[转帖]GE主管技术的副总裁十年前的谈话（您在网上应该查不到），主讲如何创新并兼谈

mengben 发表于 2007-5-29 10:52:49

这篇讲话可是我根据《GE—世界企业界的哈佛》这本书一个字一个字敲的，哪位朋友有这本书的下载可要告诉我。因为这篇讲话我觉得和我的一本关于IBM的书，可以互相映衬，非常不错，因此便在工作之余用了三个半小时答了出来，里面肯定有错别字，希望见谅。提醒各位朋友一定要注意四点问题。首先，历史永远是在重复的。不要轻视这篇文章。我觉得很有必要。其次，我可不是卖书的，我仅是一名写手而已。所以，我不是在做广告。再次，如果您有这本书的下载，千万告诉我。第四，请问哪位朋友有各位大人物的讲话原稿翻译，请告知。这对于我的写作非常有好处。谢谢。如果您认为这篇文章能给您帮助，就请您告诉我这个信息。谢谢。GE副总裁艾德尔黑特（1969年进入）描述研发中心的管理方式：当时一个英国公司EMI开发出了X射线计算机断层扫描仪也就是CT。通用电气因为在X射线设备的研究和制造中一直处于领先地位，非常的自负，即使该公司的CT非常火爆，也未能触动GE研发人员的心。在那个年代，GE的研究与开发中心觉得，我们有的是时间，悠哉游哉。那是，我们还根本用不着操心成本问题。我们中心是一家独立的机构，仿佛是世外桃源。我们都很自信，我们的研究人员总有一天会在这个象牙塔里创造出某种奇妙的东西出来。在过去，我们的实验室老是碰到这样的一些问题，比如，如何使喷气式发动机的噪声更小一些，如果让塑料更耐热一些。我们这些搞研究的人，往往把这些技术问题提给相关事业部的高级工艺部门去解决。那里的工程师就搞个样品出来，进行测试，然后把他们交给设计和生产部门。在那个年代，公司里从事实际经营的人，常常对技术的成熟程度和价格持怀疑态度，不太放心。我们这些实验室里的人，跟那些搞实际经营的人没有多少共同的背景，话也不投机，相反，我们倒是跟我们的竞争对手很谈得来，因为他们也是做研究开发的。整个研究开发过程不紧不慢，而且耗费很大，我们才不管那些呢。我们很自信，我们拥有独特的能力，我们迟早会搞出令竞争对手都刮目相看的业绩出来的。后来，我们的态度发生了180度的大转变。我们终于醒悟了，竞争环境已经变得面目全非了，老的模式再也不管用了。我们的研究工作来一次彻底的变革，方方面面都必须改变，比如，我们重新制定了我们的目标，重新安排了组织结构，改善了与供应商的关系，就连自主研究开发工作的方式也改变了。现在的形势是，科技在发生爆炸，机构在精简；技术在全球扩散，技术本身就是一种商品；突破性技术带来的利益独享，转眼即逝去。我们的研究人员必须学会在这样的形势下工作。诚然，GE有足够的实力吸引世界一流的研究人员，有足够的经费资助技术开发，但是，这一切并不足以保证通用电气保住它作为产业领袖的地位。环顾四周，我们反先越来越多的企业都在后来居上，势头强劲，我们很难做到打遍天下无敌手了。所以，我们首先必须不断地加油，要把竞争对手远远甩在后面。没多久，我们又发现光靠速度是拯救不了我们的，因为你再加油跑，别人也在加油跑，他们可能会赶上你的。好，等到大家都掌握了提速的道理后，我们便开始强敌降低成本。于是价格就变成了一切。现在我们可以在一旁看戏了，那些没有把成本降下来的企业只好拼命挣扎。换句话说，我们努力做到：人无我有，人有我快，人快我廉。

