[转帖]三大角度洞察中国式管理智慧 1
<p align="center"><strong><font size="2">三大角度洞察中国式管理智慧 1</font></strong></p><p>公元626年的一天，长安城太极宫门前像往常一样的平静。轻拂的柳叶和荡漾的湖水，没有人意料到这里就要发生的是一场政变。而此时的李世民则率领着800名护卫，埋伏在皇林丛中，屏住呼吸。忽然，期待已久的局面终于出现，李世民举起弓箭，“咻”的一声……他亲手杀死了自己的长兄太子，从而弑兄杀弟，并挟父自重而登基，成为唐朝第二位帝王。</p><p> 2007年开春后，中央电视台一套热播的年度大戏《贞观长歌》和稍早的电视剧《贞观之治》描述的就是唐太宗李世民的一生。他是中华第一盛世的开创者，也是历史上盛唐近300年繁荣昌盛时期的起点。</p><p> 由于取得权位的不正当，以及目睹中国非常短命的王朝隋朝的败亡，这一切，让李世民比中国任何一个帝王都要更加戒慎恐惧、谨慎小心，也促使他谨慎使用权力、发挥领导职能，以市场之心为心，以百姓之心为政。</p><p> “狂人”作家李敖点评唐史曾经说，领导人谨慎而小心，低调而坚持，通常是开创事业格局的起点。作为领导人，李世民开创出四方朝拜的天可汗帝国，成为中华第一大帝；经济实力强盛，百姓不仅丰衣足食，而且夜不闭户、路不拾遗；当时之长安，则可比今日之纽约，成为四方汇集的国际大都市。</p><p> 但是，现代企业界往往只知三国历史，却不晓贞观。如果说，三国时代是一本人才学的典章教本，那么贞观盛世则是一本CEO的管理实践手册。CEO李世民的治理能耐，则可用十六字管理真言总结——“屈己纳谏、任贤使能、恭检节用、宽厚爱民”。</p><p> 这十六字领导人真言，开创了中国历史上的第一盛世贞观之治，也成了现代企业CEO的管理启示录。</p><p> 掌管上万名员工，排名中国第一人力资源服务公司的上海外服公司总经理顾家栋最喜欢借古喻今。评论说，屈己纳谏，强调的是领导人个人修为、态度以及避免领导人一言堂的决心；任贤使能是一种量体裁衣的团队组合人才学；而恭检节用则是成本意识，宽厚爱民是市场导向，李世民真正做到了修身而治天下。</p><p> 玄武门之变是李世民一生的转折时刻，后人评论李世民常常用“文治武功天下第一”来形容，其实说的就是李世民创业成功后，却能抛开创业者依靠人治、独断成功的法宝，完全用另外一种不同的方式，靠法制、分权治理国家。他，丢掉所有成功者的坏脾气，克制自信心的胀大；他，选择依法治国，成为超越古今的CEO。</p><p> 就李世民的传奇一生而言，如果从现代角度，把李世民当作一名企业的CEO，我们可以分为“创业”和“事业创新”两大管理时期。李世民的创业期是从公元617年与父亲唐高祖李渊晋阳起兵对抗隋朝，到公元626年李世民发动玄武门之变。而事业创新时期则是从玄武门之变后李世民管理天下、治理帝国，到公元649年李世民去世。</p><p> 这两大管理时期，又深深刻上完全不同的两种管理哲学。前者，李世民是重人治，强调决策速度，懂得用诚心笼络人心，组建合理团队；后者，李世民是创制度，立谏言，重法制，避免一言堂，由人治决策变成制度决策，用法治与权力制衡管理天下。这样的转变，对于如今创业成功不过十多年的中国企业而言，几乎没有人可以做到。</p><p> 创业期：重人治、收人心、组团队</p><p> 公元617年，隋炀帝暴政导致天下大乱(有点像是原来的市场占有率大王，因为没有处理好与消费者的关系，而导致新的市场进入者有机可乘的局面)，李世民和父亲李渊在长安起兵造反。不久之后，隋炀帝在扬州被手下将军宇文化及所杀。天下随之被割据为四大创业集团，大唐李家父子居于关陇(陕甘)一带，中原腹地则被河北创业集团窦建德和洛阳军阀王世充瓜分，江南市场是盘踞江陵(今湖北荆沙)至东海的萧铣占有。</p><p> 如果单单从地理形势上来看，李家父子所处的关陇之地，并不是什么核心市场和中原要地，也不是一个经济实力很强的地方。论地利，他们偏居一隅，比不上窦建德和王世充；论经济，他们比不上盘踞江南的萧铣。入主中原，李世民成了不被看好的种子选手。