[推荐]阿迪达斯CEO访谈录 2

把问题搞大 发表于 2007-5-8 12:09:47

阿迪达斯CEO访谈录 2  《商学院》: 你从德国CEO上升为全球CEO的过程中, 你学到的最重要一课是什么?       海纳: 我必须要有耐心。我曾经很没有耐心,我想到的事情就要马上去做。但现在我必须学会耐心,因为事情要一步一步地发展。因为有时你可能过快地做出决策,但你没有把所有的角度都考虑周全。所以我发现有时做出过快的决定、过于不耐心,并不是最好的态度。      企业管理者应该掌握尽可能多的信息,考虑到所有的侧面,然后才能做出正确的决定,才知道我要往哪里走。但有时我做出了过快的决定,而又没有得到反对意见,这就可能导致我做出错误的决策。      《商学院》: 另外我很感兴趣的是阿迪达斯正在进行一场营销宣传活动。是什么让阿迪达斯最后确定了“Impossible is nothing”( 没有不可能) 的主题? 为什么不是其他的精神, 比如“团队精神”,这在体育运动中也是很重要的精神?      海纳: 首先,当3年前我们开始“Impossibleis nothing”(没有不可能)的营销活动时,受到了热烈的欢迎。我们销活动得到      再说到目前的奥运会,我们认为这不仅仅是一次关于奖牌的盛会,我们也不会像很多企业那样宣传更快、更强之类的精神,比如汽车企业会强调自己更快,或者他们会请运动员们讲述自己如何跑得更快,如何成功等等。而阿迪达斯是一个不同的企业,我们想让人们了解的是运动员们是在他们成功之前如何克服曾经的重重困难,而不止是让人们看到他们荣誉的光环。      我个人的“Impossible is nothing”的故事?      我小时候想成为一名足球运动员,我为此非常努力地训练,而且也取得了不错的成绩。但我的技术还不足够好到可以参加更高层次的比赛。不过,我现在在一家体育用品集团工作,而这家企业目前在足球运动用品领域排名世界第一。这是一个很好的结合。我自己的“不可能”是成为世界上最令人振奋的体育用品集团的首席执行官。我以为这不可能,但却实现了。    一线人物    现金！现金！现金！    —专访西格里集团亚太区总裁郭海力      德国西格里集团亚太区总裁郭海力再一次树立了自己的新目标: 用创新来维持集团持续的生命力。      此前的几年中, 他一直在汉堡为了西格里集团的再次重生而奋战。在上个世纪90年代以前, 这家石墨行业的龙头企业一直处于高速发展的幸福之中。痛苦发生在90 年代末, 西格里并购数家小企业, 财务压力剧增。直到2003 年, 西格里的负债已经达到了4 亿多欧元。       最终, 西格里还是扭转了颓势, 它通过大幅减少企业成本, 重新获得融资能力, 依靠着市场对高级石墨材料的热切需求, 再次获得了每年11% 以上的增长势头。       一年后, 郭海力开始在会议室对每个人说, 我们需要新的开始, 我们总要做些什么。一个新的历史循环再次诞生, 上世纪80 年代辉煌过,90 年代艰难过, 这个世纪的开头显得顺利无比, 而接下来的10 年呢?       在石墨行业, 有些企业仍处于初级的材料处理阶段, 而有些企业已经凭借技术优势成为高端石墨材料的垄断商, 西格里就是其中之一。西格里最热门的部门是特殊石墨部门, 飞机底层的防火面、最新跑车的发动机轴心, 这些材料都来自于西格里特殊材料部门。在业内, 很多高层管理者都是这个行业的技术专家, 郭海力也是如此。与众不同的是, 他在公司内部一直以善于处理并购业务而闻名。      郭海力今年52岁,但是他看上去更为年轻,充满活力。他擅长滑雪运动, 他说:“我很明白自己要从山顶的一点滑到山脚下的那一点, 在途中你可以控制自己采取向左还是向右的路线, 而我享受的就是这个控制的过程。”       23 年前, 他刚从斯图加特大学获得有机化学系的博士头衔, 就加入了赫斯特公司, 担任不同技术职务直至技术副总裁。2001 年, 赫斯特公司与另一家企业合并,成立了西格里集团,郭海力成为了执行委员会中的一员。此后他一直在特种石墨业务部门负责研发, 此后负责卓越模式的成本控制和运营业务, 今年他将注意力放在了亚洲市场上。        他总是能够在周围创造出非常快乐而融洽的氛围, 给人感觉他更像一位善于周旋的政治家, 而非化学博士。但同时, 他对于业务有着非常强的控制力。他要求下属用最为有力而简短的方式汇报业务, 并且不允许同样的错误犯第二次。“如果他不能够达到我们的要求, 那么第二次他就应该离开, 至少是离开这个职位。”       正是这种强硬的手腕, 让西格里集团在短短的数年间减少了40% 的成本份额。而又因为他圆润的交际方式, 让整个集团在上个世纪初那段最为难熬的日子变成了集团凝聚合作的推动力。     《商学院》: 西格里集团最近将三个业务变成两个事业部的原因是什么? 这是否意味着西格里将采用细分的策略针对不同的地区市场和细分市场, 尤其在亚洲地区?      郭海力: 原因是为了在亚洲的发展。公司5 年前就关注亚洲地区的发展, 我们的业务很全面, 同时我们会着重关注我们企业的核心竞争力, 相应地调整一系列的策略及产品, 将更好地在各个地区发展。所以我们将市场分为日本、韩国、中国、东南亚及印度等一些相关的区域。