mengben 发表于 2007-5-29 10:54:27

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建设新的企业文化：浑然一体的公司企业里的工业研究实验室应该坚持不懈地同时追求四项目标：即业绩、速度、成本和质量。那么，怎样才能做得到呢？在GE我们通过加强企业“软性素质”（soft stuff）的建设来做到这一点的。“软素”是我们的董事长和首席执行官杰克韦尔奇提出的一个概念。大企业里各个部门间有许多人为设置的障碍，必须采取一切措施尽可能地拆除这些障碍。过去，当工程师把一套设计图纸交给制造部门的人时，他们常常会问：“喂，你如何让我知道你的设计是可行的呢？”工程是对这个问题不屑一顾，回答说：“我们说克星就可行。”我们可以想见制造部门的人怎样回答他一句：“是啊，可是我们不信任你。别来烦我们。等你把图纸的每一个细节都搞清了，画一张完整的图纸，再来找我们。至少我们现在不清楚，你们难到底要搞什么名堂。”他们就这样相互扯皮、搪塞。这种横向的组织结构，各有各的地盘，简直是画地为牢，严重妨碍信息交流，延缓放映时间。这就是部门的樊篱，障碍，壁垒。纵向的组织结构也存在障碍：管理层次太多，体制僵化，官僚习气重。这一切都会阻碍生产效率的提高。回想过去那个时代，工艺设计需要层层审批，没完没了的走过场。管审批的人先是与他们的老伴一起商量，然后这些老板再把结果上报给他们的老板，就这样上传下达，办事拖拖拉拉，把人能急个半死。如今这种情况绝不可能再发生，也绝不允许再发生。GE的目标是建立一个“浑然一体”的企业。在实际运作中，就是要建立功能交叉的创新小组，即创新活动要有研究、营销、制造、工程和服务部门的代表参与，还要有买主和顾客的参与。我们这么做了，也获得了成功。举个例子，两年前，我们推出一种新型的荧光灯，在尺寸和照明质量上与竞争对手的产品旗鼓相当，但是，我们的产品可以节省2/3的电能，而且使用寿命更长。这个非凡的成就就是创新小组取得的。我们这一记出拳，可把竞争对手给打趴下了。通常情况下，创新小组的成员全部都集中在某一个地方搞研究。我们有时甚至需要把它们封闭在某个旅馆好几个月，大家围坐在一户热咖啡前，一边喝着香浓的咖啡，一边讨论问题。这种做法效果最佳。在另外一些情况下，创新小组的成员可能分布在全球各地，比如，负责整体设计的人员在英国，负责制造的可能安排在匈牙利，开发电子镇流器的单位可能在俄亥俄。即使在这种情况下，创新小组的成员还是可以配合起来，通过电话、电子邮件、可视会议系统、出差访问等方式消除地理上的障碍，拉近他们之间的距离，就跟大家在一起工作似的。真所谓，远在天边，近在眼前。我们的研究实验室就像磁场一样，把大家聚集在一起。实验室开发出相关数据，把它们传送出去，这些数据可以帮助创新小组选择材料，决定灯泡的设计和大小。另外，实验室还可以提供科学知识，帮助创新小组的成员理解问题，消除它们之间的意见。群策群力计划，是通用电气的另一大创新。电灯研制小组的成员们经常集中到某个地方，坐在一起讨论问题，畅所欲言，献计献策，集思广益。开这样的会议，需要事先制订出明确的目的。各路人马会合，每个人都有机会自由地表达自己的想法。在他讲话的时候，其他人都要认真地倾听。实践经验告诉我们，一旦人们认识到群策群力是实实在在的，不是走形式，那么，他们就会产生自信。这样一来，效果也会变得更好。我们举办这样的会议，其目的是创造出小企业特有的那种生动活泼的氛围。GE是一个特大型企业，共有员工22万人。这其中有8500名科学家和工程师，他们中的12%是在公司的研究与开发中心工作。在中心，光博士就有500人。大有大的好处。比如，可以产生协同作用，产生1+1>2的效果。研究人员到公司的每个部门去走动走动，就可能有意外的收获。从照明和激光部门那里得到技术，也许会成为开发新型X射线检测仪的基础。为飞机发动机部门而开发出来的镀膜和加工技术，也许可以应用到发电机的开发上去。大有大的优势。但是大业有大的难处，而且“大”时常表现出它的负面作用。我们的企业太大了，很难像富有创新精神的小企业那样具有快速和灵活的特点，所谓船小好掉头。大，会滋生官僚习气，他强调控制而不是速度，它只考虑对上负责而不考虑对下负责，只顾讨好领导而不考虑如何为顾客服务。在过去的若干年里，GE对官僚体制进行过大手术，并采取严格措施，谨防出现新的官僚壁垒。我们拆除了一些管理层，尽量使公司结构扁平化。我们启动“群策群力”计划，以使我们能够直接听到那些既有经验又有知识的人发出的声音。我们把这些人从公司的各个角落召集起来，把他们安排到功能交叉的创新小组中。他们还真没有辜负公司的希望，我们收到了预期的期望。举个例子来说吧。几年前，我们公司动力系统事业部准备跟中国和印度做一笔大订单。我们创建了一个小组，其中有工程师、营销人员和财务部门的人，我们叫他们承担着重新设计功率为660兆瓦的蒸汽涡轮发电机的任务。在过去的几十年里，整齐涡轮发电机没有多大的改进，如果说有，那也只是点点滴滴的积累而已。可是，这个创新小组的工作就不一样了。他们在规定的期限里，给及其减肥了100万镑，尺寸缩短了20%，成本大为下降。<span style="FONT-SIZE: 10.5pt; FONT-FAMILY: 楷体_GB2312; mso-hansi-font-family: ''; mso-bidi-font-size: 12.0pt; mso-font-kerning: 1.0pt; mso-bidi-font-family: ''; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA;">我们的研究与开发中心堪称是科学家的联合国，这里什么科学家都有，化学家、计算机科学家、系统工程师、冶金学家，不一而足。所以，如果我们要针对某个复杂项目组织一支跨学科的攻关小组，一点问题都没有。我们决心让GE再次成为一个靠市场驱动的、具有企业家精神的公司，要有饥饿感，绝不可饱食终日，无所用心。我们的研究中心也不例外。我们中心的经费，过去主要来源于公司，占2/3，其余1/3来源于我们根本公司某些事业部或公司之外的顾客签定的项目合同。如今，我们主动出击市场，自己找米下锅，经费的75%来源于项目合同，公司拨款只占1/4。

