[转帖][MBA导师讲义]《如何在一个扁平的世界当中进行竞争》

demotool 发表于 2007-6-1 15:31:55

<div class="t_msgfont" id="message65882"><table class="t_table" cellspacing="0" width="98%" align="center"><tbody><tr><td>如何在一个扁平的世界当中进行竞争</td></tr></tbody></table>     主讲：利丰集团主席  冯国经先生    地点：复旦大学管理学院 主持人：      各位尊敬的老师、同学，各位来宾，欢迎大家来参加万世大卡管理大师论坛。今天我们的话题非常有意思，如何在一个扁平的世界当中进行竞争，       比例这个概念现在在中国非常火爆，很多师生对这个话题都非常感兴趣。但是在我们现实世界当中，扁平世界究竟是个什么样子，在商业战场上扁平市场到底是什么样子？这就是我们今天讨论的话题。今天我们请到的嘉宾是冯国经先生。冯先生在亚太地区，在香港是一个知名的企业家。下面考虑到大部分人都是中国同胞，所以我就用中文来讲，冯博士会用英文来讲，大家提问也可以用中文提。    冯博士在香港出生长大，在麻省理工学院完成他的本科学习和获得硕士学位。去哈佛大学完成他的经济学博士学位，并在哈佛大学任教四年以上。1976年回到香港，在香港担任多家公司的高层管理人员和主席。最重要的工作是利丰集团的主席，也就是我们今天演讲的主题。利丰是一个以香港为基地的跨国集团，包括利丰有限公司、利丰经销有限公司、利丰零售有限公司，公司本身在香港联交所主板上市，还有下属公司在创业板上市。也是（宝德兴）金融亚洲有限公司的主席，直接管理多项大型投资基金，也是多个上市公司的非执行董事。冯先生致力于对教育事业的支持，因为他原来在大学的时候，他说在香港读中文大学，读研究生的时候就开始教课做老师，他热心致力于教育事业的发展。他是清华大学经济管理学院委员会的委员，中国人民大学名誉教授，香港大学担任教务委员会主席，还担任多项社会公职，包括珠三角商务委员会主席、香港贸易发展局主席、香港机场管理局主席、师范人员推荐委员会成员，亚太经合组织香港顾问委员会香港代表等等。由于他在社会公益事业和教育领域以及本身的商业生涯当中取得巨大成功，所以先后获得多项荣誉，包括93年获英国英帝国私人勋章，95年在香港商业演讲中选举获得该年（上嘉奖），98年当选香港杰出商业领袖。98年非常重要的一个荣誉是被商业周刊选为领导亚洲脱离金融危机的50位领袖之一。01年获得哈佛大学颁的哈佛杰出奖，93年获得香港特殊政府颁出的精心章。    今天给我们演讲的是在一个平的世界的竞争，在Flat World背后有大量复杂的工作，据我所知利丰公司是一个巨型的跨国公司，在全球有很多业务。怎么样实现一个基于香港跨国公司在全球展开巨额投资，冯博士会用他里集团很好的例子告诉我们。下面请我们用热烈的掌声欢迎冯国经博士给我们演讲。冯国经：    感谢您刚才为我所做的热情介绍。今天下午能够跟各位共同交流感到不胜荣幸。在我心目当中，复旦大学始终占据着非常重要和特殊的地位。作为香港大学的学术委员会主席，我们和复旦大学MBA项目有着非常好的交流合作关系。我们双方的合作关系可以说十分顺利，同时也是非常和谐。因此我开始演讲之前，首先感谢复旦方面所给予我们的非常良好的合作关系。    今天我是以一个企业家的身份给大家做一个交流。我作为一个企业家，我想努力创建一家能够在所谓的扁平世界当中生存的一家企业。一方面给大家回顾一下我们公司的历程，再解释一下我们在这样的扁平世界当中是如何竞争的。我希望通过我们公司的这个案例可以帮大家认识到，在今天这个世界当中竞争的实质已经发生了根本性的变化，而这种变化只不过就是在最近十几年当中才刚刚发生的。这也就是因为信息技术，特别是因特网的出现给世界带来了巨大的变化。还有一个因素就是我称之为现代物流业，这也是一个重要的驱动因素，使我们物流更快更及时的发生运动。同时跟大家交流一下这种影响对我们所有参与者有什么影响，如果大家都想在扁平世界当中我们所采取的策略对彼此会产生什么影响。    首先回顾一下制造业的概念。先比较一下十年前和今年制造业的概念发生巨大变化，十年前如果要制造一个什么东西，制造可能是在一个工厂里，在同一个车间同一个地点完成的。而今天，形势如何？同样一个东西同样一个组成部分可能在不同的地方，最后在另外一个地方进行组合，而所依赖的就是现代的信息技术和物流技术。下面给大家举一个非常具体的例子，所谓的分散化制造的概念视觉化，变成一个可以理解的概念。比如美国一家零售商需要下一张定是十万件衬衫，我们怎么样完成？十年前的做法很简单，找一家最好的工厂把这个订单交给这个工厂说请你准时按照合格的质量给我们生产这些衬衫，我们从中收取一定比例的佣金，然后我们就把这一万件衬衫交给我们的顾客。而今天如果我们再拿一万件订单的衬衫，我们要问的第一个问题就是我们的纱线从哪儿买？这个纱线可以由很多地方提供，很多工厂生产。我给大家举一个例子，我们假设，我们从韩国的某一家工厂采购纱线。下一个问题，现在纱线买到了，而编织在哪里完成。再打个比方，我们在台湾找到两加工厂，他们可能在这种类型纱线的加工、编织方面非常有专长，所以我们把这批货同时给了两家厂，让他们同时来做编织和染。下一步就是剪裁、修边、裁整。比如通过反复比较，我们看了许多不同国家，不同工厂报价以后，我们最后选择泰国做这个CMT。假设我们现在把这批布分给泰国三家工厂同时做裁减。无着整个步骤经历了三个国家六家工厂。    现在我解释一下，为什么我要在台湾选择两家裁减厂而在泰国选择三家裁减厂。