[原创]降价，降出如泉涌销量

侯定文 发表于 2007-6-14 09:00:02

降价，一种名副其实的双刃剑似促销方式。降的好能达成快速提高市场占有率的效果，降的不好便是企业的自残。龙声冰箱是国内一家著名的冰箱制造企业，前几年凭借自身产品的质量传播在冰箱行业占据了老大的位置，但在企业体制不断更替的情况下，龙声冰箱的市场受到了影响从原来老大的位置掉到了老三、老四的位置，且在最近两年一直徘徊不前，为了打破这种局面龙声冰箱营销管理层做出了降价提升市场占有率的决策，于是一场降价悲喜剧上演了……降价迷雾下的道路河北市场是龙声冰箱在全国市场少有的保持占有率第一的市场。这样的地位自然会引起那些在其他区域已经超越的荣升冰箱对河北市场虎视眈眈。其中尤其以市场占有率紧随其后位居第二的乙公司耿耿于怀。龙声冰箱在河北市场这两年一直保持第一的关键是价格为1757元的191A和1857元的195B两款冰箱，从05年4月上市以来在河北地区销异常红火，占到了整个销售量的23％。到了06年3月，龙声冰箱为了紧抓旺季销售契机快速提升市场占有率打一个漂亮的翻身仗，打算进行降价促销。龙声冰箱营销管理团队开始对近两年来主要竞争对手的每一个型号每一个月的销售数据进行分析，发现排名自己之前的竞争对手在大容积冰箱的销售占有率比重较大190升以下容积段的冰箱表现较弱，而龙声冰箱的强势在常规容积段和小容积段，大容积段的冰箱产品不足以支撑市场占有率提升的任务，显然要抢夺竞品大容积段冰箱市场是不现实的。龙声冰箱营销管理层决定发挥自己的优势增加190升容积段以下冰箱的市场占有率，在确保常规容积段优势的情况下提升小容积段冰箱的占有率，从而逼迫对手进入抢夺小容积段市场，而龙声冰箱则在此期间丰富大容积段冰箱产品，在顺利牵引竞争对手进入小容积段冰箱市场竞争的时候策划大容积段的市场抢夺战。于是龙声冰箱甄选出了187C、185D两款冰箱分别从原来的1750元和1650元降至1550元和1450元，而且要求所有分公司都必须执行此降价策略，并给予了分公司相应的销售任务，在策略的执行要求上并没有考虑充分考虑每一个区域市场的特性，导致了后期降而不销的尴尬。河北区域市场原有畅销产品191A和195B与龙声冰箱促销产品<chmetcnv unitname="C" sourcevalue="187" hasspace="False" negative="False" numbertype="1" tcsc="0">187C</chmetcnv>和185D的容积段差异不大，但价格却相差了两百多元，这样以来原有的价格体系受到了极大的冲击。从3月5日降价活动开始以来，河北市场<chmetcnv unitname="C" sourcevalue="187" hasspace="False" negative="False" numbertype="1" tcsc="0">187C</chmetcnv>和185D不仅没有出现热销反而使原有畅销的191A和195B的销量出现了明显的下滑。早就虎视眈眈的竞争对手乙公司看准了龙声冰箱本次降价出现的问题，而迅迅速推出了功能和容积段极度相似于191A和195B产品但价格确与<chmetcnv unitname="C" sourcevalue="187" hasspace="False" negative="False" numbertype="1" tcsc="0">187C</chmetcnv>和185D相同的特价优惠促销活动，191A和195B产品的销售瞬间便处于了内忧外患中，竞争力明显下降。乙公司在降价促销的当天，销售量就较同期上升15％左右，乙公司乘胜追击又推出了针对零售商的提货奖励，并加大了奖励的力度。乙公司的做法貌看是针对龙声冰箱的191A和195B两款冰箱，实际是想通过围剿龙声冰箱191A和195B两款冰箱搬掉龙声冰箱在河北市场老大的地位，实现其明修栈道，暗渡陈仓的目标。龙声冰箱负责河北的分公司销售经理刘华，眼看着竞争对手的销量芝麻开花节节高，而龙声冰箱特价机<chmetcnv unitname="C" sourcevalue="187" hasspace="False" negative="False" numbertype="1" tcsc="0">187C</chmetcnv>和185的推出不仅没能实现公司万里市场一片红的目标，反而成了一根鸡肋把公司在市场上的销量推上了食之无味，弃之可惜的尴尬境地。整个市场在瞬间陷入了一种潇杀的氛围之中，导购队伍的士气也随之下降，在终端龙声冰箱冰箱产品的销售出现了明显的堵塞现象。刘华迅速跟其它省区的销售经理进行沟通，原来其他市场的表现也大同小异，各省区经理也正在面临降价带来的不是销量提升而是被竞争对手围攻和扰乱整个市场原有价格体系的问题，在将市场第一手信息反馈给总部的同时也在八仙过海各显神通的想办法解决降而不销的问题。刘华对公司第一次降价之后的河北市场乃至全国市场都进行了深入全面的分析，多年销售经理的直觉告诉刘华公司领导目前正在急于想办法打破这个“降而不销”的尴尬局面，要想从竞争对手的攻击之下顺利突围并实现返围剿，最有效的措施是拿原有畅销的191A和195B产品进行降价，首先191A和195B产品有较好的市场基础其次191A和195B产品在不久之后即将走向衰退期，这时需要以191A和195B产品为牵引代出新一轮主推产品，以保证市场的稳定增长，并能快速拉升下滑的市场。

