[原创] 写在中国企业国际化的征途上

funsin 发表于 2007-4-24 16:45:23

中国企业怎么了？<chsdate wst="on" year="2007" month="4" day="19" islunardate="False" isrocdate="False">4月19日</chsdate>，联想宣布全球裁员1400人，令业界震惊。这是联想并购后的第二次裁员。另据Gartner的调查数据显示，在今年第一季度，宏基已经超越联想，成为全球第三大PC产商。可以预知，联想未来的道路将更加艰难。与联想不同，华为是通过内部成长走上国际化道路的。目前，华为已塑造了“技术先进、成本低廉”的品牌形象，并在国际市场上有所斩获，但还游离在主流市场之外。而它的竞争对手通过并购与兼并，实力和规模都更加强大了。可以想象，华为未来的道路同样十分坎坷。联想和华为是当前距离世界级目标最近的大陆企业。如果连这样汇聚中国最优秀人才的企业，都无法在国际化征程中获得实质性进展，那么更多中国企业的未来呢？ 国际化是中国企业的必然选择企业对规模一直有强大的内在渴望。只有企业上了规模，才能有效降低成本，提升市场竞争力，并增强抵御风险的能力。当规模不断集聚，产能势必过剩，企业需要寻找新的市场。而且，全球经济发展不平衡，地区之间存在差异，这就酝酿了巨大的商机。这样，国际化的动机就产生了。中国加入WTO，至今已有6年。中国市场已经成为全球市场的重要部分。随着产业政策的开放和行业门槛的降低，越来越多外国企业涌入中国。这个时候，家门口就国际化了。若不积极展开全球化经营，中国企业很难长大，连本土市场也难以立足。全球化经营，风险也很大，总还有一丝成功的希望。“曾经努力几十年，一朝回到十年前”。也许我们的结局是这样的。但是，我们还是要敢于将鸡蛋放在一个篮子里，把活下去的希望全部集中到一点上。日韩、台湾的企业就是这么走过来的。因此，对一个有企图的中国企业来说，国际化是必然的选择。 中国企业国际化的逻辑偏差    国际化不是一条平坦大道。即使像联想、华为这样在中国占据绝对优势的企业，道路依然十分坎坷。其他经验尚浅的中国企业，更容易走偏路。这不是说我们不能犯错误，而是家底薄，折腾不起。因此，在做战略选择的时候，我们要特别谨慎审视战略背后的基本假设，看看是否存在一些想当然的逻辑。这些逻辑容易使我们高估自身的能力，做出无效的判断，浪费有限的时间和资源。常见的逻辑偏差体现在如下几个方面：（1）     中国本土优势让我们占尽先机中国成为世界工厂，为许多中国企业提供了良好的发展机遇。一些企业利用低廉的人力成本，迅速发展起来，成为国际舞台上的新兴力量。这样轻易的成功，会让很多企业家误以为，单凭成本优势，就可以让中国企业“打遍天下无敌手”，实现走向世界级企业的梦想。实践证明，我们低估了跨国公司的能力。通过向中国企业学习，它们复制了我们的模式，弥补了成本的劣势，做得比我们还好。LG在<chmetcnv wst="on" unitname="g" sourcevalue="3" hasspace="False" negative="False" numbertype="1" tcsc="0">3G</chmetcnv>和LCD彩电上就可以做得比中国企业更有成本优势。同时，世界产业正在转移到成本更为低廉的地区，中国的成本优势受到削弱。除了可以采取提高当地响应速度和实行标准化两种策略外，跨国公司还可以利用地区之间差异实现套利。这是他们的强项，却是我们的弱项。华为是依靠低廉的人力成本发展起来的。它也曾经一度认为，可以借助这个本土优势将诺基亚、爱立信和阿尔卡特等对手打败。但是，随着国外销售收入的增加，华为发现，很多国际运作成本逐渐显现出来，并成为居高不下的致命因素。华为采取的是跟随战略，知识产权方面的成本会更高些。这样，单纯研发的低成本已不具备形成竞争力，以华为今天的规模和预期的成长，不可能沿用目前所谓的低成本优势，仅仅依靠低层次市场长期生存。华为必须面临商业模式的调整和运作能力的提升。 （2）     自身的商业思想适应国际化运作惟有思想上的创造，才会有巨大的价值。近年新崛起的跨国企业，无一不是进行了开拓性的思想创新，引领了行业的变革。微软的知识产权战略，戴尔的直销革命，eBay的电子商务，Google的长尾理论……中国企业目前的管理能力还很薄弱，尤其对规模企业的管理。