mengben 发表于 2007-5-29 10:55:14

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过去，我们的研究与开发中心好像是象牙塔，现在我们必须直面市场，跟时常直接挂钩。为得到项目经费，我们必须接触市场近一些，再近一些。如果我们的顾客，公司内的和公司外的都有，感受到了市场的压力，那么，我们也会感受到。可以这么说，我们的命运跟他们是联系在一起的。他们一感冒，我们就打喷嚏。如果我们的研究结果没有达到他们的要求，没有把他们的成本降下来，他们就不会再把项目和资金交给我们。研究与开发中心对公司有什么价值，这是最好的试金石。另一个衡量研究与开发中心运作是否成功的标准，是看它能产出多少项发明。1995年，美国专利和商标局给GE一共批准了962项专利，GE在全球所有公司专利中居第7位。研究与开发中心的贡献很大，占公司全部专利的1/3。市场的变化，迫使我们对研究及研究者在公司应该扮演什么样的角色重新进行定位。公司及其实业部会给我们下达任务，然后我们去做。光走这条路还不行，我们的研究人员必须开辟新路，自己产生某种新产品或新技术的构思，然后自己去找“婆家”。就是说，我们的研究人员，不仅应该只是一个创新者，还应该是一名企业家。我们的研究人员应该在把新产品、新技术从实验室推向市场的过程中发挥更积极的作用。我们处于一个竞争日趋激烈的环境中，对此我们要有深刻的认识。逆水行舟，不进则退。快速出击市场是成功的关键，我们必须敢为人先，全力抢先。我们在生产和销售现有产品时，必须为下一代、下二代产品做好准备。就是说，我们应该做到：生产一代，以满足现有市场的需求；开发一代，以满足潜在市场的需求；研制一代，以满足未来市场的需求。这样，我们的产品就会像大海的波浪一样，在市场上永不停息地向前发展。还记得我们第一次组织创新小组时的情形。我们对他们说：“过去，你们可以有三年的时间去开发出一种新型的洗衣机或者新型的CT。现在这个世界变化快，我们没有那么多功夫了。你们只有18个月的期限完成任务。”我们给他们规定了最后的期限，时间紧，任务重，在这种情况下，换了你会怎么做？他们会避重就轻，追求稳妥，搞点小改小革就算完事；高大改大革是自找麻烦，交不了差。人都是这样，上有政策，小有对策。后来，我们发现，等到18个月后他们拿出所谓的解决方案出来时，此方案已经被市场淘汰了。没有办法，我们又组建一个创新小组，给他们安排同样的任务，同样的期限，他们也是向上一个小组一样，如法炮制。这种方式的效率是多么的低下，就不用细说了。现在，我们的产品开发中采取多代产品齐头并进的策略。实施这种策略，可以帮助我们把第一代产品的风险那降到最低，同时也为未来做好了准备。几乎从一开始，我们便为产品的更新换代制定了目标。我们的研究实验室是一个窗口，透过这扇窗，我们可以观察到全球技术进步的图景。而且，现在我们的研究实验室是通用电气各项事业的合作伙伴。应该说，我们的实验室站在一个十分有利的位置上，应该在公司产品更新换代的进程中发挥先导作用。多代产品齐头并进的开发策略是如何执行的呢？创新小组预先把第二代比如两年后的产品和第三代比如三年后的产品定下来。我们是如何进行的呢？我们要考虑技术进步、产品、公司业绩、资金和质量等多种因素。通常，我们还要预测四年后的今天公司和实验室将在怎样的一个新平台上运行。我们的关键职责是，要资助那些能降低换代产品风险的研发项目。要为未来若干年的发展制定一个成功的计划，首先必须对我们顾客未来的需要有一个清晰而透彻的了解。比如，GE由运输系统事业部，我们要为她开发若干年后可以投放到市场的火车头。这里我们就必须考虑动力的限制。