[推荐]《德鲁克日志》——大师的一生精华（附pdf电子书）
<p>------------<br/>作者简介<br/>------------</p><p> 作者简介<br/> 彼得·德鲁克1909年生于维也纳，1937年移居美国，终身以教书、著书和咨询为业，是当代国际上最著名的管理学家，被称为“大师中的大师”。<br/> 在美国他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名——彼得·德鲁克管理研究生院。<br/> 他著述颇丰，包括《管理的实践》、《卓有成效的管理者》、《管理：使命，责任，实务》、《旁观者》等几十部著作，已传播到全世界130多个国家。其中《管理的实践》一书奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读的经典。<br/> 2002年6月，美国总统布什宣布彼得·德鲁克成为当年“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。</p><p>------------<br/>内容提要<br/>------------</p><p> 内容提要：<br/> 有史以来，德鲁克最深刻的思想第一次集中在了一处，那就是《德鲁克日志》。本书采撷了德鲁克毕生作品的精华，向我们提供了理解德鲁克思想的金钥匙。它不仅仅是对德鲁克一生著述精髓的回顾，更是一本行动手册。正如德鲁克自己写道的那样：“书中每页最下端空白处的‘行动指南’部分是本书中最为重要的。相信读者能从中汲取灵感，从而改善自身的行动、决策以及决策的成效。本书正是一本行动手册。” <br/> 本书能准确地告诉大家该怎样把德鲁克的思想转化为行动。这就好像世界上最睿智、最善于提供行动方案的管理顾问与你身处一室，向你提供他愈久弥新的宝贵建议。对于所有渴望领会并运用德鲁克金玉良言的人士，《德鲁克日志》都是你的必读佳作。</p><p></p>分卷一：down60102.asp?ID=74235<br/> 分卷二：down60102.asp?ID=74236<br/> 分卷三：down60102.asp?ID=74238<br/><br/>[此贴子已经被作者于2008-1-4 8:46:45编辑过] <p>------------<br/>《德鲁克日志》推荐序<br/>------------</p><p> “创建一个新社会”<br/> 很多年来，彼得·德鲁克一直是世界公认的现代管理学之父。人们之所以给予德鲁克如此高的评价，称之为“大师中的大师”，绝不仅仅是因为他著述众多，更在于他在研究管理中体现出的历史和社会深度，以及他对所研究对象的洞察力和真知灼见。他的很多思想不仅得到了企业界、政界的广泛认可，甚至很多非专业人士都将之视如至宝。<br/> 如今，这些思想的精华第一次集中在了一起，这就是《德鲁克日志》（TheDailyDrucker）。该书收集了德鲁克从1939年发表的第一本著述《经济人的终结》(TheEndofEconomicMan)到2002年出版的《功能社会》(AFunctioningSociety)中几乎所有重要著作中的精辟论断。同时，德鲁克还将以往许多并未用传统的印刷方式出版的重要而且集中的论点容纳进去。其中有些论点还包括在德鲁克亲自为管理者做的远程教育的网络课程中。该书的特点之一就是，根据管理者业务繁忙、时间紧张，但又渴望学习的特点，把这些论断精选成每天一段，每段不超过一页。这样，管理者可以在繁忙的事务中，逐步领略大师的风采，结合自己的工作，逐步学习到大师的管理理念。此外，该书在每一段德鲁克关于管理的论述后，都有一个精心设计的“行动指南”(ActionPoint)，以利于管理者在实践中应用这些基本的管理理念。可以说，德鲁克不仅教给管理者“管理是实践”这样一个理念，同时在他本人为管理者写的书中，也在实践着这样一个理念。<br/> 阅读《德鲁克日志》，正如纵览德鲁克一生的思想轨迹。大师早期的著作绝大多数创作于上世纪30年代到60年代，内容主要专注于新的社会现象，组织及组织结构，组织的管理，组织的作用等等。从50年代后期开始，另一个主题在德鲁克的著作中出现了：知识作为一种核心资源的兴起，知识社会，知识的特点，责任，知识工作者的地位和作用，知识工作者的生产力。但是，不管怎么看，在德鲁克的著作中，从早期到后期，始终贯穿着一个主题：自由，尊严和社会中人的位置，组织的作用和功能，人的成长和组织的成长以及社会的健康发展。