这就是我们必须要做平行采购，只有做平行采购才能更多节省时间，因为在今天这个世界当中我们非常关心的一个要素，就是我们的某一个生产流程速度到底有多快，响应速度有多高。十年前如果你问我，如果让你们公司生产这样一件衬衫要多少时间？我说这批货生产出来可能要三个月，因为我们远东的工厂所有交货周期就是三个月，当然也不一定完全都是三个月，即使现在来看，我们大概在五个礼拜甚至四个礼拜就能够交货。甚至我同事告诉我，拿到订单这天算起直到交货我们可以在十天之内完成订单。所以想象一下，为了完成订单需要做多少准备。直到订单送到你首上这一刻，在此之前不知道量、尺寸、颜色，所以要做很多的准备。    所以说如果能够进行平行采购，在不同的工序进行平行采购的话，就可以极大缩短交货周期。甚至如果我有更多环节的话，可以在每个环节找更多的工厂同时加工。问题在于，如果这么多东西在三个国家六家工厂同时完成的话，必须要保证所有的衬衫做出来，都必须看上去像是同一家工厂出来的一样。所以协调的工作想是非常大的。我跟大家讲，十年前这种是不可能实现的，因为当时我们还没有像今天这样的信息技术，没有因特网。    现在利丰集团在全球42个国家有我们的业务，而我们的供应商来自于42个国家的7500多家生产企业。所以说在任何一个时间，在利丰集团内部有数千张订单需要加以完成，而我们也需要有数千家工厂同时开工，如果没有因特网怎么跟踪这些订单呢？我讲第二个启动因素，就是运输、物流，我们能够把原材料，比如纱线从韩国运到台湾染整以后再送到泰国，这完全是现代物流业所创造的奇迹。有很多专业的公司做这个业务，比如UPS，大家都知道UPS叫做同步商务，就是你把所有的工序都及时的连接起来，如果没有这种现代物流业的话，这种即时生产是不可能实现的。在过去十年当中我们看到，物流业还有IT这两个行业发生如此巨大的变化，它们成为一种可能性，使我们今天这种商业模式成为可能。在这里我先解释一下，在我继续讲直线先解释一下。为什么我们要不断提高周转的时间？其实道理很简单，大家如果看看今天我们这个世界的消费者的需求的话，每一个小众市场差异程度愈演愈烈，而这种需求的波动性也是越来越剧烈。因此在面对越来越多的小众市场，而且越来越多需求的情况下，很难预测到今后到底需求是多少。如果预测周期是三个月，根据这个预测所做的采购的原料是错的，压仓货根本卖不出去，就只能打折卖，甚至根本卖不动。 (同传断掉) </div>

demotool 发表于 2007-6-1 15:35:10

根本的变化，全球消费者有越来越多不同的需求，也就是消费者的需求越来越多了，有的时候大众市场化，或者大众定制化，当然你不可能定制到每一个人不一样，但是我们可以看到有越来越多的市场细分，特殊的市场出现，这可以说是一个非常新的现象，而且未来可能会继续朝这个方向去走。我刚刚给大家举了一个具体的例子，奠定了这样一个背景，现在我们看到的情况，我想再退后一步就是我所说的扁平世界。在过去十年当中我们看到的情况，包括我刚刚说到的在物流和在信息技术方面的发展，可以说也是促成了这个扁平世界的产生。我们可以举一个例子，刚才我给大家讲的，我们整个生产的模式发生了变化，也就是说不是集中在一个地方来生产的这样一个模式。现在其实整个世界变成扁平了，这样一个扁平世界的概念也是来自一个非常知名的作家（托马斯），如果你们没有听说过的话，以后肯定会听说过，他现在可以说是席卷了这个全球。你去跟那些做生意的人，西方的商人都在谈（托马斯）这个人，可能你觉得他的这个理论不是很正确，你应该理解一下他的这个理论是什么意思。就是说这个世界以前是有很多不同的等级，而且有很多孤立的孤岛，相互之间没有沟通。但是他举了一些世界上重大的事件，因为这些重大的事件现在全球整合性越来越强，就好象一个全球村一样，比以前看到得更加扁平，从一点可以看到另外一点更平了，相互之间没有山，没有不同的等级，也就是说你这个东西从一个地方转到另外一个非常简单。我不是非常同意他的观点，我只是把他的观点告诉你们，我并不认为这个世界是完全扁平的。事实上，我们作为一个好的管理者就是要找到那些障碍，能够把这个障碍除平。他举了一些例子，在二战末期，包括个人电脑在过去十年当中的崛起，另外当然也谈到了互联网。有一个公司叫（Net ？）没有很多人知道了，他上市可以说是最近发生的一件非常重大的事情，因为他上市之后给我们带来了互联网的时代。另外谈到了工作流软件，我们现在在利丰集团用了很多的软件跟踪不同国家不同工厂生产进行到什么样的程度，你就需要软件来帮助你做这样一个工作留。我们还有自己内部的软件帮助我们跟踪整个货物的移动。（弗瑞门）谈到外包的概念。     我刚才给大家讲的是一种业务模式或者说是一种比较激进的外包模式，也就是说很多东西都不是只有来做，而是把它外包给其他公司做。所有大的活动都是信息技术革新的一部分，我个人认为除此之外还是整个物流行业一个革新变化的很重要的部分。当然信息技术非常重要，我们很清楚，如果没有物流，也就是说如果你没有能力来把握好这种物流，如果你只能保证信息和技术的流动，你最后的问题还是没有解决。你只要处理信息的话当然非常简单，但是如果你真的有这个实际货物需要运输、移动，你就得考虑更加复杂的问题，你到底怎么确保货物的流动能够做好。所以现在在物流这个行业所用的方法要比我们在十年之前谈的物流业更加先进。当然我们是在做这一块，所以一直非常关注物流业的发展。你可以看到是两者的结合，有的时候大家忘记了物流业的发展，只是在考虑信息技术。但是我其实觉得这两者之间要很好的结合在一起。现在IT部门工作的人，可能说这是最后一英里的问题，但这其实是一个非常严重的问题。因为你没法把这个货物实际从这个地方挪到另外一个地方，这实际货物的移动可不能通过互联网实现，互联问能够帮助你做到的只是信息或者说数据的流动。