然而，从最后的结局来看，显然胜利一方属于李世民(李渊造反是因为李世民设计，把宫女与父亲撮合导致死罪，被逼而反)。为什么？他的眼光和别人有什么不同？</p><p> 关键在于，在李世民眼中，其他创业者重视的业务实力和资源优势(比方是地利)都不被看好，而他更重视的是人心和团队。如果通俗点来讲，李世民就是很好地处理了顾客关系和人力资源的问题。他曾经这么说，“争天下的关键是，你是否有争天下的人才。”</p><p> 而就现代观点来看，顾家栋也认为，创业时期的团队建设最重要的是人和，“因为创业初期，核心产品、核心市场和企业目标都没有确立，一切都处于变动状态之中，创业团队可以抛出不同意见，但是如果一碰挫折就倒就散，团队分离，那企业一定无法成功。”在如今中国企业界，创业道路上，市场从哪里来？资金从哪里来？人才从哪里来？领导人应该如何管理创业队伍？这些棘手的问题，往往也成了衡量创业期领导人的成功标准。一个强势而有决断能力的领导者和一群能干且忠心的团队成员是组织成功的必要条件，而人和，往往就是这个团队的领导者调和出来的，一定不是生来就有的。 </p><p></p><p> 创业起初，绝大多数创业者都会遇到一个问题，群雄割据，千头万绪，从何下手？曾经因为快速抢占中西部可乐市场而一战成名的娃哈哈董事长宗庆后就说，“什么都想清楚了，市场就没有了，创业就是在乱中取胜，错了还能改啊。”</p><p> 市场赛马，缺的不一定是钱，能够驾驭资金和人才的领导人才是一大“缺口”。</p><p> 李世民创业期的管理手段体现在“重人治、收人心、组团队”九个大字上。他不强调合议和民主决策，但又注重强调人才和笼络人心。应对市场变化，他集权而专断，身为秦王(政变之前的封号)时，李世民便有收人心、组团队的习惯。</p><p> 因此在创业阶段，李世民经常是众人合议、一人独断。由底下善于谋略的臣子房玄龄、杜如晦、长孙无忌想出决策方案，李世民自己决断。很多人说，决策者和创业者是独孤的，因为下决断的一刹那，是没有人可以替你做决定的。功利一点来看，臣子出谋划策，赢了是臣子谋划的功劳，输了是领导人没眼光，臣子何必为你去做决策？</p><p> 最能反映这项决策机制的是，李世民围攻洛阳军阀王世充的战役。当时，王世充与河北军阀窦建德准备里应外合，合击李世民。此时，唐军内部出现了重大分歧，有人认为应该尽快拿下王世充，也有人认为应该收兵回长安。但是李世民却说“狙击窦建德，灭了窦建德，洛阳肯定不攻自破”。决策即出，一片哗然。洛阳全力出击怎么办？拿不下窦建德又如何？如果突厥人偷袭长安怎么办？这一切疑问，都意味着一场赌局的开始。李世民则说：“洛阳粮食已无，何以出击？”</p><p> 后来，他也听取众人建议，留下齐王李元吉佯攻洛阳，自己以不足一万的兵马据守虎牢关天险，大战窦建德十万兵马，还利用“骄兵之计”活抓了窦建德，洛阳城也就此开门投降。这就是，李世民创业途中著名的洛阳之战。</p><p> 洛阳之战，之所以可以取胜，关键是决策速度，如果犹豫不决，李世民也许会错过良机。反观现代企业创业，也是一个快鱼吃慢鱼的时代。在越来越激烈的市场竞争中，速度意味着市场份额、利润，意味着企业在新进市场的影响力和话语权。马上打天下，重在以快制胜。</p><p> 作为中国外销微波炉、空调第一品牌格兰仕的员工经常可以听到总裁梁庆德告诫：“速度是力量的平方，速度是资源的代替，行动迅速才能抓住转瞬即逝的机遇，速度可以产生强大的冲击力，让竞争对手产生震惊和恐惧。”</p><p> 2004年，格兰仕实现销售收入130亿元，微波炉出口1300万台，同比增长30%，已连续9年保持中国市场销量第一，连续7年在全球市场称冠。中国微波炉的生产企业不下上千家，为什么广东小厂出身的格兰仕会取得成功？关键还是，它在创业时期的决策速度。成立之初，格兰仕就面临资源短缺，既没有社会关系，也不是上市公司的局面。不过，梁庆德和执行总裁梁昭贤一直很警惕速度的问题。别人工厂18小时运转，他们就组成三班制“日夜赶工”；别人害怕量产之后有库存，他们却分时议价，利用价格浮动，低价清货，控制市场。</p><p> 格兰仕为什么能达到这样的速度？