在不同的区域, 都有独立、相应的市场策略, 同时相应地会调整公司的组织架构。       举一个例子, 比如在石墨( 电子) 市场, 在日本的市场策略和在中国市场是完全不同的, 在东南亚的市场策略和营销方案也完全不同, 在印度的产品线也是不一样的。在日本市场我们发现, 市场上有四到五个主要的竞争对手, 他们会竭尽全力保住他们现有的市场份额。在东南亚地区, 我们也要巩固自己的市场地位。所以我们还是推崇在不同的市场上调整各自的市场策略。      在整体绩效上面, 我们都会关注不同的市场区分。比如我们的三块业务线现在合并成为高新材料和能效产品两块。相应地, 比如高新材料将成为我们主要的一个新的资金、现金来源, 同时会扩大在碳素纤维方面的一些生产。我们会分析我们的财政状况, 在市场上大多数碳素产品的活动情况都是比较透明的, 所以, 我们还会结合碳素纤维和复合产品, 包括组建一系列的产品。我们公司分析做得相当好, 市场上对于这块的评估也会很高, 相应地就会带动我们股票价格的上升。    《商学院》: 让我们非常吃惊的是, 在过去5 年, 西格里的成本降低了40%, 据说你亲自负责这个项目,并创立了公司的卓越模式体系。这个体系的核心是什么?      郭海力: 在持续降低成本方面,我们在2000 年底创建了一个西格里集团卓越模式, 这个卓越模式在整体方面起到一个管理架构的作用, 基本上分为四大块: 营运卓越模式、商务卓越模式、人才卓越模式以及创新卓越模式。在人才卓越模式上, 我们会培训我们的员工更具领导力。在营运卓越模式, 我们会加大力度提高对成本的控制。      之前, 西格里的市场情况不是很理想,而我们的优势也并不明显。后来, 我们引进了六西格玛的管理模式。但我们做了相应的调整, 因为这个系统是从美国引进的, 美国产生的文化在德国企业不一定通得行。相应地, 我们会做调整, 以便更好地符合我们的公司文化和架构体系。       一方面, 我们在组织架构上持续改进,另一方面不能忽视的是, 我们给员工多层次、多角度的培训。在六西格玛方面, 比如对于蓝带, 员工需要进行六周的培训, 绿带需要两周的培训,黑带是两年的培训。这些培训可以更好地帮助我们公司减少成本、控制预算。每年我们可以节省的开支大约有2000万欧元,这是相当惊人的。整个运行方式方面,我们不仅培训人才, 并且让他们将培训的内容带到工作中应用。在工作中,所有员工都不会等管理层告诉他们工作的问题或者发展的方向,而是他们自己会通过培训发现到自己的问题,分析自己的工作情况,并使用适当的工具和方法,更好地处理和解决自己工作当中的问题。     《商学院》: 我们发现西格里现在更加强调创新能带来更为持久的竞争力, 那么在你看来, 创新与成本控制之间应该是什么样的关系? 郭海力: 我们提到卓越模式分为四大块?D?D人才、营运、商务、创新的卓越模式。其中营运卓越模式和商务卓越模式,关注的重点是怎样更好地提高生产效率、控制成本,包括工艺流程的改善。人更是整个卓越模式中必不可少的。       在创新卓越模式上,我们就会去改善整个公司流程,包括推出一些新产品、新方案,怎样将新的产品应用到新的领域中。应该说在控制成本方面,整个公司人都要投入其中,这点非常重要。要求员工首先要理解这个架构体系,同时深刻地理解整个组织架构的背景,并且采用正确的方法。因为只有员工理解以后才能更好地应用起来。我们还会和客户讨论,了解他们真正需要的产品,这样可以确保我们生产的产品满足他们的需求,并解决他们的实际问题。这个过程需要大量的人力和物力乃至时间,但是这样做的结果是经过这样的工作,我们就能找到真正的解决方案。      另外在我来看,整个工作环境是很重要的,因为你要推动你的员工去思考,允许他们犯错,同时也要帮助他们改正自己身上的错误,而不是一味地指望他们创新。我们还设立了奖励机制, 奖励对公司做杰出贡献的员工或团队。      2001年,我们公司当时存在着比较大的财政问题,所以当时的西格里卓越模式中只有三个支柱,也就是人才、营运商务卓越模式。但这5年中西格里没有放慢发展的速度。到了2005年、2006年,我们完成了这部分的功课,有效地控制了成本,成功地证明了我们的能力。现在我们就有可能,拿出一部分的资金,扩大规模、发展创新产业。但现在我们也并不完全专注创新而摒弃控制成本,这两个方面是并行的。现在在我们公司内部,正值转型期,公司内部架构也会碰到一些问题,如把钱投在哪些领域,但我们一直努力寻找一个平衡点。获利型成长是我们目前的目标。      简单概括地说,就是:现金!现金!现金!在过去两到三年时间里,我们在公司里也进行了评估、调查,看哪些产品是真正盈利,成为公司的主要收入来源。    《商学院》: 西格里在中国地区的未来竞争优势是什么?      郭海力: 我们刚刚投资2亿欧元在马来西亚建立了工厂。我们在亚洲的战略,是一个全盘考虑的计划。现在我们在中国市场还没有一个很具体的投资项目。但是我们目前正在将在德国的一个复合材料方面的生产线慢慢转移到中国。我们还在石墨电极包括特种石墨方面选择合资的运营模式。目前我们还在对市场进行进一步的评估和分析。      西格里的业务做得非常专精,所以我们无法直接把我们的投资额和巴斯夫这样的500强公司相比较,但是我们的加工工厂已经在很大程度上可以满足市场的需求,而且将来公司还会在更多项目上发展。