刚才我说的这些内容在这本书里都写的很清楚，但是说的内容就是这些信息技术和物流业改变了我们的世界，而且我们很多的方式都发生了很多的变化。我刚才给大家举了一些例子，现在我们的生产制造跟十年之前使用的方法已经完全不同了。也就是在这样一个快速变化的环境当中，利丰集团也在不断的成长，不断的发展，事实上给大家简要介绍一下。    我们其实是一个非常古老的公司，我们公司是我的爷爷在1906年的时候就创建了，还是在清朝的时候我们公司就有了。我们公司也是中国少有的延续了这么长时间的中国本土贸易公司，我们做三块业务。我们最大一块业务也就是我刚刚给大家讲的采购，就是帮助欧洲和美国那些零售商采购他们所需要的产品，我们在42个国家都有业务。我们大概有7500个供应商遍布全球，我们的工作就是帮助这些零售商去找他们所要的产品。我们还有一块主要的业务，也是收购了英国的一家贸易公司，是英国最大的一个贸易公司，我们在99年的时候收购了这家英国贸易公司，然后把他变为我们的一个物流和运输的公司，主要是在亚洲运作。其实贸易公司主要是帮助把我们这些品牌的产品能够从东盟国家和中国运送到这些主要的品牌店。我们还有第三块业务，就是零售店。我们在整个亚洲除了日本之外都有很多零售店，主要是在中国南部和香港也有。我们刚刚在上海开了一个玩具店，在整个亚太地区共有50个这样的玩具店。最后我们还有对一些非常知名的品牌也做零售。基本上这就是我们的业务，过去我们把自己称为贸易行、贸易公司，现在我觉得我们自己的责任或者说作用更多的是一个供应链管理商。我花点时间再给大家介绍一下我们多年来关于供应链管理方面的一些理念，有些想法也是我们实际在运作的。    我以前是哈佛商学院的教授，教授每天上课第一件事就是把外套脱了，现在我是商人了，所以应该绅士一点。我想跟大家分享一下我们运作的方法。我们在日常工作当中，一直采取非常全面的观点。我们在分析问题的时候，并不仅仅只是分析它的一部分，而是分析整个商品流动或者分析整个生产制造的过程。因为我们想要做到的就是确保你这个商品的移动从端到端都要考虑，这个端到端的意思就是从原材料到消费者拿到手中的过程，我们希望整个流程能够做到优化，而不仅仅是供应链当中某个环节的优化，我们采取非常全面的方法，希望做到整个供应链的优化，而且我们也是系统性的做这个供应链的优化和管理过程。在执行端到端供应链理念的时候还有一个概念，就是要围绕着客户来做组织，你跟任何公司谈的话他们都会说自己以客户为中心，没有一家公司会说我现在不考虑客户，没有公司会这么说的。在我们公司，我们的做法就是觉得以客户为中心还不够，以客户为中心只是一部分，我们想要做的就是为客户做组织，围着客户做组织和安排，也就是说我们希望能够是客户整个生产运作的延伸。在整个利丰集团，我们每年大概出口量是85亿美元，我们也是整个亚太地区最大的贸易行。但是我们其实是有150个运营中心，每一个运营中心都是侧重于一类产品，或者说侧重于一小部分客户。比如说我们整个工作方法里面，完全和客户整合的，如果你看一下我们使用信息技术的方法，我们希望用IT技术来进行这样一种又深又窄的关系。就是说在各个不同的层次上能够跟客户有非常深的接触，我们希望能够增加和客户之间的黏性，就是让客户被我们粘住就甩不掉。不管是在设计的层面上还是在实际采购或者是运营不同层次上都希望做到这点，所以我们是用信息技术做这样一个又深又窄的客户关系。    我想再说一种完全不同的技术，大家可能还记得互联网刚刚产生的时候，很多人想的就是用它做沟通、交流。对我们来讲这种交流应该是一种对信息技术的横向使用，就是要把所有相互之间不认识的人连接在一起，把它铺的非常开，但是又是非常扁平的。我们的做法就跟这种理念完全不同，我们大概只有300个客户，但是都是非常大的客户，我们运用信息技术就是要加强和这300个客户之间的关系。我们150个运营中心都能够围绕着这个客户来做安排，我们等于把以客户为中心这个口号再往深一步走，我们要改变自己的组织架构来适应我们的客户。我想这个概念可以说是非常重要的。    说到使用信息技术，并不仅仅只是用它做横向的沟通，而是我们希望能够把它做的非常深。而且我们也非常的努力，希望能够很好的管理我们的供应商。怎么管理供应商？从理论上来讲，可能和很多公司的外包做法是不一样的。比如说像英国的（马莎）百货商店，或者像沃尔玛超市，他们相对来说是供应商比较少的，他们会说你给我做这个，明年他会再找这个供应商说再做这个东西，但是你把成本往下打10%，再后年成本又打掉10%。也就是说，他们可能是希望尽可能从供应商那边压榨成本，我们的成本完全不一样，我们把自己看作在这样一个松散连接的网络当中的中心位置，我们的基本理念不是说要把供应商产出100%都拿走，我们一般是拿30%-70%，至少要拿到30%，这样才算是我们的供应商。但是我们又不想拿走他们的100%，因为拿走100%的话，似乎我们就好象有道义上的责任，要考虑到供应商，要考虑这个工厂里的工人失去了灵活性。但是如果这个工厂跟我们打交道的话，就不想让他们依赖我们，如果100%的产品都提供给我们，他们就不想去从其他地方吸取新的想法。我们现在只拿他70%，这样他就可以开发出不同的新的想法不断的改进，所以我们的想法就是像一个乐队的指挥，就是把这样7500多家供应商很好的感觉起来或者说管理这样一个比较松散的组织。所以我们不是针对某一个供应商不断挤压他的成本和利润。    我们的客户也有各种不同类型的，有些是比较低端的只看价格，还有一些是非常高品质的，高端的品牌。供应商其实完全可以不断的做到高端，我们也鼓励他们这样来做。实际上我们公司已经被一些人写成案例，他们研究了我们公司所做的模式，大家想研究一下，他们也认为我们公司所做的业务其实就像一个乐队的指挥。