因为他们把每条生产线都用DV录下来，仔细分析其中可以改良的地方。后来企业变大后，梁庆德又担心速度放缓，他就用一个很独特的做法：分裂繁殖企业发展法来增快速度。</p><p> 所谓“分裂繁殖”，实际上就是让一个组织分开成几个部门，自由发展、自由决断，每个部分都可以直接和上层对接，而总部则从财务和行政掌控，市场赛马，各展其能。梁昭贤一直强调：格兰仕的管理是“一竿子到底”，从总经理到部门经理再到下面，基本上是三个层级，沟通反馈不超过四个层级。管理重心尽量下移，管理风格是上下结合、上下互动。梁昭贤表示：“企业速度变慢，我们将会变成温水里的青蛙。”不强调管理架构，却强调决策速度，这也正是如今中国大多数企业在创业时期的成功之道。</p><p> 创业期用人策略：强调绝对忠诚，团队建设强调互补</p><p> 如果比较李世民成为皇帝之后的用人策略和创业时期的用人决策，两者也有着很明显的区别。在创业时期，李世民广纳贤才，很多李渊想要杀掉的人，李世民都把他设法营救，他不杀降将、不杀功臣(创出中国古代历史之最，刘邦、朱元璋都没有做到)，他要的是用诚信换取别人的忠心。创业期，他擅用绝对忠心的人。李世民不听谗言，反赠黄金，收降隋朝大将军尉迟敬德。当时，尉迟敬德的副将叛变李世民。有人怀疑尉迟也可能叛变，向太宗说，此人太厉害到哪里都不容易对付，不如先杀了他。李世民一听笑着说：“他想叛变，早叛变了。”接下来，李世民上演了一出“用诚心换忠心”的好戏。为了挽留尉迟敬德，李世民准备了一箱子黄金给尉迟当作盘缠。平时做事莽撞的尉迟，准备提起箱子就走，但是没想到却提不起来，因为里面真的全是黄金。连尉迟敬德这样的猛将都无法提起来，说明深谙人心的李世民，果然诚心一片，从此让尉迟敬德誓死效忠。而在发动玄武门之变后，魏征、王均是太子党的部下，李世民却能引为自用。 </p><p></p><p> 人才组合上，李世民任贤使能，用不同的人才组合互补智慧。而内亲加外士，是李世民为了巩固创业团队。嫡系部队长孙无忌是李世民的小舅子，大将军尉迟敬德则是降将。历史上著名的决策组合“房谋杜断”，也是李世民任贤使能的本领。</p><p> 房玄龄属于谋臣性格，在李世民创业时期的人才库中，他精于谋略。但在性格上，这种掩饰自己欲望的人，做事务必求全求美，遇判断拿主意就经常犹疑不决。这时，李世民找来另一位名相杜如晦，他是能进行周密分析，精于决断的人，任何策略方案经他审视，很快就能变成一项决策，成为有执行力的谋略。“房谋杜断”的人才互补组合，是李世民打下江山的关键，也正是房玄龄和杜如晦的两人搭档，齐心谋划了中国历史上著名的“玄武门之变”。</p><p> 在如今企业界，梁建章、季琦、沈南鹏和范敏，四人创业的故事一直被人提为美谈。他们也是近来被公认中国最成功的创业家。虽然了解他们故事的人很多，但还不太有人从团队角度来看这四人。事实上，甲骨文出身的梁建章擅长内部管理、季琦善决断、沈南鹏善谋划，是一组绝佳的创业组合。</p> <p>续:</p><p> 2000年，当他们三人决心创办如今中国最大在线订票网站携程网之时，实际上他们之中既没有网络高手，也没有人懂旅游。怎么办？三人便软磨硬泡找来上海旅行社总经理范敏，这才拥有了技术上的人才。而在后来的创业途中，携程网创业团队遇到了非典(SARS)这一天灾，公司营业利润直线下降，那时创办如家酒店又碰上无法营运下去的难题。这个时候，梁建章的坚持和坚忍，季琦不服输的执著都成为携程网能够走出困难时期的关键，也为今后纳斯达克第一高价的中国概念股奠定基础。这一切都说明，人才和创业团队都必须形成互补(现代创业模式，当然也有与李世民创业不同的地方，李世民是君臣合作，而携程网团队是伙伴合作，不过关键是不同人才的组合)。</p><p> 事业创新期：创制度 立谏言 重法制</p><p> 玄武门之变后，初尝权力的滋味，李世民知道要收敛，必须放低身段，安抚市场。在管理之初，他也不清楚创业期和事业创新时期的不同。有一次内部朝会，他论述得天下和治天下的不同时这样说：“打仗的时候，军令一出，部队没有不听从指挥的，大家都竭尽所能攻城略地，错了也能及时纠正，但是政令一出，就几乎没有改错的机会，所以在出政令之前，如果有人多跟我说‘错了’，这不就很容易做‘对’吗？”