侯定文 发表于 2007-6-14 09:03:15

侯定文 发表于 2007-6-14 09:35:34

第二步，锁定渠道，降价提速要利润      7：00刘华到了办公室，开始做如何把打硬仗变成打胜仗的准备工作。 7：30召开分公司业务大会，宣灌各区域开单任务、让经销商打款进货的理由和激励形式： 在于各业务经理充分沟通之后，明确了销售任务，为了确保任务的有效落实特制定《（  ）区域客户任务进度跟踪表》见下表（点击图片可在新窗口看到大图）：

侯定文 发表于 2007-6-14 09:36:23

激励形式：采用4：1的提货形式，191A和195B型号提货四台必须提一台276E或286F型号。经销商打款进货理由：理由一，直接降价100元供货，产品的竞争力提高，获利能力提高，必须抢货；理由二，不再生产了，到哪里都进不到货了，必须抢货；理由三，本月要冲刺季度奖和半年通补，为什么不要周转快的商品呢？必须抢货；理由四，你没有此货只有看别人赚钱，必须抢货；08：30：各区域分头行动跟经销商谈开单事宜。16：20：收款450万，开单1500多台，形成了良好的抢货势头。17：10：接马老板电话，抱怨本次降价行动对自己造成的损失。原来降价前该经销商有<chmetcnv tcsc="0" numbertype="1" negative="False" hasspace="False" sourcevalue="286" unitname="F">286F</chmetcnv>产品 13台，进价为2957元，降价后为2790元，差价167元。该客户为重点零售型客户，决不能因为本次降价而让该客户丧失信心。第二天，刘华亲自去拜访马老板，解决客户问题。在去拜见马老板的路上，刘华的坚定的谈判的目标是即要保住该客户还要充分调动马老板的积极性，继续保持龙声冰箱高端产品在该重点经销商的零售量。单刘华明白现在自己手上不可能拿出资源来解决客户的降价差额问题，必须的从其他方面入手说服客户，到了马老板的办公室刘华还没有找到足够有效的办法。第一次谈判，马老板一见到刘华就说：“龙声冰箱产品这样下去我没法做了，如果你们公司不给我补差，我就把这13台退货了，不做了。”刘华笑笑说：“马老板不急嘛，大家都是老朋友了，有我在这个问题肯定能解决的，难道你还不相信我？看到马老板的脸色好转之后，刘华开始笑着给马老板算其经营龙声冰箱产品和经营其他公司产品的利润率，在得到了马老板的认可之后，刘华开始道出自己的真实想法，让马老板拿出前期赚的部分利润来解决这13台产品差价的问题，然后自己在后续的合作中再给马老板考虑。马老板听了之后，刚才还笑容满面的脸迅速阴云密布。第一次谈判就这样不欢而散。第二次谈判，回去之后刘华与负责马老板的区域经理苏小明进行了充分的沟通，为了保住这个优质零售客户，最终决定在一周时间内不对马老板所在区域市场投放促销产品并要求马老板在一周时间消化掉286F 13台的库存。第二天，苏小明再次拜访马老板，转告了公司的决定，马老板的情绪得到了缓解。但不能为了一个客户，影响整个公司的决策，何况惟独该区域不投放促销产品，势必造成其他客户进行窜货。马老板虽然缓解了情绪，但对于一周时间消化掉库存产品显然没有信心，更是觉得龙声冰箱并没有真正给予自己这样核心的零售客户以实际问题的解决。接下来几天时间马老板销售的速度明显比平时慢了半拍，原本在月初答应的打款也是一拖再拖。第三次谈判，一周时间很快结束了，马老板的库存依然还是13台，而且种种迹象表明马老板在向竞品靠近。刘华明白必须快速有效的解决马老板的问题，不然后果不堪设想。经过对老老板及所在市场的深入分析，刘华心里有了明确的解决办法。于是刘华再次来拜访马老板，帮助其分析该区域市场高端产品中龙声冰箱的286F在马老板的主推下得到了消费者的广泛认知。现目前公司仓库只有30台286F，在同区域客户中还有另外一个分销商有5台286F，业务经理出面协调另外一个分销商将那5台286F按原进货价调给马老板，刘华再向公司特别申请进30台286F补仓，形成马老板对286F产品的包销。现在的进价变为2870，所有的产品还是按照3050卖，听了刘华的一番解决思路，马老板的脸开始阳光灿烂了，不仅接受了刘华的解决办法并愿意拿出一部分自有资源来作为专销286F产品的促销支持。短短几天时间，在刘华经理的带领下，龙声冰箱河北区域以降价为契机实现了360万回款和一千多台的开单量。第三步，锁定终端，降价不降质，提高单店零售量08：30召开业务和核心卖场导购会议，经与导购充分沟通后将产品首批抢货的型号锁定在<chmetcnv tcsc="0" numbertype="1" negative="False" hasspace="False" sourcevalue="191" unitname="a">191A</chmetcnv>和195B和大容积高端产品276E、<chmetcnv tcsc="0" numbertype="1" negative="False" hasspace="False" sourcevalue="286" unitname="F">286F</chmetcnv>上了，让导购发动头脑风暴制定了针对性较强的统一销售话术，指定人员记录好之后迅速形成统一的导购培训教材下发各区域市场，并要求业务经理对各区域导购培训到位。制定了《阶段性导购激励方案》，激励方案中规定了销售结构的考核，原则上以3：1的形式考核促销机和中高端产品的销售结构，大大提高了中高端产品的销售提成，同时设定了销售结构为原则的销量比赛奖励阶梯。但考虑到各个卖场的实际情况，对于导购的任务量和销售结构的制定结合了各经销商的实际进货情况。这样一来极大的调动了导购的销售积极性，并在导购团队中形成了不仅要销售量还要保证中高端产品销量的技术大比拼的大好形势。也因此实现了促销期间零售量较同期增长85％的优异业绩。