<br/> 德鲁克并不是简单地就管理论管理，而是把社会、组织和个人置于一个大的系统中研究管理。他从研究法学和政治学入手，渐渐深入到构成社会的基本单位——组织。<br/> 在对组织进行研究的时候，德鲁克发现，管理是一种专门知识。管理使各类组织（包括各种机构和企业）产生绩效，所有这些组织组成了社会；组织是社会的器官，管理层则是每个组织的器官；组织是为了担负社会的某种特定功能，完成某种特定的任务而存在；否则，组织就失去了存在的意义；而组织的生存取决于管理。<br/> 因为德鲁克把社会、组织和个人置于一个大的系统去研究，所以，他的著作涉及到人文学科的多个领域：哲学、社会学、经济学、管理学。他研究组成社会的不同部门：政府部门、企业以及非营利机构。这也使得他能够站在一个不同于其他管理学家的全新的高度来研究组织，研究人，研究社会。<br/> 德鲁克式的管理学的基本理念和理论来源于管理实践，而不是从抽象的概念到概念的堆砌、推论、抽象化。德鲁克认为：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’，而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”从《管理实践》（1954年）和《成果管理》（1964年）中，我们可以清楚地看到这一点。也正因为他从实践出发，经过总结，又回到实践中去，所以，德鲁克的管理理念能够为广大的企业界、非营利界以及政府部门所接受。<br/> 德鲁克认为，一个社会包括了政界、企业界和非营利界。“管理”原本不是应用在企业上，而是应用在非营利组织和政府机构。“管理就是企业管理”的想法很普遍，但它只不过是一种过时的假设。“因此我们很有必要大声疾呼，管理不等于企业管理，正如医学不等于妇产科一样。”正因为德鲁克式的管理学的基本理念和理论来源于管理现实，所以，他的管理理念不仅得到企业界的欢迎，也受到政府和非营利机构的欢迎。<br/> 更为重要的是，德鲁克能够把“管理”在社会的政界、企业界和非营利界这“三界”融会贯通，使这“三界”互相学习、共同提高，以改善人们的生活，促进社会的进步。德鲁克指出，社会把资源交付给企业，因此，企业需要为社会创造财富，为客户创造价值。而非营利组织是要改变人们的生活。在对非营利组织进行了长期的研究后，德鲁克在《非营利组织教给企业什么》这篇文章中一针见血地指出，“我们的非营利组织正在成为美国管理方面的先驱。在战略和董事会的有效性这两个领域，他们正在从事绝大多数美国企业还停留在嘴上的活动。而且在最关键的领域，即调动知识工作者的积极性及提高其生产力方面，他们是真正的先驱者。他们制定的政策及其实践是企业界明天必须加以学习的东西。”<br/> 德鲁克在管理上，对于“人”的研究也是鞭辟入里。他很早就把对管理的研究重心从资金、机器、原料、提高工作效率等方面转移到对“人”的研究上来。在德鲁克看来，每人都有长处，也都有短处。管理者的责任是要把人们组织起来，使平凡的人在组织中发挥不平凡的作用。因此，德鲁克的管理思想是真正的“以人为本”。他重视人性，重视人的作用，尊重人的自由，发挥人的积极性。这在德鲁克关于如何提高知识工作者生产力的论述中是看得最清楚的。他还把“使工作富有成效，员工具有成就感”列为管理的三大任务之一，把“培养人才，包括培养自己”作为管理者的五项工作之一。德鲁克把自由与责任相结合，以人的发展为重点，来构思有效的经营管理、组织结构、制度与管理者的工作。他希望管理者把眼光放大，以使命感和智慧来帮助人们发挥所长，并和组织结合成一个整体。他认为身为最高主管并没有什么值得骄傲，即使已成为一个有效的最高主管，人生还有更高的境界。<br/> 德鲁克之所以非常强调管理者的卓有成效，是因为“管理者的有效性已成为今天的社会需要。我们社会的凝聚力和优势的发挥，有赖于知识工作者的心理需求和社会需求，能否与组织及工业社会互相融和而定。”<br/> 这样，德鲁克又回到了他的“系统”：社会、组织和个人组成的一个大系统。因此，尽管世人所认识的德鲁克是一个管理大家，是现代管理学的奠基人，但是德鲁克自称自己是一个社会生态学家，而且认为：“社会生态学是一门实务，就好像医学或法律，或是自然环境的生态学。它的目的一方面是要延续和保存，一方面是要变革和创新，并在两者之间求得平衡。它的目的是在动态的不平衡中，创建一个新社会。只有这种社会才能同时具备稳定性和凝聚力。”<br/> “创建一个新社会”，这解释了德鲁克为什么研究管理，也解释了为什么德鲁克的管理理念得到了那么多人的认同，成为“大师中的大师”。