对于企业业务流程的建模来说，我觉得德国的IDS-SCHEER公司出品的ARIS可以说是最好的工具之一了。理论严谨，视野完整，软件功能强大而又简便易用，实在是不用做其它软件想！
所谓流程，就是企业赚钱的过程。有些流程是直接赚钱的，比如销售流程；有些流程，表面上看不出是能直接“赚钱”的，但它们能产生“增值”，他们在为那些直接赚钱的流程提供“支持”，比如财务部的付款审批流程，看不出审批能赚什么钱，但是通过审批可以降低财务等风险，相应“节约”了钱，所以说是增值的。
另外，流程是分层次的。基本上可以划分为战略、运营、支持三个等级。流程不是设计出来的，因为他们是客观存在的。咨询顾问所谓的设计流程只不过是找一个“最佳解决方案”。而这些“最佳解决方案”大多可以从操作者在实际工作中的经验总结。
我认为咨询顾问的脑袋里没有现成的答案，只有寻找答案的方法。
请教各位专业人士：
公司生产部下设一岗位A，销售部接单交给A，然后由A把定单要求通知到各制造分厂。现在经常收到这样的抱怨，销售部觉得A没有任何作用，不但增加了中间环节，而且会造成信息的失真，建议撤掉A；而生产部认为，如果没有A会造成很多混乱，尤其是业务员更改定单较为频繁的时候。请问，如何处理A部门？谢谢大家的宝贵意见！
处理一个部门的抱怨，首先要考虑其出发点。其抱怨对象与其在利益上有没有较大的冲突。相处关系如何、相关背景资料。据此找到真正的抱怨理由，然后作出考虑。
窃以为A这个职位非常重要:他处理销售与生产的沟通环节,负责订单的汇总与统一管理,而生产又涉及到多个分厂,各厂之间的资源配置,生产进度的掌握,订单的协调需要专门的管理.当然如果有一套健全适用的ERP系统就可以省下这么一个人.
至于信息失真,很大程度上在于销售部的随意性过大,没有形成清晰、准确的文字资料或是存在一些想当然的事情。如果是这种情况就要求销售部建立标准化的文档格式。个人认为：流水线高效不仅是因为工作简单化，计算机效率高也不仅因为运算输得快。他们都有一个共同点：标准的输入。解决每个环节上的小问题，就容易解决系统上的大问题。
关于流程的价值,我想我们应该先定义一下什么是产品.一般我们都把产品看成一个实物性的东西,在笔者看来应该定义为顾客需求的一系列解决方案,而一个企业的业务流程也正是围绕这个解决方案而展开:流程的价值也就在于如何界定这个需求和迅速响应这个需求.我是研究流程再造的,应该来说对产品的这种新定义,是我流程再造的核心理念,是我读大学时的体会,至今发现在工作中确实非常有用.
评价一个流程主要从两个方面进行:客户满意度和绩效.
1、对企业战略定位与目标的客观分析与诊断；
2、对企业中原有核心业务与管理流程的梳理；
3、参考行业中优秀企业的典型流程进行比较分析；
4、借助流程诊断工具对原有流程进行分析、模拟与优化设计；
5、基于BPR设计，提出企业中组织结构的调整方案，以支持BPR的实施；
对于23楼尘封的疑问，我的想法是这样:
1、流程设计的出发点是从顾客的角度出发，达到顾客满意，从这点来看，岗位A的存在增加了企业内部的沟通环节，降低了工作效率，并且销售信息传达失真，那在产品上就更难有效达到客户满意了；
2、从创造价值的角度来说，岗位A实际上是不创造任何价值的，它存在的作用是将销售信息整合，然后向各分厂传达生产信息，而该项功能是可以由销售部和各分厂分别来处理。也就是说该厂存在的问题是销售部信息输出不够规范或者是不能达到生产要求，导致生产信息需要增设岗位A来整合.
3、解决该问题，我想首先规范销售部信息输出保证各分厂信息输入，然后撤销岗位A。
个人想法，请大家多指教。
依个人的经验及作法,流程在诊断时一般分为职能流程及防弊两部分.很多公司为了防弊,导致流程很长,且时效性很差.真正核黄素算成本,反而损失严重.这就好像一个人吃饭只要十分钟,但排队却要等三十分钟一样.不合理.所以我会把职能流程及防弊流程分开,再删除或合并不必要的环节.同时并行防弊流程,以提升管理流程合理性及时效性.
但事实工作中,流程的改变不仅仅是工作内容的变化,往往涉及到个人利益的重新的划分,这一点的阻力是超出想像的.亲自经历的一个公司采购及外包流程优化,最大的阻力就是采购主管的阵地战及生管主管的强力攻击.他们争夺的不是为了流程优化,而是回扣的分配.最后连供应商都介入了进来,一时间三国鼎足之势,杀的不易乐乎.不知兄弟们对些有何感想.