此后，李世民逐步建立了中国历史上第一套完备的谏言制度，让“不同的声音”有管道传递上来。</p><p> 一心想着社稷市场的李世民，也意识到一定要避免创业时期的“一言堂”格局。而中国历史上最完善的宰相内阁制度——三省六部制，也是在李世民执政时建立起来。当时，唐朝宰相还拥有政令和皇昭的副署权，中书舍人和门下给事中则拥有“封驳”权……这些分权的措施，被认为是中国古代少数“绝无仅有”的案例。李世民，身为帝王却主动分权，开创出“集体合议政治团队”的局面，“贞观之治”达到了盛世之巅。</p><p> 身为帝王，李世民能从人治向法治、立谏言的转变，也是如今无论是历史学家，还是企业管理者都推崇李世民为中国历史上排名第一的CEO的理由。其中关键是佩服李世民在人生旅途中，发生的重大转变。他是靠武功创业成功，却能在完成创业后，用文治创新事业，统御天下，找到新的蓝天。</p><p> 而如今现代企业最困难的阶段，也是由创业阶段转行到发展阶段，所谓“创业易、守业难”讲的就是这个道理。如果成功创业者开始变得骄傲自满、总是停留在过去成功的经验中，或者底下部属也开始变得明哲保身，企业中没有再敢直言的人，变成一言堂，企业就算拿下市场，也会遇到生存危机。中国企业中最好的例子是曾经独霸江湖的汇源果汁集团，创业者朱新礼早在2000年时，就已经成为果汁市场上的绝对霸主。</p><p> 但在成功之后，外界却几乎只知朱新礼，不知汇源有其他人才，公司便逐渐失去了创新的动力，三年后他们失去了果汁三大细分市场的龙头宝座，被现代企业制度相对完善的味全集团、可口可乐公司超越。汇源果汁是一言堂的反例，而反观国内PC市场的第一名联想集团，创业者柳传志成功后，杨元庆、郭为等后起之秀却成为联想集团的执行决策核心。后来柳传志退居后台，企业规模却还在逐渐扩大，在DELL、HP夹击下，始终保持着中国PC市场占有率的第一名。为什么？在贞观之治的古代智慧中依然可以找到答案。李世民的父亲李渊曾经说：“君不与臣争功，让臣子尽量表现，这才是王道。”</p><p> 李世民也深知想要打破一言堂格局的困难，要那些已经封王封侯的臣子说真话，必须建立起一套制度，不能像创业时期那样，靠个人集权来做决断。李世民深知，“权力不仅会腐化帝王，也同样会腐化臣子”的道理，如果没有制约的力量，原先亲近的臣子也早晚会走向腐败。这和如今中国企业界创业团队成功后很多人逐渐走向衰败的道理，是如出一辙的。</p><p> 《中国式管理》一书作者曾仕强认为，创业文化和新生成的企业文化之间最大的矛盾在于，创业期多是“个人经验主义式”的管理，以创业者个人的思维习惯、价值取向、甚至喜好决定企业事务，同时，创业过程中形成以创业团队为中心的文化。但是，企业规模的扩大，却一方面使得创业者个人的精力和经验，不能掌握和控制企业；另一方面，新进的“空降兵”则带来新的价值观，使得新旧派别永远水火不容。</p><p> 除了价值取向的不同，利益分配上，原有的薪酬分配方式也会出现局限，新老两个阵营在分配上产生矛盾。此时，领导者CEO就要在事业创新时期，在相对稳定的管理环境中发挥作用。他，既是一个裁判者，也是利益获得者(因为作为企业领导人，无论是哪一派做出的贡献，都是对企业和你自己的贡献)。</p><p> 在利益碰撞过程中，CEO的视野，有没有全局观是衡量一名领导者能力高低的标准。</p><p> 以任用贞观名相魏征为例，当时很多人反对李世民启用他，理由是，他是前太子的谋士。亲信长孙无忌甚至说：“让他去安抚河北，等于是放虎归山，谁都比魏征合适，现在是我们胜了，却派魏征出使，这哪里像是我们胜利了？”</p><p> 李世民一听却愤怒了：“我们？他们？我们是谁？我问你，现在还有秦王府吗？现在谁是东宫？你脑子里都是他们和我们，像阴阳两极，始终对立。你知道，这已成为过去了，我是执掌朝政的东宫。知道吗？天下之才都要为我所用。”</p> 谢谢楼主的分析，很受启发！
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