所有乐队里的音乐家、演奏家都是松散的联合体，而我们所要做的就是如何指挥这个松散的音乐家所形成的群体。不仅仅使他由原来的松散性而且要有活力，从顾客的脉动一道跳跃。很多人觉得，随着世界越来越一体化，肯定会有更多的整合，而今后的世界可能会越来越多朝网络化时代方向发展。我觉得我们所讲的网络上的所有点必须是松散结合的，如果把所有网络上的点焊的太紧的话，是不可能持久的，所以网络化的模式是我们未来的商业模式。当大家在思考今天世界竞争形势的只有，跟大家讲另外一个层面。刚才跟大家讲的是制造业从一个地方转向多个地点的分散化制造。如果看到一条街两面各有一家零售商店，比如两家百货商店，他们是面对面直接竞争。可能感觉这家百货商店和那家百货商店相互竞争，可能会两边都看看。但是我不会这样看，我觉得这家背后代表的是一个供应链，而这个供应链不仅仅是在美国，而对面那家是代表另外一个供应链，同样覆盖面非常广。所以不仅仅是两家百货店在竞争，而是两个供应链在竞争。所以每次两家店在竞争，我的直觉就是两个供应链在竞争。我看到的是百货商店的零售背后所有的基础设施、物流、设计等等。实际上零售商店其实也是这条供应链最后一个环节，也可以被看作是一个十几步步骤过程中的最后一步而已，这种竞争将不再是个体企业之间的竞争，而是供应链网络之间的竞争。因为大家有这样的概念，没有一家公司可能会包打天下的，比如说做一件衬衫，不可能一家公司从纺纱到染整一直到零售，不可能一家都打天下，而你所要做的就是要有能力指挥这个供应链，必须要有一个这样的供应链上的团队，上下游企业形成的团队，而是努力的包打天下，什么事情都自己做。这个时候就必须要有技巧，能够管理这个团队，让这个团队成员之间互相合作。我认为我们利丰集团就像是一个团队的管理，我们有很多分包商和制造商，但是我们能够让他们连接起来，成为一支有力的团队和其他团队进行竞争。实际上并不是所有的竞争都是和谐的，有些供应链内部上下游可能各个不同的环节之间反而有利益的冲突或者有摩擦，如果无法控制供应链，无法形成一个和谐的合作关系的话，这个供应链就会被淘汰，就会输掉这场竞争。所以我觉得这是我们今后全球商务发展的方向。如果大家相信今后竞争将是网络的竞争，你所需要的技能就是指挥这个网络的技能。归根到底，我认为是全球化团队之间的竞争，你如何管理这样一支团队这才是关键中的关键。    下面再讲几点结束我的讲话，留一点时间进行互动。刚才我给大家描述的其实是一个商业模式，而这个是我们过去十多年来在利丰集团创建起来的商业模式。我非常希望能够这样向大家宣传，利丰行能够说我们是唯一一家有这种商业模式的公司，但实际上在香港据我所知有超过三万多家公司和我们模式非常想象，而且全世界范围看也非常多，我们也许规模不是最大，但是是最大的一家使用这种模式的一家，而且侧重点不一样，有的可能偏左，有的偏右，有的是中间派的等等。这种现象非常普遍，无论是在消费品行业还是在重型设备制造业，采用这种所谓的激进外包指挥全球化供应网络，这种观念正在日益深入人心。下面讲讲利丰公司本身不仅仅是隆重讲这个商业模式，而是作为一个企业如何发展，我们发展理念是什么。我要给大家讲的不是一个宏观的隆重模式，而是我们公司实际做的事情。    我们算是一家比较大的公司，销售额超过100亿美元，我们过去20年当中，年均增长率是22%，目前已经是东南亚最大的贸易商行。我觉得我们公司有一点非常重要，所谓的大处着眼、小处着手。这意味着我们必须要有非常宏伟的愿景，但是具体执行的时候要从局部角度出发，从小处着手。我经常跟我的同事讲，也许你来自一家大公司，代表的是我们利丰行这样一家大公司，但是必须要谦虚再谦虚，因为没有人愿意同大公司的人打交道。因为无论你是什么样的公司，都必须以顾客需求为中心，如果我们认为自己是一家大公司了，我们就像那种大型官僚机构那样，就必须会被淘汰。我们竞争对手都是那种创业不久的公司，有创新精神的小公司，我们必须从大处着眼，从小处着手。我们要实现规模经济效应，要实行集中化的管理，我刚才讲的一点所有的信息和信息技术我们是集中化管理的，所有公司上下信息技术必须是标准化的。我经常这样讲，我说我们公私要保证利丰行所出具的发票只有一种规格，这种说法可能很简单。大家想象一下我们是一个在40多个国家有业务的公司，要做到这点非常不容易，我们在全球每一个业务单元出具发票只有一种规格，所以说我们希望通过这个作为一种象征，我们在利丰行只能有一种发票，保证我们无论是公司哪一个部门，大家用的都是公司统一的全球IT的统一系统。

demotool 发表于 2007-6-1 15:36:12

还有一点我们对融资和财务进行集中化管理，一旦这个事情集中化以后，我们刚才讲到了，我公司下面150多个业务单元，具体运营可以尽可能的分散化。我们抓了两件事情，一个是财务，一个是IT，这是我们全球化范围内集中抓的事情，其他所有的一切都是放权的，相对独立的。在公司结构设计方面这是我所能够提供的建议，怎么样在集中管理和放权之间达成一个平均。我们每个单元都必须像一个创业的自主决策，有自主性，如果把一切都分散了，我们就缺乏责任性，就失去了控制，如果全都放权的话就会看到滥用职权很多现象会发生。所以我们要提的问题，就是有哪些我们要放开，有哪些我们要抓住。如果IT系统完全是集中化管理的话，无论下面哪位经理做什么都可以看到，不需要管他其他日常的东西，只要抓住这个东西管理就很好做。如果财务集中管理的话，就像我刚才说的只有一种出发票的方式，利丰行每天要发很多信用证，所有信用证的开具都要由首席财务官批准，当然现在速度很快，都是用电脑化的机器处理的。比如这个东西到底从哪儿进货卖给谁，出了多少价，具体利润率多少，我们有一些利润率的指标，但是我们没有必要过多干涉这些运营的细节。