/> <br/> 李东也知道，在这个市场中老林一支独大，如果他做我们的产品，能很快起量。但是，这两年老林被厂家宠得有点骄横，养成了客大欺主的习惯，好多厂家都抱怨老林是越来越不讲道理了，要费用和支持的胃口越来越大，克扣厂家广告费等市场小动作更是家常便饭。由于销量有保证，厂家多数是睁只眼闭只眼。<br/> <br/> 李东推测：老林是在试探我的底线！<br/> <br/> 既然这样，那就开门见山的谈吧：“林总，我们也是多年朋友了，我也不想绕弯子了，你也看到了产品的特点，你还想让我们怎么来配合你？"<br/> <br/> ……<br/> <br/> 一番博弈之后，老林最终做出了让步：两款特色产品现金拿货，其余产品铺货月结。<br/> <br/> 这样的要求依然相当苛刻。李东不敢做主，于是马上电话请示销售总监。销售总监提出2点意见：一，认同李东的推测，老林是有合作意愿的，所以我们必须坚守“要做就必须全做"的底线；二，抽出点时间，再去联系一下福州和闽南地区的其他代理商，名为给老林一点考虑时间，实为施加压力。<br/> <br/> 退而求其次，稳扎稳打 <br/> <br/> 经过一再筛选，福州没有合适的候选，于是李东将目光聚焦在了闽南，因为：<br/> <br/> 尽管闽北的福州一直是汽车用品市场的批发集散地，当地的商家可以辐射到整个福建省，但是，最近几年闽南（厦门、漳州、泉州为主）的经济发展迅速，车辆保有量明显加大，所以闽南的零售市场呈现欣欣向荣的局面，有三四家公司在闽南市场已经有了相当大的影响力。而且，由于销售量的加大，闽南的商家早已经不满足于扮演零售商、受批发商制约的角色，渴望直接与厂家合作，赚取更多的利润。<br/> <br/> 李东找到厦、漳、泉最大的商家精诚公司。精诚公司在闽南开有六家大型汽车用品连锁店，还向十多家汽车4S店供应着多半产品。<br/> <br/> 李东与精诚公司的谈判非常顺利，精诚公司很有把握地承诺：接下A公司的全线产品。<br/> <br/> 李东分析：老林是大批发，主要靠产品力，有绝对优势的产品能很快流进渠道并出货，但是，没有优势的产品就会半死不活，所以，他只卖自己十多款产品中的两款优势产品，销售量肯定受限。<br/> <br/> 而由精诚公司来代理全线产品，对终端精耕细作，前期销售量不会比老林差。<br/> <br/> 于是，李东根据精诚公司的短板和市场状况，帮助其制定了三大步跨越计划：第一步，精诚公司将产品迅速在自己终端中全面铺开；第二步，加大批发业务团队建设，利用两款绝对优势产品带动其余产品快速渗透到闽南市场；第三步，在福州建立办事处，推广A公司产品，进而辐射整个福建市场。<br/> <br/> 这一设想大受精诚老板的赞许。因为他以前就是福州的一个小批发商，由于受到当地大批发（包括老林）的排挤和竞争，所以才来到泉州“卧薪尝胆"、自建零售店。如今，刚好可以借A产品了却心愿：“杀"回福州，重拾批发渠道，夺回自己的根据地。 <br/> <br/> 代理商之间发生冲突 <br/> <br/> 精诚公司集中了大部分人力、物力和财力，在短短三个月的时间内，将市场做得红红火火。<br/> <br/> A产品在闽南市场很畅销的信息很快传到了老林的耳朵里，老林主动而且不止一次地拨通了李东的电话。<br/> <br/> 第一次接到老林电话，李东很开心。一方面，福建的龙头老大终于低下了高贵的头；另一方面是李东在拨打着这样一个算盘：如果老林现在又想重新合作，那么就让他从精诚公司拿货，而且只做闽北市场，这时只要将批发和零售价格控制好，整个福建市场就会加速启动起来了，这要比帮助精诚公司重新攻打福州市容易得多，而且到时候总代与二批之间也能相互推动和牵制。<br/> <br/> 于是，李东明确告诉老林，精诚公司已经签定了福建省的独家总代理，你要想代理，就只能从精诚公司拿货。<br/> <br/> 老林根本就不吃这一套。他认为：各有各的网络，互不干涉，也不会扰乱市场秩序，所以，坚决要从公司出货。同时他扬言，如果李东不给货，同样可以从其他渠道拿到货。<br/> <br/> 老林“说得到做得到"是当地出了名的。老林曾经为了与一个经销商抢产品代理，倚仗在同行内人脉关系广的优势，从不同地方窜货（反窜货的管理难度很大），以搭配捆绑的方式，不赚钱就出货，把市场做乱了，逼得厂家找上门来谈代理权。<br/> <br/> 老林一旦采取窜货方式来做市场，则肯定不会按规矩出牌，而如果市场被做乱、产品没利润，到时候不但精诚公司不再主推A产品了，而且就算让老林接手，已成夹生饭的市场也很难恢复原貌了。<br/> <br/> 可是，撕毁与精诚公司的合同，强行调整市场，结果注定是结束与精诚公司的合作。李东实在舍不得这么有潜力的客户，更重要的是，老林的销售量不一定能做得更好，而死在老林手里的产品也不在少数。