侯定文 发表于 2007-6-14 09:36:49

雷霆手段，保降价促销路畅通因降价的型号有限，尽管根据区域市场各经销商的实际情况，对部分经销商采用了调整进货周期的办法来避免因降价而造成的损失。但为了整体的销售业绩，还有一些型号无法给予恰当的处理，不久个别型号的价格开始混乱了，混乱的原因主要出在G型号上，原来进价2697，降价后价格2590。该型号只有衡水区域的核心客户主销，也是其主要的利润来源。邯郸区域批发商X在业务经理的掩护下进了25台G型号的产品，并将其中10台卖给了衡水区域的另外一个分销商处，这时有邯郸区域的经销商将G产品卖到了衡水区域，扰乱了衡水市场原有G产品的销售格局。衡水经销商原有的G产品的销售受到了极大的冲击,客户叫苦连天的电话一个接一个的直接打给了刘华,为了衡水市场长远的市场利益,刘华开始调动力量解决衡水因降价产生的市场问题,在与衡水区域经销商充分沟通后，有针对性的推出了三大措施保证衡水区域的销售。<p class="MsoNormal" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt 18pt; LAYOUT-GRID-MODE: char; TEXT-INDENT: -18pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-line-height-rule: exactly; mso-layout-grid-align: none; mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 18.0pt;">1、控制终端:紧急召开衡水区域导购会议，指定死保成交价2750，无论高进还是低进都必须确保，谁降低零售价格销售产品,就开除谁并扣发当月工资；<p class="MsoNormal" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt 18pt; LAYOUT-GRID-MODE: char; TEXT-INDENT: -18pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-line-height-rule: exactly; mso-layout-grid-align: none; mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 18.0pt;">2、寻找源头:刘华迅速安排衡水区域的业务经理调查G产品货的来源,并放风对这次事件的始作俑者杀一儆百。经调查该次放货的经销商为邯郸一核心批发商，如直接处理势必影响当月的回款，衡水市场的问题又必须解决。经过斟酌决定采用隔山震虎的办法和平解决该次窜货事件。刘经理马上与邯郸的业务经理进行沟通，旁敲侧击的透露了本次事件中对于该位业务经理所犯错误的知情，并影射该业务经理如能很好的解决好窜去衡水货源的问题就在本次事件中给予宽大处理。<p class="MsoNormal" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt 18pt; LAYOUT-GRID-MODE: char; TEXT-INDENT: -18pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-line-height-rule: exactly; mso-layout-grid-align: none; mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 18.0pt;">3、迂回战术解决窜货问题：邯郸区域业务经理在刘经理的压力下，找到了一个迂回的战术来解决窜货问题的。