如果我们只是想到开发出马力更大的引擎，这是可以做到的。但那绝对开发不出令人满意的火车头来。试想某一个天，我们开发出了马力足够大的引擎，把它装备到火车头上，结果会怎么样呢？火车回飞跑起来，同时，车轮也会飞出铁轨，整个机车就会散架。我们的研究人员必须考虑到这些因素，必须解决这些问题。所以，我们同时开发控制软件，当出现车轮将要飞出去的情况时，该软件会发出预警，然后采取相应的矫正措施。控制技术包含许多要素。有些要素我们已经知道如何应用，另一些要素既复杂又有很大的风险，我们目前还不能把握，将来肯定行。实施多代产品齐头并进的开发策略的关键是，要把控制要素逐渐整合到产品中去。这样，等到可以把新的控制要素引入产品中时，我们就可以把风险降低到一个可以接受的程度上。我们精通控制技术，当然达到这一步，绝非一日之功。我们为公司的许多事业部开发过多代产品，积累了大量的经验和教训。我们把这些经验应用到飞机发动机、马达、带暖气等产品的开发上，避免了许多弯路。在制定多代产品开发计划时，我们把成本和质量放在核心的位置上加以考虑，并且坚持以市场为导向的原则。根据对市场进行的调查和预测，我们为换代产品制定了各种技术规格，包括质量要求；我们还严格控制开发和制造成本，力求把价格控制在顾客愿意支付的水平以下。在基于成本的开发项目中，我们创造出技术加经营的开发方法，这是一个传家宝。举例来说吧。前不久我们组织了一个创新小组，开发一种工业产品。我们从一个事业部抽调来一个人担任项目经理。我们的研究人员与制造部门的人跟买主直接接触，面对面地一起工作。我们的实验室不禁对产品的设计和制造做出了贡献，而且对产品的质量认证、销售人员的培训、使用手册的编撰都出了一份力。该产品开发及其成功，经济效益也非常好。当我总结经验时，我在想，产品开发涉及到方方面面，涉及到许多环节，过去我们的研究人员忽略的东西实在是太多了，前事不忘，后事之师。我还得到一个经验，那就是，如果我们把供应商也吸收到产品的开发活动中，我们就能更好地把握项目的实际风险和成本。我主张把产品的规格制定和成本目标交给供应商去做，努力寻找低成本的解决方案，符合他们的利益，当然也就会符合我们的利益，他们自然有动力积极去做。在GE，我们赋予供应商在企业的技术业务中越来越大的活动空间。在此之前，我们相信，依靠纵向整合的组织结构，什么问题都可以解决，谁也没有对此提出过怀疑。如果我们需要新技术，我们就自己动手去创造，无须外人介入。但是，如今是一个强调速度的世界，不认识到这个缺陷是不行的。今天，为了赢得竞争优势，我们开发新技术，但是必须认识到我们不是万能的，不可能在方方面面都是行家里手。如果我们的供应商已经拥有了我们所需要的技术，那我们就犯不着浪费时间和资源去搞重复开发。<span style="FONT-SIZE: 10.5pt; FONT-FAMILY: 楷体_GB2312; mso-hansi-font-family: ''; mso-bidi-font-size: 12.0pt; mso-font-kerning: 1.0pt; mso-bidi-font-family: ''; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA;">以来供应商获取某些技术，对我们来说是一个挑战。我们必须时时刻刻跟踪最新的技术发展。如果我们对他们的技术不能完全理解，我们又怎么能从合作伙伴那里得到最大的好处，又如何保证最终产品会达到已经确立的技术规格呢？反过来讲，如果我们能站在最新技术的顶峰上，那么我们将会对供应商的工作做出更大的贡献。我们要把每个人的知识都充分挖掘出来，要充分利用大家的集体智慧。我和我手下的人将为此不懈地努力。