所以这就是一家大型企业当中集中和分散的平衡，如果这样一家大公司把IT和财务抓起来，说话营销这样的工作都可以推到下层去做。因为有些公司的需求可能不一样，还可能把另外的东西集中来抓，有些会放开来抓，对我们公司来说这是我们所选择的一种模式，这对我们来说是一件非常重要的经验。    再谈谈企业的文化，这点我觉得也是必需要讲的，我们是把自己看作中国公司，我们非常引以为豪，我们有中国文化的传统。有一点我们必须要牢记，我们不想把我们中国的文化强加于其他人身上。我们看到全球有很多犯过类似错误的跨国企业，我不是想批评这些跨国公司，我们是来自于这个文化背景的，我觉得这个文化很好就接受，我们不会这样做，我们是一个非常开放的企业，我们非常善于吸收和吸纳来自不同背景的人加入我们公司，我们公司有来自40多个国家的员工，我们公司氛围非常和谐，这是因为我们公司的架构非常开放的。我们的企业文化是能够帮助我们使不同文化元素能够和谐的融合在一起。如果你参加利丰公司高层经理会议的话，就会感觉像参加一个联合国会议一样的，如果大家有兴趣就可以邀请大家过来参加一下。我觉得我们利丰集团可以说从任何意义上讲都是一家跨国企业，但是这种模式是过去十年当中世界上从来没有出现过的跨国企业，我们首先是以亚洲为总部，以中国香港为总部的跨国企业，我觉得是一种新类型的跨国企业。当然我们将尽力去追赶西方的一些跨国企业，我觉得要做到这点很重要的不能把我们的文化强加于其他人身上，这也是我们的成功经验之一。    最后讲两点，然后接受提问。我觉得任何一家公司都必须达成一种平衡，一方面要给经理提供一个相对稳定的环境，让他们能够运作，此外也要形成一种更新，使公司经过一段时间以后能够不断更新，继续向前进。所以我们公司的一套做法就是实行三年计划。在三年一开始我们为今后三年制订一个规划，而这个规划在三年过程当中是不会改变的。所有的管理人员都知道今后三年目标是什么，今后他们考核标准就是有没有达到三年目标，这有点像中国五年计划，但是我们觉得五年太长了，所以就选择三年。我们过去一切就过去了，没有什么东西是不能动的，下一次又是一个新的开始，所以每次三年规划开始的时候完全像是新生。比如前三年采用的是这种组织方法，下个三年可能会完全采用不同的方法。这种是对纯粹西方模式的调整，我曾经给花旗银行工作过，我是企业银行部的规划主管，而华旗集团有一个滚动五年计划的方式，他们制订一个五年计划，而每下一年再制订一个五年计划，滚动式的制订五年计划，我觉得这个对我们公司不行，因为这样的话怎么去对一级管理人员做考核，五年结束的时候，五年计划已经滚动变化了，目标已经发生变化了，而且这种规划要不断做。因为今年做好了五年计划，到了明年又要开始做下一年的滚动五年计划，所以我们三年规划就是一旦规划作了，就像一个水泥混凝土浇灌好了一样根据这个目标考核，但是过去之后所有一切都变化。这给我们一个管理人员三年稳定期，让他们知道三年当中不会有变化，让他们可以安心进行管理。    最后再讲一点。先不讲利丰集团，先不讲企业之间的竞争，我们先来考虑一下公共政策这个话题。我们思考一下如果全世界所有公司都开始采取我刚才讲的这种经营模式怎么办？这样一种趋势对于宏观经济来说会有什么影响，对于公共政策会有什么影响？坦率地说，我觉得这个会带来或者引发几个非常有意思的问题。大家思考一下，今天的制造业是怎么样做的。根据WTO框架对贸易进行统计所有的数据和统计方法，我觉得都没有异议，都可以扔到窗外去。因为世贸组织所计算的方法是根据老式的制造业的模式，比如你在一个国家制造，所有东西再从A国运到B国消费，再回到我刚才讲的一万件衬衫这个例子上来，今天再探究这批衬衫的原产个是哪里，怎么样判断？所以我觉得面对这种情况必须要对原产国的概念做重新的定义。因为旧的模式是根据时间上和空间上的转移为基础的，比如你在一个国家做衬衫运到另外一个国家，这是实物的转移，决定原产国定义的基础，现在考虑握刀一个纱线从一个地方上，染整在另外一个地方做，所以到底哪个国家是原产国，统计很难做。现在这个是美国拼命给中国压力，他的理由就是中国对美国贸易顺差太大，其实中国到美国出口的很多产品，很多不是在中国发生的，这意味着我们整个贸易统计的体制发生巨大变化。很多年以来我们一直在争论，一件汗衫在哪一个时刻就成为一件汗衫了呢？这说明我们无法确定原产国，比如说到底这件汗衫所有各个组成部分都织成布了，还是说所有各个布片都缝成一件汗衫了才算是一件汗衫。比如说当他背部一块布缝上取得时候是不是就算一件汗衫的完成，但这只不过是一个小小的步骤而已。我们在确定原产国方面有很多竞争。现在有很多贸易统计数字，看上去已经非常不合理，我们必须重新定义什么是原产国，重新审视世贸组织统计数据的合理性。    再回到一万件衬衫的例子。可以看到亚洲国内之间的贸易量也发生了很大的变化，的确我们其实看到的就是把这些零部件从一个地方转到另外一个地方，产生再来做最后的组装。事实上大部分的商品仍然是出口到西方，在西方消费。所以刚才我们说到了过去的模式是所有的东西在一个国家做，做问了之后运到另外一个国家，现在的话是有可能三四个零部件是在几个国家之间转来转去，做完了产品之后再转到另外一个国家。所以有可能你会觉得地区内的贸易量增加了很多，但是事实上整个因为生产制作的模式在发生变化，因为这些东西最终还不是在亚洲消费，而且亚洲作为一个消费者市场还没有得到非常充分的发展。    另外还有一点非常的有意思，这点我讲完最后就停了。如果我们看一个国家的竞争力，我能够看到很多这方面的情况，因为我们在亚洲很多国家都有生产设施。很多国家对于中国的崛起很担心，怎么跟中国竞争呢？假设你是在这样一个扁平世界当中的一个小的经济体，你怎么思考竞争力，不是说你要跟他竞争做整个一个衬衫，你应该问问你自己，整个流程当中哪一块我是做的比较好的，我就侧重做这一块。