[转帖]GE如何培养团队意识（GE克劳顿学院教学主任访谈）

mengben 发表于 2007-5-29 14:34:05

我对GE的微薄贡献，是摸索出一套行之有效的培训指导技巧，可以帮助学员转变成有效的改革者。关键就在于，要使学员处在风险之中，让他们在理智上、情感上，甚至在肉体上处于风险之中。我借鉴社会心理学中的“户外训练”方法和“行动学习”方法。先谈户外训练。我们的学员是坐惯了办公室的主管，我让他们接受攀岩训练。我命令他们从数百英尺高的悬崖峭壁上抓住绳索往下滑，滑到中间，再命令他们往上爬。对这些主管来说，这种训练似乎有生命危险，我就是要让们在巨大风险的幻觉中激发出良好的表现，并使学习转变为生命的体验。其实，我们采取了足够的安全措施，我们有训练有素的教练，绳索是坚韧的，保证万无一失。所谓行动学习，就是让学员们去解决企业的现实问题，拿出解决方案，请他们的上一级主管决定是否可行。我来举一个例子吧。克劳顿管理学院为美国本土成千上万的管理者提供了培训，那么对海外公司的管理者如何培训呢？公司的高层领导很关心这个问题。我们走出去，把克劳顿式的培训带到海外去。我们来到日本富士山脚下，为30多名当地的中级干部举办培训班，为期5天。第一天上午，我们讨论在转型时期如何做好领导工作的问题。这是我对韦尔奇的改革理念和行动所做的一个理论分析。我把它概括为TPC。其中T代表技术，这里的技术不是指科学技术，而是指技术性行动，比如购并、撤资和重组；P代表政治，主要关心的是人与人之间的权力关系、冲突等；C代表文化，也就是企业文化，包括企业行为规范、价值观等。我把TPC比喻为一根绳子，由T、P、C三股线拧成。如果它们交织得紧密，绳子就很结实。企业变革时，必须解开它们，重新编织。首先应该把它们分别加强，然后拧成一股绳，企业整体才能逐渐强大起来。我讲完之后，要求学员们运用TPC来分析它们所在单位的工作，做到活学活用。下午，我们安排GE组织规划专家唐·凯恩给大家讲解企业如何转型。第二天上午，我们请哈佛大学的迈克·吉野教授讲全球策略。下午，我们上户外课，是帮助建立团队技巧的户外训练。第三天上午，是东京一桥大学的教授讲全球营销，下午进行“远景”练习。我们先放映一段黑人著名人权领袖马丁·路德·金的著名演讲：“我有一个梦。”然后，让大家讨论所构想的远景的基本要素。接着，我们要求学员们为他们未来两年的工作拟定一个远景，然后大家一起讨论。他们热情很高，一直讨论到午夜时分。第四天，上午，我们要求各个小组把他们的远景转化为明确的计划。午餐后，我们进行彩排预演，准备向相关事业的主管汇报。后者在晚餐后抵达。我们给他们讲解规则：在听完小组的汇报后，必须与小组成员进行讨论，然后宣布他们对每项建议提案采取何种行动。所以，最后一天的安排，不仅是考验学员，也是考验他们的上司。最后一天，每个小组轮流报告，然后，大家在听企业主管的意见。我们取得了极大的成功。几乎所有的提案都被企业领导所采纳。我们对韦尔奇的一句话深有感触，他说：“没有一本教科书能为我们的问题提供现成的答案。我们必须每天撰写自己的教科书。”我们的培训工作就是这样在摸索中前进。下面我再讲一个例子。1987年我离开克劳顿管理学院即被GE医疗系统部的总裁特兰尼聘为顾问。韦尔奇曾把有效率的企业主管定义为“能在汽车行进中更换轮胎的人”，我认为他就是那样的人。特兰尼的父亲是一个码头工人，他能有今天全靠个人奋斗。特兰尼早年上夜校进修，取得了三个硕士学位。1987年，32岁的特兰尼进入GE，他干得非常出色。凡是他所领导的企业，经营业绩都很突出。当他担任GE音响部门的主管时，那个部门是韦尔奇放在三个圆圈之外的企业，他使GE的收音机市场占有率跃迁为全美第一，录音机排名第二。在音响部门被出售后，特兰尼负责一个移动通讯企业，使之扭亏为盈。后来爱立信出高价从GE那里买走了这个企业。韦尔奇很欣赏特兰尼的能力和表现，便将GEMS交给他去经营。GEMS是世界上最大的医疗诊断显影设备的制造厂商，品种包括超声波、CT扫描仪、核磁共振器等，年营业额超过10亿美元。特兰尼1986年上任，在他的领导下，GEMS的收入连续六年实现两位数的增长，销售收入则翻了一番。另一方面，特兰尼致力于推进GEMS的转型，最终使之变成一个全休性的组织。转型分三个阶段：第一个阶段是“硬性”阶段，企业专注于成本和购并问题；第二个阶段是“软性”阶段，强调传播新的价值观和全球化的思维；第三个阶段是“全球化”阶段，是全球化的过程和运作机制成为GEMS的生活方式。1987年我受命为GEMS设计一个“全球领导计划”，以帮助特兰尼推动GEMS向全球组织转型。我组织了一个国际培训班子，包括印度裔的教授、法国的教授和东京的教授。我们计划训练GEMS主管们掌握在全球化背景下工作的基本技巧，如在存在语言隔阂和地理距离的双重障碍下如何有效地与人沟通，如何激励员工，如何建立团队合作。1988年，我们从GEMS分布在美国、日本和法国的企业里抽调来55名高级主管，对他们进行培训。我们让他们飞到葡萄牙的法罗，在那里集中，参加一个入门研讨会。这是他们第一次碰面。我们首先让他们就GEMS是否真的需要全球化的团队合作才能成功这个主题，进行辩论。因为辩论是通过同声翻译展开的，所以辩论的情绪没有预期的那么高昂。第二天是户外训练。我们设计了两个挑战，迫使人们突破语言的障碍进行沟通。先是过绳桥，然后是爬高墙。小组由不同国家的成员组成，我们让他们带着眼罩，通过摇摇晃晃的绳桥，使他们不得不利用身体的接触和语调的高低来沟通。完成这一训练后，我们把人马拉到一堵险峻的高墙前面，命令他们徒手翻过去。这需要彼此建立信赖，加强合作。当这一天的活动结束时，学员们个个精疲力竭，但是它们之间已经建立了好感，毕竟他们曾共生死、共患难过。另一方面，有些学员开始抱怨我们故意折腾他们。这种敌我意识是健康的，美国海军陆战队就是这样培养官兵的。接下来，我们安排了好几次室内课程。在法罗基地训练的第五天，我们再给学员们最后一次体力挑战。在几个小时之内，每个小组必须设计、建造一艘木筏，让他们在大西洋邻近的海湾进行划船比赛。我们为他们提供空桶、木头和绳索，他们必须划到几百码远的目标。这项训练出了好玩以外，还测试他们处理文化差异、文化冲突的能力。有一个小组通过了浮标，有一个小组刚入海就解体了。这些事情生动地表明，团队合作可以带来益处，缺乏合作则会遭到惩罚。<span style="FONT-SIZE: 10.5pt; FONT-FAMILY: 楷体_GB2312; mso-hansi-font-family: ''; mso-bidi-font-size: 12.0pt; mso-font-kerning: 1.0pt; mso-bidi-font-family: ''; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA;">我们还教会学员们使用传真、电子邮件、双向录像系统等国际通讯技术，训练他们适应经常到全球各地出差的能力。我们的训练达到了预期的目的。