古镜发表于 2007-5-8 13:27:37

呵呵软性的东西与硬性的东西做为企业管理者两手都要硬！经济的飞发展，知识的快速更新，信息的大量出现，常会使人们不知所以，不清楚究竟应该怎么做！对于企业，老板们更加彷徨！到底什么是行之有效的方法，企业怎么管理是对的！。。。。。。

草原狼人 发表于 2007-5-8 13:32:04

很多经验可以学习啊！

古镜发表于 2007-5-8 13:45:05

有人说成大事者不拘小节有人说细节决定成败呵呵，都对！换句话说，在一定的条件范围内，方法都是有效的！做----有---有限不做---无--无限  人们不知所措、力不从心就是因为“有”，他们不知道这个“有”什么时候到头，到了极限！所以，总是在思考他们认为更好的方法以致茫然！而“无”，老子的“无为而治”的无到底是什么？道德经说：“治大国若烹小鲜”这里是怎么做的呢？

ronney 发表于 2007-5-9 09:50:12

成大事不需小节，细节决定成败！！这两者的辨证关系我很想弄清楚，，，，，“成大事不拘小节”此话应该来源自中国传统文化，但是传统文化也有“一屋不扫何以扫天下”的感叹！而细节决定成败来自于西方管理学，两者如何分清界限呢，楼上的朋友勾起我很久以来一直都疑惑不解的事情，希望有高人指点迷津

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