这是一门“走钢丝”的平衡艺术，处处渗透着深刻的辩证逻辑。这时，我们既不能完全依赖以前的经验，也不能照搬拿来的管理体系。虽然我们可以通过学习标杆企业，来极大改善运营效率，但这只能解决生存问题，并不能保证企业获得领导地位。而且国内的成功模式能否适应成熟市场的规范与新兴市场的动荡，还有待进一步考验。这需要我们破除狭隘的民族自尊心和企业自豪感，以更加开放和包容的心态看待多元文化，我们才可能产生创新思想。宏基近年的快速崛起，很大程度取决于它敢于进行思想创新。在30多年经营中，宏基发展出了全球特有的“宏基模式”，包括用以改造流程的“快餐店模式”，用以改造组织的“主从架构”，以及在新的经营学下产生的“全球品牌、结合地缘”。这些思想与传统管理模式背道而驰，却是宏基走出产业困境、创造成长高峰的主要原因。去年，宏基选择意大利人兰奇担任全球总经理，他是在1997年因宏基收购德州仪器的笔记本业务加入宏基德。 （3）     中国特色的文化仍然生效中国人的勤劳与敬业一直是民族宝贵的财富，也是企业成长的内在驱动力。中国企业家是其中的领航者。他们勇于承担责任，敢于开拓进取；把企业当成自己的命根子，宁愿放弃自身权益，也要保障企业健康成长。他们的牺牲换来了组织的凝聚力，推动企业超常规发展。然而，在企业规模化和国际化之后，情况就可能发生变化。中国特色的文化被稀释，激励效应减弱，尤其是在企业深陷困境、面临巨大压力时。这时，仅靠员工的责任感与事业心，而不是新的激励机制，企业成长的动力就会枯竭，局面很快变得难以控制。20多年前，美国专家团考察海尔。他们说：海尔虽然小，却他们遇到中国公司中管理做得最好的。但美国人又说了一段话：“你这个企业有一种很重要的敬业精神。但是我告诉你：过了20年，你不会再有这种精神，因为你们中国一定要发展。你看看日本，日本人当年比你们的拼命程度不知道要高多少，可今天的很多日本人根本不想干活了。你怎么保持这种精神呢？”今天，张瑞敏承认海尔的敬业精神弱化了。所以，他要求员工每天必须战胜自我，求得新生。“人单合一”就是在这样的背景下提出的。 中国企业如何走出困境？在高度竞争、瞬息万变的全球市场，创新是中国企业生存并持续发展的唯一途径。目前，中国企业仍然在低成本、低价格的层面竞争，缺乏创新技术和世界品牌，未能涉及高利润的服务领域。在这种情况下，中国企业如何走出困境、走向成功呢？许多专家、学者进行了广泛探讨。这里推荐IBM商业价值研究院的研究报告《中国企业走向——实践、挑战和对策》和《创新无国界——中国企业的创新之旅》。在这里，我们不想谈创新本身，而想谈谈其背后的原动力——组织能力。组织能力是企业通过竞争、学习和持续改进而长期积累的能力。它包括员工能力、员工思维模式和员工治理方式三个维度。这三个维度必须协调一致、相互作用，才能形成企业独特的能力。在员工能力方面，关注员工是否具备企业所需要的知识、能力和素质；在思维模式方面，关注员工是否认同企业的核心价值观；在治理方式方面，关注公司能否提供有效的管理平台，包括组织架构、系统、流程和信息平台。组织能力深植于组织之中，不为任何个人所拥有，企业的战略必须与组织能力匹配，才有成功的可能。中国企业大多数目前还没有相应的全球化组织能力，在全球化人才培养、专业管理能力、文化包容性以及全球性的绩效薪酬体系等方面存在瓶颈。这其中亟待解决的是建立超越文化差异、以绩效为导向，并且全球一致的核心价值观体系。当然，价值观只是一堆文字和理念，关键还在落实。这除了要求领导者在日常工作中以身作则之外，还要求企业选择合适的人才加入公司、开展有效的文化建设活动，并且建立相应的绩效考核体系，加强对核心价值观的激励。很多跨国公司每年会奖励在核心价值观方面表现出色的员工，并颁发荣誉。对违背核心价值观的行为，即使当事人有良好的业绩，公司也会严惩不贷。这样，全球各地员工的工作目标就与公司的目标、战略和核心价值观达成一致，执行力自然很强，并且到位。 结束语对多数中国企业来说，国际化是一个崭新的课题。在全球化的舞台上，中国企业是后来者，总体上处于劣势。但是，后发未必后至，日韩企业的国际化成就充分说明了这一点。为了顺利实现国际化，我们一方面要借鉴跨国公司的最佳实践和华人企业群体的经验教训，另一方面更要积极创新，开拓进取，培育全球化的组织能力。

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