</p> <p>一月：</p><p>1.领导者必须正直<br/>2.把握未来<br/>3.管理的必要性<br/>4.组织变革的‘.惰性”<br/>5.抛弃过去<br/>6.勇于放弃<br/>7.知识型员工:“资产”而非’‘成本”<br/>8.知识工作的自主性<br/>9.新的公司角色<br/>10.用管理来取代专制<br/>11.管理与神学<br/>12.实践先行<br/>13.管理与人文艺术<br/>14.管理者态度<br/>15.组织的精神<br/>16.管理的功能:产生绩效<br/>17.管理:社会的中心职能<br/>18.组织运转的社会<br/>19.社会的目标<br/>20.人和社会的本质<br/>21.利润的功能<br/>22.经济学:社会的一种尺度<br/>23.个人品德与公共利益<br/>24，反馈分析:持续学习的关键<br/>25.自我改造<br/>26.社会生态学家<br/>27.管理是一门学科<br/>28.“错误管理”的“人为控制的试验”<br/>29.绩效:成功管理的试金石<br/>30.恐怖主义和社会基本趋势<br/>31.成功运转的社会<br/><br/></p> <p>二月：</p><p>1.跨越“分界线”<br/>2.面对现实<br/>3.管理革命<br/>4.知识和技术<br/>5.年轻人口的减少<br/>6.跨国公司<br/>7.有知识的人<br/>8.连续性和变革的平衡<br/>9.组织:稳定的破坏因素<br/>10.现代组织:“稳定的破坏者”<br/>11.管理中人的因素<br/>12.旁观者的角色<br/>13.自由的性质<br/>14.对政治领导人的要求<br/>15.社会拯救<br/>16.利益协调的必要性<br/>17.社会的社会目标<br/>18.重塑政府<br/>19.恢复私有化<br/>20.管理与经济发展<br/>21.集中计划的失败<br/>22.政治拨款国家<br/>23.政府的新任务<br/>24.企业的合法性<br/>25.企业的治理<br/>26，平衡企业的三种角色<br/>27.界定企业的宗旨与使命<br/>28.界定企业的宗旨与使命:顾客<br/>29.顾客到底想买什么<br/></p> <p>三月：</p><p>1.变革的领导者<br/>2.衡量创新的价值<br/>3.来自企业外部的技术<br/>4.创新，重在大理念<br/>5.未来的管理<br/>6.创新与风险承担<br/>7.创造真正的有机整体<br/>8.动荡不安:威胁还是机遇?<br/>9.持续变革的企业<br/>10.寻求变革<br/>11.变革的测试<br/>12.企业的宗旨<br/>13.将战略转化为行动<br/>14.企业的普遍准则<br/>15.短期管理与长期管理<br/>16.平衡目标与手段<br/>17.利润的目的<br/>18.道德和利润<br/>19.公司绩效的界定<br/>20.经理人的评分表<br/>21.跨越信息革命<br/>22.因特网技术和教育<br/>23.电子商务的强大功能<br/>24.来自电子商务的挑战<br/>25.从法律拟制到经济现实<br/>26.多国公司的管理<br/>27.指挥控制还是伙伴合作<br/>28.战略所依赖的信息<br/>29.管理科学为何在实际操作中难以奏效?<br/>30.复杂系统的性质<br/>31.从分析到感知<br/><br/></p> <p>4月：</p><p>1.管理是人的努力<br/>2.负责任的员工<br/>3.绩效精神<br/>4.组织和个人<br/>5.挑选领导<br/>6.领导者的才能<br/>7.选择领导要用其所长<br/>8.领导是一种责任<br/>9.正直品格的缺失<br/>10.危机和领导<br/>11.领导者的四种能力<br/>12.冒牌领导与真正的领导<br/>13.丘吉尔—真正的领导<br/>14.艾尔弗雷德·斯隆的管理之道<br/>15.人事决策<br/>16.吸引并留住人才<br/>17.用人的成功范例<br/>18.挑选人才的决策步骤<br/>19.用人失当<br/>20.继任人选的决策<br/>21.斯隆的人事决策<br/>22.有慧眼识人的伯乐?<br/>23.关键性的晋升<br/>24.社会责任<br/>25.斯隆论社会责任<br/>26.公司的贪欲和腐败<br/>27.何为商业伦理?<br/>28.社会责任的伦理<br/>29.商业伦理<br/>30.合理上的不安全感</p> <p>5月：</p><p>1.