mengben 发表于 2007-5-29 10:56:12

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拆除部门之间的藩篱我的大量的时间是花在我的本行之外。我要接见公司各个部门如制造、工程、营销部门的代表，他们络绎不绝地来找我。在这些形形色色的接见中，我会碰巧听到各种抱怨。比如说：“制造部门不能派出足够的人手来搞这个项目。”或者说，“工程部门还没有最后搞定设计图纸。我们不可贸然进入制造”。促进这些问题的解决，使我工作的一个组成部分。看来，我得给我的人马施加压力。作为公司分管研究与开发工作的副总裁，我不能只为实验室说话，我必须从更大的范围来考虑问题。我是代表整个GE的，拆除部门间的藩篱，人人有责。炸掉阻隔在各个部门之间的无形城墙，是我工作的重中之重，我把大部分时间和精力都投了进去。为了打破各个部门之间传统的界限，我对研究与开发中心的组织结构做过重组。我想让大家知道，所有的一切都应该以工作为中心，它关系到我们的存亡。我们有13个实验室，每个实验室都有自己的专长和工作重点，比如机械工程、化学等。我们设置了10个界面经理，让他们负责，确保每个实验室所做的工作都是对公司的发展至关重要的。界面经理负责与一个或两个事业部打交道，他要确保实验室的工作跟相关事业部的需要是对口的。界面经理的基本任务是推进实验室成果的商业化。在一个庞大的组织中，要想知道每个人都在干些什么，这不是件容易的事。所以，我坚持要开例会，办论坛，通过这些形式，实验室的经理们可以相互交流，相互学习，取长补短，并深入领会“浑然一体的公司”这种崭新的企业文化的应有之意。如果不能建立起这样的企业文化，顾客就不会掏钱购买我们的东西。试设想下面一幅情景：我们的一个内部顾客，飞机发动机事业部的人对我们的机械工程师说：“我们想找到一种有效的胶水，在任何环境下都能保持黏度，看来我们是无能为力了。我不知道我们应该怎么做。”那位机械工程师努力地帮他，但是没有成功。过了几个月，我找人谈话，碰巧找的就是那位飞机发动机事业部顾客。我还是第一次听他说其他的问题。我问：“泥沼谁谈过那个问题？”“机械工程师。”“你要找胶水，为什么不去找我们的化学家？”“我怎么知道你们化学家的情况？谁也没有建议我去利用这个资源。”这番谈话对我的震动很大。我相信，现在我们的人总应该理解为什么我们的公司内部之间不应该设置障碍了。我在各种场合、各种会议上一而再、再而三地讲这个故事，以小喻大借题发挥。现在他们知道了，如果不从公司的整体利益出发来思考问题，是会受到惩罚的。好了，我已经讲了GE研究与开发中心运作的一些要素，比如，鼓励浑然一体的团队工作，制定多代产品齐头并进的开发计划，追求速度、质量和低成本。现在，你也许想知道我们是如何把这些工作整合起来的。我举例说明，看看我们推出的新型洗衣机系列。该系列的开发工作由GE家用电器事业部牵头，但是攻关小组包括研究人员、供应商以及来自设计、工艺、制造、营销、售后服务等部门的人员。在研究实验室，我们的任务是应用科学和数学模型来降低成本，提高质量和性能。人和洗衣机都有这样的问题，那就是洗衣机工作时产生噪声和振动。严重时，用户能感受到地板在抖动。我们的研究人员应用数学模型设计了一个悬架，可以将震动降到最低限度；应用物理模型，大大改进了搅拌器的传输性能；应用液体力学模型方法设计出了新型的叶轮。这个例子可以清楚地说明，如今我们的实验室是如何工作的。同时也说明，我们是如何管理创新活动的。我们是创新者，我们所做的一切都还有待于改进和提高，必须接受市场的检验。如今，竞争形势日趋严峻，我们犹如逆水行舟，不进则退。我再讲一个故事。不久前，我们公司内部的一位顾客找上门来，对我诉苦。我说实话，他讲的都是些鸡毛蒜皮的事情，对我来说都是微不足道的。但是，我还是对他说，我会把这些事情放在心上解决。过了几个星期，那名顾客又登门来访，有时诉说些不痛不痒的抱怨。每次我去调查，都会发现那些问题是无中生有的。但是那个顾客还是不停地来找我。这真叫我不明白，他骚扰我干嘛？<span style="FONT-SIZE: 10.5pt; FONT-FAMILY: 楷体_GB2312; mso-hansi-font-family: ''; mso-bidi-font-size: 12.0pt; mso-font-kerning: 1.0pt; mso-bidi-font-family: ''; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA;">后来，我终于豁然开朗了：原来他是想引起我的注意。在他那喋喋不休的絮叨背后潜藏着这样一个简单的信息：我再跟你讲话，你要认真听。如今，在GE，无论是在实验室还是在别的任何地方，如果我们想继续走在创新的前列，我们就必须把我们的顾客的需要摆在优先考虑的位置上，倾听他们的倾述。