<br/> <br/> 李东该怎么办？ (案例提供吕庭华) <br/> </p><p> <br/> <strong>点评：</strong> <br/> <br/> 其实李东在发展福建地区的经销商以前，少做了一件重要的事情——渠道的规划，虽然有些马后炮，但如果不把这个问题说清说透，今天是福建，明天就可能在其它地区发生同样的问题。要知道发展经销商的初期一个轻易的承诺或根本找错了人，你最终发现要花费十倍的努力都无法弥补早期的过失，大部分的情况是由于开局不利，造成情况错综复杂，厂家在这个地区的销售最终变成了夹生饭，化几年时间都无法恢复自信心。 <br/> <br/> 本案例中李东开始的想法没有错，联系闽南地区的代理商，给闽北的老林施加压力，但由于没有对整个福建省的渠道作通盘考虑和事先的规划，造成与经销商的谈判中没有底线。可以想象李东是在压力之下，苦于找不到理想的客户，突然发现了一个不满足于扮演零售商、受批发商制约的角色，渴望直接与厂家合作同时也能遵守厂家游戏规则的新客户，李东求胜心切答应了对方省总代理的要求，但却没有给自己带来任何回旋的余地。 <br/> <br/> 其实李东完全可以将整个福建市场分为闽南闽北，为将来与闽北的老林的合作打下伏笔。 <br/> <br/> 其实渠道的规划说复杂很复杂，说简单也很简单。 <br/> <br/> 首先考虑厂家在该地区可能的最经济的送货方式（另担、汽车、火车、船运），原则上说，另担、汽运区域适合多家经销，而火车，船运适合独家经销商。原因是前者厂家可以将货物经济的配送至县级甚至镇，是实际上的总分销，后者仍然需要有资金实力（如：至少能吃一车皮货）和货物配送能力的经销商作为厂家服务的中转和延伸来发展下线客户。 <br/> <br/> 其次你的市场份额和竞争对手的强弱。如果你是市场的新来者，就比较适合选择独家经销商。如果你是市场的领导品牌，更宜选择多家经销商。原因是如果你是市场的新来者，商家通过独家分销权控制价格，以求利润。而如果你是市场的领导品牌，商家虽然对厂家发展多个经销商而使价格透明颇多怨言，但每天的出货量足以带动其它产品的销售。 <br/> <br/> 此外地区经济发达程度也是决定独家还是多家经销商的因素之一。经济发达地区市场潜力大，适合多家分销以利于广泛覆盖做深做透。如本案例中的福建市场，毕竟不是西部地区，无论如何设一个总代理还是不合适的。 <br/> <br/> 如果选择独家经销商时，一定要注意以下几点： <br/> <br/> 第一：选择地区总代理一定要非常谨慎，尤其是省级总代理，很少有经销商能够有能力覆盖这么大的区域，如果没有一定的人力和财力，经销商很难把区域内的市场做深做透，虽然他可能声称他在地和县级市有多少客户跟他拿货，但十有八九是夸大其词。 <br/> <br/> 第二：与地区总代理的销售合同中，必须明确销售目标，而且是落实到每个月每个季度，如果达不到公司要求，公司有权利选择新的经销商。丑话说在前头，到时对方也无话可说。<br/> <br/> 其实这也是将客户一军，你想总代理可以，你必须做多少量，大部分的客户往往知难而退，退而求其次——较小的区域。 <br/> <br/> 第三：以不同产品系列来区割经销商，如：闽北的经销商是甲系列产品的省级代理商，而闽南的经销商是B系列产品的省级代理商，双方互相互调货，前提是甲乙系列各有特色同样好销。但这要求厂家的销售人员一碗水端平，取得双方经销商的信任，同时做大量的协调工作。如果合作双方能获得更多的利益，那何乐而不为呢？ <br/> <br/> 第四：如果事先没有规划好，还有一种思路，可以起到亡羊补牢的作用，即建立起双向的生意往来的关系。如本案例中精诚公司是Ａ品牌的一级经销商，而永连公司也许是Ｂ品牌的一级代理商。如果是二个互不冲突的产品或品牌，完全有可能相互成为对方的下线客户，双方销售对方的产品利益互为依赖，也没有赊帐的风险。当然也需要厂家的销售人员做穿针引线的工作，但最终会形成三赢的局面。 <br/></p> 顶楼主，深有感触。虽然我不是做销售的，不过也看的津津有味。统筹规划的能力是共通的~ <p></p><p>写的好，支持一个</p> <p>在自己假设的理想状况下去给解决方案，实际的意义并不是很大。</p><p>如果是小公司小品牌在经销商处的议价能力低，同时产品线单一，又不够划分的时候，这个也是大多数小型企业的常态，这样的渠道该如何规划呢？避免案例中提到的问题呢？</p> <p>顶一下楼主，讲得很有道理，也有实际的借鉴义的</p> 写的不错，渠道建设和规划在销售中非常重要,学习了 <p>支持这样的原创</p><p>楼主分析的很有道理</p>
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