一位中层管理者的困惑
2004年年终的这天，A厂B分厂厂长张华站在正紧张施工的办公大楼的工地上沉思。几年来，B分厂在他的带领下，确实取得了长足的进展，然而，他刚刚得知两个小时之前结束的评议会上，却受到了一些议论，尽管只是个别人，是大家对自己有误解和看法，还是自己真的出毛病了，还是个别人故意泄私愤……总之，此时此刻的张华已陷入极度伤感之中。<br/> <br/> B分厂概况：B分厂组建于1982年，是由A厂下属配件车间和组装车间合并而成，主要担负A厂主产品的组装工作。B分厂在岗员工近500人，年销售收入过亿元，大量设备从国外引进，制造能力在同行业中名列前茅。 <p> 张华及其分厂领导层 </p><p> 1962年张华出生于H省Z市，1977年高中毕业后下乡，1979年知青大返城之后便顶替母亲进了A厂，在A厂从学徒工干起，历经了多个工作岗位，由于好学肯干，表现出色，1982年便由普通工人踏上了管理岗位，当时只有20岁。1984年通过成人高考，1987年毕业回厂后，先后多次在各类刊物上发表文章。1995年被A厂聘为B分厂副厂长，1997年聘为B分厂厂长，是当时A厂为数不多年轻的“副处级”。张华精力充沛，是一个典型的工作狂。他走进办公室的第一件事就是换上蓝色工作服，然后到分厂各个工序转一遍。分厂上下都觉得他没有架子，平易近人。 </p><p> 说到分厂领导层，张华一脸伤感，上任之初，他曾想方设法与领导和管理层沟通，但时好时坏，张华只叹：管理人员素质亟待提高。最令张华头痛的是四个副手中，除一人工作努力外，其余三人实再难以调摆，赵副厂长，常以“元老”自居，当年曾与张华竟争分厂长这个位置败下阵来之后，从那时起就没有与张华“友好”过，常常把他所处的位置作为一关，向张华发难；李副厂长由总厂安排过来，对此，李副厂长极感委曲，认为自己工作有能力却被发落，本应重用，却把自己甩在这个位置上，一肚子气不知往何处出，因此，工作打不起精神，因也是快50岁的人，张华拿他也没有什么办法；吴副厂长是从外单位调入的，尽管比张华小两岁，但自认生不逢时，兴趣来了干一点，没有兴趣就什么也不管。对于分厂领导层中存在的问题，张华多次向总厂头头反映，但总难以提上议事日程，一拖就两年了。 这样加剧了班子间工作的不合协，因而在这样的背景，张华是上串下跳，左推右挡，B分厂工作也还算得以正常运转，不到四十岁的张华，目前头发已是黑白分明了。 </p><p> 在领导班子存在问题的同时，近年来，张华厂长已开始觉察到B分厂松散的管理和凝聚力弱化的问题，各部门管理人员难以激发起工作热情，尽管近年内管理人员的工资一加再加，可他们认为还少了，工资已变成了福利而失去了激励作用，一些人只要一到岗位上就无精打采的，谈麻将的功夫有时比谈工作的功夫还多。 </p><p> 出路与对策 </p><p> 几天之后，经过反思，张华终于写了一份长达到25页的题为《我的反省——兼谈B分厂改革思想》的报告，准备提交总厂，在这份报告里，张华主要谈了以下几个方面的问题：<br/> <br/> 一、回顾了个人近10年的工作情况，尤其重点对这次评议所提问题进行了自我剖析，但象“班子不团结”等问题，张华实有委曲之感，现状如此能只怪自己吗，话虽这么说但自己作为分厂一厂之长应该是有责任的。</p><p> 二、建议总厂裁减副职职数，根据目前A厂现状，在分厂设置副职实属多余，而且，副职聘任不是由正职所定，因此两者之间障碍较多，取消副职，减少管理层，消除不必要的内耗，分厂长直接管理到各部室，各部室直接对分厂长负责。 </p><p> 三、鉴于企业面对市场竞争愈来愈激烈，而企业内部的一些管理制度、管理方法、管理思维还停留在计划经济圈子里，因此，应该对管理层进行培训洗脑，更新观念。 </p><p> 四、考核管理人员要重在绩效，企业是讲究效益的，管理人员的设置是要成本的，即然设立了这一管理岗位，那么，就必须可看到实实在在的绩效，杜绝形式和虚化的考核指标。 </p><p> 亲爱的读者朋友们，请思考：</p><p> 1、B分厂领导层症结在何？ <br/> 2、张华如何摆脱目前困境？ <br/> 3、对搞好B分厂你有何见解？ <br/> <br/><p p=""></p></p> <p> 1、B分厂领导层症结在何？ 分工職責不明確，沒有有效的績效考核<br/> 2、张华如何摆脱目前困境？ 對事不對人，明確各自職責，進行各自的績效考核<br/> 3、对搞好B分厂你有何见解？ <br/> 1.爭取上層的支持</p><p> 2.明確職責</p><p> 3.積極團結</p> 呵呵顶一下
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