mengben 发表于 2007-5-29 14:35:19

回复：（mengben）[转帖]GE如何培养团队意识（GE克劳顿...

凡是认为这是一篇“垃圾”的人，请注意下面的文字。对于上面的文章，我个人也觉得没有什么特别之处，但是，因为我笃信这样的理念：“凡是能用文字表达的事物都是残缺的，但是，这并不代表没有用处；凡是一百字以上的文字都是有用的，但是，这并不代表没个人都会理解。”。上面文章至少可以有八大可以吸取之处。第一，十多年前的访谈，可以证明：某一理念如果可以形成，必然可以应用多年。因此，那种认为，老旧理念不值得一读的信条是错误的。GE二十年前用的方法，现在不是仍然流行吗！第二，有一个小组通过了浮标，有一个小组刚入海就解体了。这些事情生动地表明，团队合作可以带来益处，缺乏合作则会遭到惩罚。团队合作永往直前，永远能够胜利使某些人的思想。但是，你的团队即使在合作，也会失败。因为，原因很多。有的是领导人不行，有的则是整个团队不行。因此，不要过于对某一理念执着。对于某一理念执着的人，应该记住：凡是能够被表述出来的都是残缺的，因此，它必然带来失败。第三，做什么事情，要有体系支撑，想到一的时候，就得筹划二、三、四。这是本文第一句的启示。第四，我们先放映一段黑人著名人权领袖马丁·路德·金的著名演讲：“我有一个梦。”这一段可以得到两个启示。首先，任何题材都可以作为经济案例训练的题材，但这需要人的悟性作为前提。其次，道德教育可以化为无形。第五，当他担任GE音响部门的主管时，那个部门是韦尔奇放在三个圆圈之外的企业，他使GE的收音机市场占有率跃迁为全美第一，录音机排名第二。任何人都不能神化，任何人都可能预料不到。IBM的创始人老沃森曾经卖掉了一个企业，这个企业在他手上总是赔钱，但是人家一接手，第一年就狂正。把老沃森气得暴跳如雷。他们都被神化了，但他们同样都不是万能的，因此，学习任何偶像都不能不顾自身条件盲目学习。第六，因为辩论是通过同声翻译展开的，所以辩论的情绪没有预期的那么高昂。交流有障碍的时候，不应该强行继续交流，应该采用更易于交流的形式。第七，另一方面，有些学员开始抱怨我们故意折腾他们。每个人的思维都不相同，即使像丛飞那样可称为“圣人”的人都被人批评，更何况芸芸众生。所以，做任何好事情都要做好准备被人骂的心理准备。第八，上小学时听得一个问题，说，有一个知名人士写的文章和一位不知名的人两份文章被分成两个组，一组标上名字和头衔，一组没有。结果标上头衔的那一组，知名人士绝对高于不知名者；没有标的，则比例相差不到，不知名者略高一些。两组人的北京都差不多，其结果却是大相径庭，由此可见：头衔的重要性。我想看这篇文章的人大多数是冲着GE而来。但如果我去掉它，换成原创，我肯定被骂。