事实上，按照经济学家的说法，就不要去考虑垂直整合，不要考虑整个产品的生产，而是要考虑其中某一个部件，也就是说你应该横向来看。做这个零部件的这些技能怎么样，是不是能够进行竞争，这块做好了之后看看是不是能够再加入整个垂直整合当中的另外一块，比如像编织、织染这块也可以有很多不同的运用。其实我们可以在这里谈的内容到底是什么含义，这点非常重要。就是因为整个我们所说的激进外包的概念，很多小公司，小经济体现在就有机会了，他可以参与全球经济的发展，这点非常重要。我还要用我们自己的说法，就是要把这个供应链管理进行切割。    再给大家举一个简单的例子，你供应链切的越细，你就能够更加激活整个供应链，或者说能够让它变得更加民主，因为小公司也能够参与进来了，而且这样一个模式也有助于那些中小企业的发展，特别是对发展中国家来讲更加有利。所以整个模式的发展有非常深刻的意义，对全球来讲都有非常深远的影响，也就是说那些中小企业现在可以参与全球的经济发展，全球的商业活动。    当然我最后讲的，就是我们刚才说的所有这些内容，取决于我们是不是有这样一个多边的世界贸易体系。我一点不担心我的生产放在哪儿，如果没有这样一个多边的贸易体系的话，有可能就会出现很多地区保护主义，或者只有双边的协议，这样的话每个阶段都没有办法做到最优化，而且会带来很大的影响。而那些最受影响的人就是发展中国家的人，特别是发展中国家里面的中小企业。那些大公司都没有问题，那些大的国家也都没有什么大问题，所以我想东哈谈判出现的问题其实是非常严重的，对全球经济都会带来深远的影响，也会使得我们这个模式没法继续用下去。很多人都在说，这个东哈谈判没谈下去不好，为什么不好，就是我刚刚解释的原因。因为这个模式完全取决于我们是不是能够建立这样一个多边的世界贸易体系，因为只有这样一个体系，才能让我们的生产、流程运作在全球顺畅无阻，否则的话，我们整个流程的运作效应就会受到影响，特别是那些发展中国家的中小企业最会受影响。

demotool 发表于 2007-6-1 15:38:23

主持人：    下面就是问答时间，但是用中文或者英文都可以提问。 提问： 冯国经：我们有很多人是做零售业务的，差不多有六千人，很难说，我们的量大概是85亿美元，每个订单规模差不多十万美元。所以我们每年同受经受的订单量有几千个，这就是为什么我们要借助于电脑，借助于信息技术。 提问：冯先生下午好，刚才您谈到在42个国家和地区有供应商，这么大一个供应商群是怎么保证这些供应商的产品质量？我们知道有一些供应商可以提供很好的样品，但是不能给你一个持续的很好的质量控制。在发展一些新的供应商里面有没有一些特别的办法或者好的建议？另外一个方面，你会在你跨国采购过程中维持一个固定的供应商群还是不断在规划供应商？ 冯国经：这是一个比较难的问题，我们全球40多个国家有7000多家供应商。所以我们的供应商太多，我刚刚说一个比较松散的组织是一个重要的理由。我们网络里供应商不是单指供应某个人，我们应该是鼓励你同别的人做生意，因为我们最终期望有30%。……    很多人不喜欢把他所掌握的知识放到电脑里。 提问：我觉得你们最成功的，中国要成为全球所有大公司的大市场开始销售。……从管理的哲学看世界的视角、资源，如果两者成功的话，有什么共性？ 冯国经：这是很好的问题，我们的看法整个一条供应链的前部还是后部。所以现在如果你用亚洲的看法。为什么我们收购（英之杰），完全就是这样的，我们现在全部是发展我们的模式是出口，我们的供应链是返过来，从外面进入亚洲，所以我们亚洲的开始就是用（英之杰），所以这就是我们收购的理由。现在我们在国内也是分销、物流做的很多。 提问： 冯国经：这的确是个很大的问题，我刚刚也说过了，首先由于一个全球的IT网络，但是这个网络还不够，我们随着办事处开的越来越开，我们差不多有75个办事处了，以后还会越来越多，都对香港来汇报就对变成一个问题。现在我们开始建地区枢纽，现在已经建了七个地区枢纽，上海也是一个非常重要的地区枢纽，曼谷也是非常重要的枢纽之一。伊斯坦布尔有一个很大的云布控制中东，还有一个控制整个中美洲地区的枢纽。我们现在通过香港和七个枢纽地区进行沟通，所有的办事处对地区枢纽汇报。我们整个IT系统都是全球性的全球网络，我们觉得信息技术未来进一步的发展使得我们不需要我们建立全球的电脑网络。因为沟通的成本在不断下降，我们的贸易办事处要考虑的就是你在不同运作地区枢纽的成本和通讯沟通的成本。总体来讲，我觉得这样做还是合算的，因为总体通讯成本还是在降低。实际上我们现在的做法，香港是非常大的一个通讯系统的中枢，而我们各个国家办事处和公司都是我们终端用户，当然我们要付钱给通讯运营商，这样的话比起在每个国家各搞一个通讯中心来讲还是比较合算的，这就是我们正在执行的系统。 提问：您提到现在竞争不是两个公司的竞争，更重要的是两个供应链的竞争。…… 冯国经：我刚才讲，现在世界上的竞争不是企业间的竞争而是供应链之间的竞争。我说供应链其实可以看作团队，我们不需要完全控制每个团队当中的成员，我们怎么样与团队当中其他各方合作？其实很简单，我们所做的就是刚才讲过了指挥这个网络。我们并不想紧紧掌控所有供应商，我们把他们看作是我们的伙伴，我们尊重他们的独立性和自主性，这和我们看到其他企业所谓的外包业务是非常不一样的。比如说有很多公司说，原来这个业务是内部做的，现在包给你只不过是因为里成本更低一点，所以要完全按照我们的做法来做。我们采取的理念完全不一样，我们认为每个公司就像一个个人一样，都有自己的优缺点，都有自己的强势和弱势，我们所要做的就是协调大家的优势，使大家形成一个和谐的乐队。你可以用完全不同的方法来做，只要你做到这点就是可以的。    