管理知识型员工<br/>2.网络社会<br/>3.全球竞争<br/>4.未来社会的特征<br/>5.新的多元主义<br/>6.知识不能取代技术<br/>7.知识社会与组织化社会<br/>8.知识社会中成功的代价<br/>9.知识社会的核心<br/>10.政府的病态<br/>11.外汇风险管理<br/>12.似是而非的制造业<br/>13.保护主义<br/>14.知识工作的细分特征<br/>15.利用人力资源外包和业务流程外包公司<br/>16.管理非传统型员工<br/>17.企业联合体<br/>18.企业辛迪加<br/>19.人力资源<br/>20.提高体力工作者的生产效率<br/>21.服务工作的生产效率<br/>22.提高服务性员工的生产效率<br/>23.知识型员工的生产效率<br/>24.界定脑力劳动的任务<br/>25.界定脑力劳动的成果<br/>26.界定脑力劳动的品质<br/>27.管理:一种实践<br/>28.知识工作中的持续学习<br/>29.增加现有知识的产出<br/>30.知识型员工的等级<br/>31.后经济理论<br/></p> <p>6月<br/>1.自我管理<br/>2.成功的信息化组织<br/>3.信息化组织的“乐谱”<br/>4.担负信息化责任<br/>5.给专业信息人员的奖励<br/>6.高压还是责任?<br/>7.骤然间变得无能<br/>8.自我更新<br/>9.个人的发展<br/>10.价值观冲突时，何去何从?<br/>11.良禽择木而栖<br/>12.管理学教育<br/>13.吸引知识型员工<br/>14.养老基金持有人<br/>15.养老基金的管理<br/>16.养老基金资本主义<br/>17.养老基金“社会主义”的考验<br/>18.商业审计<br/>19.通货膨胀与失业<br/>20.什么时候需要干预管制?<br/>21.工作<br/>22.工作的目标和愿景<br/>23.社区自治<br/>24.城市文明化<br/>25.人的尊严和地位<br/>26.享受工作<br/>27.管理者的正统地位<br/>28.经济成就和社会的终极目标<br/>29.社会部门<br/>30.非营利组织的有效管理</p> 7月<br/>1.商业理论<br/>2.商业设想的实际测试<br/>3.商业设想的协调一致.<br/>4.商业设想的沟通与测试<br/>5.过时的理论<br/>6.关注企业的非凡实力<br/>7.创造顾客的价值<br/>8.明确企业的核心优势<br/>9.组织必须创新<br/>10.发掘成功<br/>11.有组织的改进<br/>12.系统化创新<br/>13.意外的成功<br/>14.意外的失败<br/>15.不协调<br/>16.程序需求<br/>17.产业和市场结构<br/>18.人口变化<br/>19.认知的改变<br/>20.新知识<br/>21.公共服务机构中的创新<br/>22.公共服务机构需要界定的任务<br/>23.最优化的市场地位<br/>24.一味追求高利润率的后果<br/>25.市场营销的四大教训<br/>26.从销售到营销<br/>27.成本主导的定价模式<br/>28.稳定企业中的成本控制<br/>29.企业成长中的成本控制<br/>30.消除成本中心<br/>31.永恒的成本控制 8月：<br/>1.多样化经营<br/>2.不适当的规模<br/>3.企业的成长<br/>4.新企业的管理<br/>5.有计划地主动扬弃<br/>6.管道式观念化的创新<br/>7.企业研发实验室:社会创新<br/>8.“无围墙实验室”:社会创新<br/>9.企业研发实验室:过时了?<br/>10.新生的企业<br/>11.迅速成长的新企业<br/>12.新企业的现金管理<br/>13.新企业的管理团队<br/>14.有待开发的企业潜力<br/>15.从弱点中发掘机遇<br/>16.发掘创新性的点子<br/>17.孤注一掷<br/>18.攻对方的弱点<br/>19.企业家柔道<br/>20..变化中的经济特性<br/>21.生态适当位置:收费站策略<br/>22.生态适当位置:专门技术策略<br/>23.生态适当位置:专门市场策略<br/>24.生态适当位置策略所面临的威胁<br/>25.爱伯公司的科研战略<br/>26.巴克公司的科研战略<br/>27.查理公司的科研战略<br/>28.成功铸就新现实<br/>29.注重机遇的组织<br/>30.从意外之中发现机遇<br/>31.保持动态的平衡