在拜访经销商的时候，业务经理首先从侧面暗示批发商，公司对其窜货的行为已经掌握了确凿的证据，并为批发商算了一笔目前还掌握在公司手中的帐，直到批发商让业务经理帮助想办法时，业务经理不失时机的提出了早已想好的解决办法。业务经理提出让批发商迅速悄然的收回窜出去的货，自己会想办法在公司帮助周旋，使其不被处罚，如不能立刻回收该批G产品，将无法阻止该次公司对采取其停止供应产品并扣发所有未结算费用。俗话说：“识实务者为俊杰”，批发商老板只好安排人员迅速撤消了窜去衡水的产品。因窜货问题的有效处理，衡水市场的价格很快稳定了，客户对龙声冰箱解决窜货问题非常满意，在衡水业务经理的引导下又打了20万款，并实现了开单。降价三步曲，奏市场凯歌很多企业在面临市场激烈的竞争压力之下，都想通过提升市场占有率实现向销量要效益的目标，要在短期时间内提升市场占有率往往是通过降价促销的手段进行。但降价的方式是一把双刃剑，降的好会在市场产生所向披靡的效果，降的不好会把自己搞的遍体鳞伤直至伤筋动骨。那如何保证降价有效呢？笔者通过市场一线的实际操作和多年来与营销精英的沟通，总结出一个销售经理要保证自身区域市场的降价能降出泉涌销量的三步曲。一步曲，掌握信息，找准策略如上述案例的刘华经理一样，许多营销经理并不能决定产品降价与否，而是一个执行者和区域市场管理者的角色，这样的角色我们不能去抱怨总部的任何决策而是要在总部的决策下做好市场。当总部进行降价策略时，一个营销经理首先需要在执行的过程中掌握渠道、终端、公司内部关于降价之后的各种市场动态。深入分析信息，找到市场突破口。每一个决策都可能产生两种效果，有效的或者是乏力的，如果总部的降价策略是积极有效的那自不必说。如像上述案例中龙声冰箱降价策略一样显得乏力呢？你是选择抱怨、消极等待还是积极寻找办法呢？刘华经理在面对总部有点乏力的降价策略时，并没有因为总部的降价决策带来的压力去抱怨，他根据降价后市场反馈的信息迅速组织了业务人员进行商业盘库，并根据盘库的结果针对区域市场的实际情况等制定了区域市场应对策略。在确定了应对策略之后调动渠道资源立刻进行有计划、有步骤的行动。二步曲，万事具备，乘风出击在落实区域市场降价应对策略的同时，营销经理除了密切注视策略在市场的实际效果，还应及时与总部和兄弟分公司的同仁进行充分沟通，掌握总部决策对于市场反应的应对策略。如上述案例中的刘华，对市场进行了深入分析之后进行了有效判断并做好了迎接总部策略调整的一切准备。做市场的一定要打有准备的杖，一个省区营销经理是市场和总部的纽带，更是一个企业营销工作中各区域市场的一个指挥官，在这个区域市场能否取得胜利，除了总部的正确策略而外更重要的是指挥官如何指挥一线营销队伍攻城略地。如上述案例中的刘华经理，在面对总部第一次乏力的降价策略之后，除了根据市场的反应做出了正确的区域市场应对策略，还因将区域市场应对策略有效落实而做好了迎接总部策略调整的准备。当4月底接到总部的市场降价策略调整通知之后，刘华经理迅速有计划、有步骤的召开了导购、业务等会议，并迅速将总部的进行了区域化的针对性处理以可考核的形式责任落实到人，乘总部降价之风达到了横扫区域市场的目的。三步曲，运动中维护市场秩序，为销量增长保驾护航任何时候任何产品的降价行为都可能造成现有政策和原有渠道滞留产品的价格冲突。由此也可能产生窜货、乱价等扰乱市场秩序的行为。俗话说：“窜货猛于虎”，降价能否降出如泉涌销量，需要很好的管理市场秩序问题，决不能出现一颗老鼠屎打坏一锅汤的现象。总结起来，最有效的处理办法是在销售的推进中尽量运用渠道资源和自有资源解决扰乱市场秩序的问题，秩序是一切繁荣的基石，只有解决好了秩序问题才能为持续增长的销量保驾护航。

联华策划 发表于 2007-6-14 21:58:44

还有下文么？期待

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[原创]降价，降出如泉涌销量