在这么多年过程当中，我们与很多的人，很多的企业建立了非常好的关系，而且这种关系不是排他性的关系，如果你要和对方形成排他性的关系，对方对你的期望值就很高了，他说把我所有的生产能力都交给你了，一定要照管好我。如果有这种排他性的关系，长远来看会变成非常有独立性，有冲突，有矛盾。我们是你的伙伴，但是不是唯一的伙伴，我们鼓励开发其他的伙伴关系，这种相互协调的关系我觉得可能更好，而且形成的这种关系也是各式各样的。因特网泡沫高峰期曾经有人说，利丰集团很快就会破产了，因为有这么多网上交易平台，马上就会取而代之，但是今天我们仍然屹立不倒。有一点非常简单明显的道理，你想买非常简单的东西，从你认识一个上家去买，因为如果网上购买的话，怎么保证你准时交付，怎么保证质量是好的。人与人当面的信任感是不可替代的。比如我们和我们顾客的关系，远远比在网上打一个电话的关系牢固的多。 提问： 冯国经：你这个问题很好，其实这也是我们早年曾经苦苦挣扎过的一个难题。其实这个问题归根到底就是众多标准如何进行统一化。比如说如果我的电脑系统和你公司电脑系统要沟通，可能以前是很困难的，但是现在软件是如此发达，我们现在不同的技术标准、技术平台之间可以非常方便的进行沟通。就像微软的一个产品（base  talk），设计出来就是要帮助不同技术标准之间的人相互沟通。我们软件已经有了，技术已经有了，所以不用担心不同技术标准不能互通，基本上这个问题随着技术的进步已经得到解决了。这对我们来说曾经还是一个很大的挑战，比如说我们的技术员工，曾经花了很多的时间要保证公司上下各个地方电脑系统都能够整合，现在不是问题了，整个系统非常高效。比如刚才已经讲了，我们已经安装和运用了微软（base  talk）的软件，使我们系统越来越好。这些软件发展的工具使我们能够在扁平世界当中更加好的竞争，使我们沟通更加方便。 提问： 冯国经：我们在两个层面上加以解决。比如说我们有大约6000名员工当中有2000名属于市场视察员，这些视察员可以说每天都出入于各家供应厂，如果他们有问题，我们很早就能发现，甚至我们还会在问题发生之前就会察觉。比如你是一家缝衣厂要从布厂买布，我们跟卖布的公司很熟，我们也知道什么时候下订单，是不是能够准时拿到货很早就能知道。刚才我讲了，我们始终把世界看作是一个松散连接的网络，如果网络的某一个环节被阻断的话，我们可以从网络的另外一条路很迅速的到达我们的目的地。在这里我再回到刚开始讲到的案例，一万件衬衫，以这个为例。如果今天给我这个订单，我可能会按照我刚才讲的方法执行这个订单。如果你再过一个月，给我一张相同的订单，可能操纵方法会完全不一样，为什么呢？因为可能条件发生了变化，供应商的环境，劳动力价格，比如说外贸配额也可能发生变化。所以即使是相同的产品，相同的订单，也可能会在我们网络当中寻找不同的路径最终到达终点。大家可以想象一下，在我们这个网络当中，每个产品都走自己的一条路，即使是相同的产品，下个月再找我，可能会走完全不同的路，这就是网络适应性。这是非常新的概念，以前讲供应链，大家都是一根筋，一条路走到底，如果这个地方效率更高，能够降低多少个百分点的成本，我跟很多朋友，特别是来自美国的朋友讲，“9.11”的时候公司业务是不是彻底受到影响？没关系，我们只不过是从网络当中另外路径走到终点。比如原来是从加勒比走的，现在我们就改走远东等等。总而言之，外部突发变化，我们可以非常迅速加以反应并且加以规避，这就是我们网络的好处，网络具有灵活性。    刚才讲到的是一种可能出现的情况，比如出现交货延迟，我们就可以通过这种方法解决。 提问： 冯国经：回答你第一个问题，非常简单，我们没有库存，这其实也是我们成功的秘诀之一。在我们利丰公司，我们不喜欢应收帐款，不喜欢库存，也非常讨论流动资金这个字，我们只有拿到订单才让供应商进行生产，所以是背靠背的。为什么会有很多公司有库存？整条供应链，我们想尽可能使整条供应链当中的库存降低到最少，这对所有这条链上相关各方来说都是有利的。如果你有库存的话，你只可能暂时把你的风险转嫁给你的供应商或者转嫁给你的买家，因为毕竟要有人为这个库存承担风险。如果你能够把库存从供应链当中挤出去，就能快速的周转。我们公司的模式是及时供应、及时生产，所以我们公司是没有库存的。    讲一个比较极端的例子，只有当一个顾客从货架上把一个商品买走了，你才开始生产。比如说如果你去买西发水，想象一下在美国市场上有一个消费者从超市货架上拿走一瓶西发水，货架马上发出讯息，赶快生产出来一瓶。同时还要减少再运库存，在运输过程当中，这是我觉得非常麻烦的，我们要减少交运时间，从而减少在运输途中的库存量。我们在利丰集团实行的是清资产化的策略，我们没有应收帐款，尽可能不留库存。甚至讲到固定资产投入，我们也做的很少，我们在本地区大概有75家仓库，这是我们物流网络当中一部分。但是75家是我们自己造的，一旦造完以后，我们再找到一个金融合作伙伴方，我们跟他们签个资产租赁的合约，大家来购买这个资产，而我们向他们再租回来，我们尽可能避免自己拥有这些仓库，这样就做了很重要的几件事情。比如通过这样做可以降低你的风险，同时可以极大提高你权益资本的回报率。我们的权益回报率大概在45%-50%，所以我们公司股利可以说是非常高，大概达到80%，这就是因为我们是个所谓资产清量化的策略。这两者好象不可兼得，但是我们公司有这么高的回报率，所以可以同时实现。 提问： 冯国经：你肯定是搞企业运营研究的，其实我们并不是这样做的，因为我们所有的系统都是以顾客的任务为中心的，顾客让我们批量，我们不是一个连续的流程，每一个订单来就是一个业务块，我们按照每一个业务块完成的。这需要我们制造企业有新的经营管理的方式，按照顾客订单进行管理，而不是流水生产。    