【咨询师手记二】KPI体系---想说爱你不容易
现在很多企业都在导入关键绩效指标（KPI Key Performance Indicator）体系，我们在为企业咨询过程中，也经常帮助企业建立KPI指标体系。我们看到，很多企业都知道KPI体系很好，是绩效管理、目标管理、组织设计乃至战略管理的依据，但对如何构建KPI体系，往往无从下手，而如何应用KPI体系，就更加迷茫。以下谈谈这两个问题的解决思路。一、 如何构建KPI体系
首先要明确公司的愿景目标（Vision）,公司所有的绩效结果标准都必须与公司的目标相一致。
在明确愿景及长远目标后，接下来我们应该思考：要达成公司的愿景，哪些结果领域是最为关键的？要从中归纳出公司的关键结果领域（KRA Key Result Area）。彼德 . 杜拉克认为企业应在市场地位、创新、生产率、实物及金融资产、利润、管理人员的表现和培养、工人表现和态度、公共责任感8个方面制定目标。杜拉克提出的是一般企业KRA的定位框架，对于我们具体企业来说，应根据自己的行业特点、发展阶段、内部状况因素来确定KRA。
明确KRA后，接下来就是如何衡量这些关键的结果领域，从而得到公司的KPI，然后再将公司的KPI分解到各部门或责任中心。
二、 如何应用KPI体系
KPI体系有多个应用方向。从目标管理和绩效管理角度，首先面临的是如何设立目标的问题。
这里有一个简单的公式：
目标=指标+时间+程度
但并不是就每一个KPI都制定目标。KPI在强调关键的同时，也考虑了绩效的全面性和均衡性，事实上根据 "木桶原理----最短的木板决定盛水量"，也必须考虑绩效的均衡。而目标更强调阶段性和突出重点。对个人和部门来说，一般设立5-6项目标已经足够，再多了就难以聚焦（FOCUS），反不利于目标的达成。一般来说，应针对基本的绩效方面（如收入、成本）及最薄弱环节（最短的木板）来设立目标。 大家讨论下啊 谈一下个人实际经验：
KPI在国内大范围兴起是3年内的事情（以前也有），在实际应用过程中常面临指标体系选取不能很好反映企业经营业绩甚至与战略和企业管理宗旨相背离的现象，使KPI推行遇到很大阻力，甚至否定KPI。实际应用中的要点：
1、KPI具有很强的经营行为导向作用，尤其是与收入、晋升相关时，从而是被考核者仅仅将经营管理行为放在KPI上，而忽略企业真正价值所在；所以，要认识到KPI属于绩效考评部分，更属于激励范畴，因此在实施KPI时，应当首先确定激励基本思想，比如说，管理者需要长期激励和归属，只能通过产权和福利来提升企业业绩
2、片面的KPI不能全面反映经营管理业绩，而全面的KPI实施需要企业操控者有很强的理论功底、实施技能、平和的心态，上述要求在目前绝大部分企业中，还需要一定时间
3、KPI的选取建立和实施一定要结合企业的竞争文化、运行特点和赢利模式
至于KPI选取的技术层面问题还是比较简单的，关键是操控和方向性的把握技巧。
对于实施绩效管理比较成功的IT和家电业，如联想和海尔，属于竞争性文化，是迫于竞争环境，总给人”钢丝上跳舞“的感觉
严格的绩效管理体系才需要严格的KPI，回顾企业管理中，大多存在与短期绩优公司中，在长寿公司里很少见 我也在思索此问题，听君一席话，豁然开朗 ，谢谢 对于“如何构建KPI体系”这个步骤，楼主是否可以讲得更详细些，我看着总感觉有点儿蜻蜓点水的感觉！如何确立企业的愿景？这个问题就不好回答！
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