请教各位：能否给个“不创造价值的流程”的实例？
请教并麻烦各位：能否给个制造业里“不创造价值的流程”的实例？最好是先有企业现状的流程，然后再指出其中哪些是不创造价值的流程？周兄、康兄、玉兄等，还望不吝赐教！ 制造型企业我还没接触过，不能接招了，呵呵。 个人观点，仅供参考：
1、 组织的产生，往往不是企业理性选择的结果
2、 静态的组织不产生任何价值，只能通过流程创造价值
3、 企业的竞争力体现在流程上，而不是组织上
4、 组织的设计应该符合流程的需要，而不是相反
所以只要是合理的流程，当然就可以创造价值，“不创造价值的流程”就是不合理的流程。只是有些流程创造的价值是隐性的，一般人认识不到！ 去国家机关，事业单位办一些事情，要有很多繁琐的手续，盖很多图章，这里边应该有“不产生价值”的流程吧？ 个人观点:
不产生价值的流程我认为是七大浪费可以概括:
比如:
1.原材料,半成品,成品的库存,
2.生产线操作人员的搬动,走动,不涉及 操作本身的
3.不良品的重修
4.工序间因时间差造成的的等待
5.工厂内产品的搬运
等,你可以参考<低成本管理----现场改善> 想起《刘老根》里药匣子去盖章的情节。。。 建议看《业务流程再造》，中信出版社，1997年
其中，首先对有效流程进行定义：为客户创造价值的流程
其次，将流程中的常见问题分成5种可改进方面（等待、重复是最常见），
在制造业中的例子很多，比如为了控制而实行多重的内部审批制度（定单处理），就是既不能为客户创造价值，又不是必须的控制点，就是不创造价值的流程 我五年前给一个企业做咨询时发现的几个负价值或零价值的小流程：
客诉处理：销售部接客户投诉——呈报营销副总——副总批示——技术部分析原因——反馈销售部——销售部提出处理建议——呈副总批示。
周期漫长、客户不满。其中营销副总第一次的批示往往是“责成技术部查明原因”，根本没有建设性建议，除了耽误时间不会创造任何价值。处理建议的审批流程也是如此，可以设定处置权限，需要副总批示的由技术部直接反馈副总，销售部可以处理的则直接反馈销售部。
流程的优化应该配合组织与权限的调整方可有效。 货物周转流程：一车间产出——转运至生产部仓库——仓库转出至二车间。
其实一二车间大门相对，仓库距离有100多米。这种流程产生的原因在于两个车间之间对于一车间产出产品的重量（含水）不能达成共识，影响到对车间的考核与奖金核算。而仓库属于生产部，一车间按照入库重量核算奖金；二车间按照领料重量核算奖金。
组织设定与考评方案致使企业出现这种没有价值或负价值的流程。无形中给企业增加运营成本。 <p>先界定什么是流程步骤或流程环节的价值！比如增加附加值的环节、防控环节等都是有价值的，</p><p>这样就可以确定什么是增值了，就可以发现零价值或者是负价值的地方了！！</p>
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