我们会计算一下，比如工厂交货期是多少，有多少次没有达到交货期。同时研究一下制造流水线，生产线调整灵活性有多高。因为现在我们的订单数量越来越多，但是单位订单订货量会越来越小，这是我所讲的扁平化世界和迅速市场变化所带来的结果。因为如果你要变得反应速度越来越快的话，就必须保证订单是小量，但是订单数量很多。所以说我们所要强调的不是说你在流水线当中把成本降到最低，而是如何使生产速度更快。生产线的调整可能只需要一两个钟头就要换成另外一件产品，不用像以前那样用一两天。所有我讲的现象，背后都是同样一个道理，因为你所面对的是一个高度细分化的消费品的市场，有更多的小众市场。所以如果你要去打进这些小众市场，就必须是小批量，但是是高周转速度，有大量的订单，捕获速度要快。所以这就是我们运作的一个方式。我希望大家对预测要重新看待，因为我认为预测是只会输不会赢的学科，因为如果你光预测，肯定有误差，但是现在响应速度更快，所以不用再去做更精确的预测，我们只要等到差不多有需求过来的时候，就可以知道如何准确采购和生产，在现在这种情况下要预测很难，如果有了快速响应能够就不再需要预测了。 提问： 冯国经：这个问题问的非常好。因为整个行业这块的确发生很大的变化。以前大概只有15个公司，北京那边控制15个公司，基本上只有国有企业有进出口权，以前我们没有进出口权，我们得要借许可证，还要付给他15%的手续费。后来这个情况发生了变化，后来扩大到几百家，现在有几千家，04年开始利丰集团尽管是境外的，但是因为香港是一个特别行政区，所以我们还算是境外的企业。以前我们是没有直接做进出口权的，因为04年，因为内地与香港更加紧密的经贸关系框架协议，利丰获得了直接进出口的权利。我们现在跟所有的中国进出口公司是完全一样的。    还有一点，以前长江三角洲地区还有香港附近的珠江三角洲地区拥有大部分的合资以出口为导向的企业做来料加工，这些公司都有出口权，即使你公司没有，下面工厂有。但现在这种情况也发生了变化，因为我们这样的公司也有进出口权，而我们就进入到中国的一些比如说像武汉、成都这些内陆，到那些以前从来没有出口过产品的工厂那边。因为我们现在有出口权了，我们把这些内陆公司带到国际舞台上，过去几年当中我们也在中国内陆开发了好几千个供应商，而且已经脱离了长江三角洲和珠江三角洲地区，走向内陆，这也是符合中国的政策。也是因为我们获得了进出口权，才让我们进入到更大的广泛的腹地。    回答您的问题，我觉得现在的情况发生了很大变化，如果有进出口权的公司，能够和很多内陆中小企业进行合作，他们可以说很多时候产品非常好，非常有竞争力，但是他们不了解全球市场。事实上，如果你只是在珠江三角洲和长江三角洲地区转，那些人可能也不需要很多进出口权，他们可能很多直接就进出口，很多也是合资企业。比如说来自于香港、台湾，包括很多中国本土的合资企业，对国外市场很了解。其实我不知道，在内陆地区有几千几百家的公司，以前根本不知道有出口的机会，所以其实现在国家的政策也是这方面的导向，就是要开发中国内陆地区，能够让他们有全球的竞争力。刚才我谈到了这些供应链管理话题，其实我觉得现在我刚才说的供应链是被切割成更细的一块块，切割了以后，就能够允许更多的中小企业能够参与到市场当中去。 主持人：    今天我们有一个非常好的学习机会，有一个非常好的讨论，我个人有很多提问，我非常同意冯博士讲到的。我觉得非常重要的是说，利丰是一个百年老店，即使是一百年的老店也可以有基业常青。基业常青的概念被曲解了，我们看到很多家族企业是可以基业常青的，香港是这样的，澳洲有大量的基业常青的企业，所以并不是传统企业没有竞争力。传统企业怎么有竞争里？按照我们时下流行的说法叫与时俱进，能够利用今天的市场信息技术、机会或者政策。    一个传统公司如何利用好的技术，我觉得利丰是一个好的例子。我们看到很多中国企业，原来非常大，非常有竞争里，但是很多都摔了下去，为什么一些相对较小的公司就上去了呢？他们有什么？其实传统观点来看，大的公司是失去的是客户资源，小的公司自己出来独立门户，自己开公司，把一些资源拿过去，因为劳动力便宜所以就有机会。我们现在看了一些新的外贸企业在那儿生存，不仅利用了多个国家的比较优势，而且利用了现代的IT技术，所以这些企业非常有竞争。我们今天不能简单的说什么是新兴的行业什么是传统的行业，传统行业可以用现代技术变得现代化，现代行业如果没有传统行业的基础、客户、市场仍然做不好。 冯国经：    我觉得最富有潜力的做法，不是一个全新的行业，我看全新的行业是非常难的，风险是高的，怎么样找一个新的办法造就一个行业，我觉得这是最有潜力的办法。 主持人：    像我们这样一个基业常青的公司，一百年过来不断的成长，当然我们今天没有机会来解剖，我们以后有机会再来讨论。有一点任何公司不能离开原来是从那里来的问题，不仅是中国的文化，而且有你企业的文化。刚才讲到一个很重要的问题，互联网起来了我就没有需求就不去做，任何公司都有一个从哪里来，今天在哪里，以及到哪里去的问题，如果这个问题不清楚的话，就不会有一个长远的发展。我们不是看今天有没有赚钱，要看你怎么过来的，有什么优势，有些东西是不能放弃的，然后成为你跟别人不一样的地方，然后开始走向未来，但是走向未来必须与时俱进，必须开放。有了这样一个开放思维，所谓的Flat  World，我其实是不同意这个Flat  World的，你要清楚知道从哪里来的，今天在哪里，以及走向哪里的问题，不管你以后是成功还是失败，但是你曾经做过，这个是我们要看到的。

luckilypig 发表于 2007-6-1 16:07:13

真能说啊没看完  回了继续看

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