lmrichvast 发表于 2007-5-29 11:42:02

对于一个企业而言，研发方向到底由谁来决定呢？谁对研发的结果负责呢？这都是企业值得思考的地方。

mengben 发表于 2007-5-29 13:06:30

回复：（lmrichvast）对于一个企业而言，研发方向到底...

“对于一个企业而言，研发方向到底由谁来决定呢？谁对研发的结果负责呢？这都是企业值得思考的地方。”。      对于您的思考，我个人认为：研发方向既不能完全由市场决定，更不能由领导人、研发人员来定。我反对，一切由市场说了算的理念。可能是因为我这个人比较“中间派”的缘故，我个人认为：     研发方向应该由企业的领导人，结合市场研究部门总结的市场发展方向并结合企业研发力量，进行短、中、长期的规划。海尔“土豆洗衣机”就是一种短期的研发方向，长期的就是，市场将向何处去的问题，假设，某个市场技术将发生革命性的变革，而目前消费者并未认识到，那么长期规划就是研究这种革命性，这就是一种基础性研究，也是一种标准换的研制，而这才是真正可以保证企业十年甚至几十年都不会被击败的关键，而这种研发主要是研发技术人员做决定，有一些实力的企业应该开始思考这一问题。如果是小企业，我个人认为，应该在积极开发短期技术的同时，每年从利润中拿出一部分，抽调出一部分研发人员，进行某个革命性技术的某个小项目，这样，如果市场发生逆转，则可以利用手中的专利与人交换；中期则是最大满足当前消费者的总体需求。对于研发结果负责这个问题，我个人认为应该是由领导者负责。领导者的角色奠定她这样一种特色：胜利属于他人，错误属于自己。这样的领导人才是真正的领导人，才是符合“道家思维”的领导人。我个人比较信奉“道家”。如果您有何与我辩论的地方，我非常欢迎。谢谢。

杞苓发表于 2007-5-29 13:53:56

亲爱的楼主！！能发给我吗？万分感谢，同时对您的敬业精神表示敬佩。我的email是：<a href="mailto:virginia_snow@163.com">virginia_snow@163.com</a>

mengben 发表于 2007-5-29 14:26:37

回复：（杞苓）亲爱的楼主！！能发给我吗？万分感谢，...

您说的是啥意思呀！我怎么没明白？发什么呀！另外，别说什么亲爱的，我这个人可爱浮想联翩，哈哈。有事情您就直说，我能做的一定做。我们互相探讨一下就行。

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