zzg731206 发表于 2007-7-9 10:21:15

所谈内容不如题目精彩。一般一般

格致诚正 发表于 2009-7-23 09:48:07

<div class="msgheader">QUOTE:</div><div class="msgborder">以下是引用mengben在2007-5-29 14:35:19的发言： 
凡是认为这是一篇“垃圾”的人，请注意下面的文字。


对于上面的文章，我个人也觉得没有什么特别之处，但是，因为我笃信这样的理念：“凡是能用文字表达的事物都是残缺的，但是，这并不代表没有用处；凡是一百字以上的文字都是有用的，但是，这并不代表没个人都会理解。”。上面文章至少可以有八大可以吸取之处。
第一，十多年前的访谈，可以证明：某一理念如果可以形成，必然可以应用多年。因此，那种认为，老旧理念不值得一读的信条是错误的。GE二十年前用的方法，现在不是仍然流行吗！


第二，有一个小组通过了浮标，有一个小组刚入海就解体了。这些事情生动地表明，团队合作可以带来益处，缺乏合作则会遭到惩罚。团队合作永往直前，永远能够胜利使某些人的思想。但是，你的团队即使在合作，也会失败。因为，原因很多。有的是领导人不行，有的则是整个团队不行。因此，不要过于对某一理念执着。对于某一理念执着的人，应该记住：凡是能够被表述出来的都是残缺的，因此，它必然带来失败。


第三，做什么事情，要有体系支撑，想到一的时候，就得筹划二、三、四。这是本文第一句的启示。


第四，我们先放映一段黑人著名人权领袖马丁·路德·金的著名演讲：“我有一个梦。”这一段可以得到两个启示。首先，任何题材都可以作为经济案例训练的题材，但这需要人的悟性作为前提。其次，道德教育可以化为无形。


第五，当他担任GE音响部门的主管时，那个部门是韦尔奇放在三个圆圈之外的企业，他使GE的收音机市场占有率跃迁为全美第一，录音机排名第二。任何人都不能神化，任何人都可能预料不到。IBM的创始人老沃森曾经卖掉了一个企业，这个企业在他手上总是赔钱，但是人家一接手，第一年就狂正。把老沃森气得暴跳如雷。他们都被神化了，但他们同样都不是万能的，因此，学习任何偶像都不能不顾自身条件盲目学习。


第六，因为辩论是通过同声翻译展开的，所以辩论的情绪没有预期的那么高昂。交流有障碍的时候，不应该强行继续交流，应该采用更易于交流的形式。


第七，另一方面，有些学员开始抱怨我们故意折腾他们。每个人的思维都不相同，即使像丛飞那样可称为“圣人”的人都被人批评，更何况芸芸众生。所以，做任何好事情都要做好准备被人骂的心理准备。


第八，上小学时听得一个问题，说，有一个知名人士写的文章和一位不知名的人两份文章被分成两个组，一组标上名字和头衔，一组没有。结果标上头衔的那一组，知名人士绝对高于不知名者；没有标的，则比例相差不到，不知名者略高一些。两组人的北京都差不多，其结果却是大相径庭，由此可见：头衔的重要性。我想看这篇文章的人大多数是冲着GE而来。但如果我去掉它，换成原创，我肯定被骂。

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呵呵，这是精华~~

yang21cbh 发表于 2009-10-28 15:39:54

谢谢分享！

chenxb 发表于 2010-3-1 11:12:42

谢谢  楼主分享

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