PMP，在中国大地上孤独前行
<p><font face="verdana, arial, helvetica" size="2"><span class="javascript" id="text7334226" style="FONT-SIZE: 12px;"> 现在国内的PMP考试是越来越红火了，每次考试期在京沪深等地都会出现数千人报考的热闹场面。但是令人尴尬的是，PMP证书在大陆的认可度，远远达不到跟这份热闹相符的程度。大多数考证者，都是在外企中工作或者谋求进入外企工作的人。难得有几个本土公司的员工，也都是为了满足国际合同的要求而应付一把充个门面。外企在中国的无数企业中能占多大比例？有机会去做国际商务合同的本土企业又有几个？抛开这两者，剩下的至少90％的中国企业似乎都对PMP不太感冒。一个在国际上风光无限的职业资格能力认证，表面浮华的背后，却陷入了尴尬的境地。<br/> 记得当初考过PMP时，几个同学弹冠相庆。仿佛都已经看到更美好的职业前景在等着自己。更高的职位、更大的权力、更多的薪酬、更优越的发展环境。。。。。。从PMP证书在国外的受欢迎程度来看，这些都不是虚无飘渺的梦想。可惜的是，大部分人的真实情况都不是想象中的这么美好。记得那个时候我为了跳离原来的公司而四处投递简历时，就碰到了不少让人啼笑皆非而又心感沉重的故事。有的HR会问我：PMP是什么证书？有的HR说：这个证书被国家认可么？有的主管暗示我们这里庙小容不下这么大的菩萨。更多的是觉得这个东西不符合他们公司的现状，华而不实。以至于有位functional manager很认真地跟我谈到：“你拿着这个证书，在本地这个IT圈子里的发展空间是相当有限的，因为大家都不需要。”我也曾为这句话而愤懑，但是不得不承认这是实话。<br/> 为什么会有这种现象？我想有个问题是不容回避的。那就是国内IT企业的发展水平和规范化程度。在众多的公司里，研发项目经理本身就是个高级coding人员；实施项目经理的工作就是给客户安装软件和培训，尽早收款了事；哪怕上面作为统筹的项目主管，更多时候也是通过盘外招而不是正式的项目运作来完成一个project。至于说做项目的过程中，应该怎么做计划，怎么调配资源，工作流程该怎么走，风险该怎么控制，其实有很多人都是迷糊的。两个类似的项目，很有可能做出来以后经过总结发现，过程完全不一样。虽说项目各有各的特色，不能一概而论。但是不管是做个凳子还是作个项目，我想规范化和流程化都是必然的发展方向。假若不是的话，那么就失去了研究项目管理，发展项目管理学的必要了。<br/> 企业中还有一个存在的误区。只要你是应聘项目经理，不管是哪个部门的PM，老板一定会问你做了多久开发，会多少种语言和数据库。似乎每一个做PM的都应该非常熟悉技术，随时可以单枪匹马搞定一个巨大技术难题。的确有不少的PM都是技术研发出身，他们也成为了优秀的项目经理。但是要搞清楚一点的是，这类的PM，他们最适合的职业发展方向会是技术主管而不是项目总监。研发项目，需要项目经理有丰富的设计和开发经验，能够清晰指出产品的架构和方向，并带动团队攻克技术问题。<br/> 但是项目二字，并非都是冠以“研发”前缀的。售前的项目经理，他需要思考的是客户的困难是什么，面临什么问题，用自己敏锐的洞察力找到并一举切入用户渴求的重点；而售后实施的PM，他更多的是把握客户的真实需求和自己产品之间的契合点，引导客户按照自己的思路按部就班完成实施工作。这两类的项目经理，他们的经验在于对客户业务的熟悉，对项目形势的判断，对进度的控制和卓越的大局观。他们可能对技术不是很懂，但是他们有全面的知识，有丰富的经历，高超的沟通技巧。我认为，这种才是真正意义上的PM。他是一个项目组的核心，但是他并不负责具体的某个工作。他不会去写代码，不会做测试，不会培训。他要做的只是制定一个合理完善的计划，有技巧地联合客户和自己的团队，一步一步走下去，到了某一天，忽然客户就会发现这个项目已经成功地完成了。这才是PM的价值所在。<br/> PMP其实并不是个神秘的东西，它强调的无非就是通过无数细致和规范的工作，保证项目的主体达到质量、进度、成本的三者平衡。或许有些天才PM，不需要做这些前期工作就能完成项目。但是面对99％的人来说，天道酬勤总是个颠扑不破的真理。可惜的是大多企业做项目都是草台班子的搞法，走一步看一步。这种情况下，项目管理被弱化甚至被抛弃，那也就不足为奇了。<br/> 曾经对PM联盟上一位仁兄的话记忆深刻。他说：“在中国PMP就是这么一群人，他们走在路上，发现四周无人。那种孤寂的感觉，不知道是自己已经掉队，还是走得太快。”但是这种孤单还是要继续一段时间，等到企业发展到了它有内在需要的时候，或许，我们这些PMP们就能看到志同道合的伙伴了。<p><u><font color="#800080"><a href="http://www.pminnovation.org/viewthread.php?tid=51&extra=page%3D1">http://www.pminnovation.org/viewthread.php?tid=51&extra=page%3D1</a></font></u><a href="http://www.pminnovation.org/viewthread.php?tid=44&extra=page%3D1" target="_blank"></a></p></span></font></p><p><u><font color="#800080"><a href="http://www.pminnovation.org/viewthread.php?tid=51&extra=page%3D1">http://www.pminnovation.org/viewthread.php?tid=51&extra=page%3D1</a></font></u><a href="http://www.pminnovation.org/viewthread.php?tid=44&extra=page%3D1" target="_blank"></a></p> 和中国企业的文化特点有关，我发现对PMP认可的企业多是IT或者通讯业的外资企业，而这些企业大都是典型的工程师文化，技术好，一切就都好，promotion也都是沿着这个路子，所以少有真正的项目经理。<br/><br/>在我看来，项目经理首先需要是一个有经验的People manager, 没有general management 的实践和经验，需要更长的路径才能成为成功的项目经理。<br/><br/>btw, 中国的企业内，包括外资企业，有多少PMP挂着PM的称号，实际做的却是Project Coordinator的事情？Do they really have the authority and power?<br/> 一般项目经理责任是做好工头，其它谈不上喽，简言之，干活的权力
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