[转帖]中国到底需要什么样的企业领袖
<p>中国到底需要什么样的企业领袖 </p><p><br/>作者：林泽炎</p><p>--------------------------------------------------------------------------------</p><p> <br/> <br/> 青岛港、常德传，多么熟悉而又陌生的字眼。当一叠厚重的有关他们的调研材料放在我的面前时，作为一年有近5个月时间在国内外进行实地调查研究的普通学者来说，心情久久不能平静，思绪万千，不知从何下笔。给企业或企业家树碑立传，不是我的奢好；探索真理，才是我的追求。经过几天的沉思后，终于有一个主题在我的脑海中占据了主导地位。那就是——中国到底需要什么样的企业领袖呢？</p><p> 我国将长期处于社会主义初级阶段是必须面对的现实。为此，实践科学发展观，建设和谐、民主、富强、法治、创新型的国家，就必然是我们追求的目标和行动的指南。在如此现实环境中做强做大我国企业，杰克·韦尔奇、比尔·盖茨式的企业家不合适。或许在很长的一段时间内，只有常德传式的企业领袖，才是科学发展观的实践者、和谐社会的营造者、中国企业发展的希望、广大企业员工的寄托。</p><p> 常德传式的优秀企业领袖，不能代表中国所有的优秀企业家，但他的所作所为，却映射出了一系列难能可贵的优秀中国企业领袖的管理智慧。</p><p> 优秀品质是第一位的。优秀品质是长期修炼、积淀的结果，是企业领袖发挥个人智慧、管理能力效用的前提和根本。从常德传身上，我们看到：在中国，一个真正优秀的企业领袖所应具有的优秀品质。诸如胸怀国家——用实际行动实践“精忠报国”的理念；坚韧与宁静——没有“含沙成金”、“静心虑远”的品质，何以在青岛港一干就是39年；关爱员工——“不让一个职工下岗”就是最好的诠释，等等。</p><p> 管理能力、知识、技巧依托于广大员工的智慧。作为一个企业家具备相应的经营管理知识和能力是十分必要的。在学术研究中，通常也假定一个人只要具备了相应的管理能力和知识，就可以成为一个企业家，由此，许多学者便致力于尝试探索一个企业家应该具有的一些素质特征。但当我们看到常德传的成功事迹后，发现：并不是具备了一定的经营管理知识和能力，就一定可以成为一个优秀的企业领袖。关键是要具备良好的品质和高度的责任感，心中装着你的员工，依托广大员工的智慧，一个企业家的管理知识和能力就能被“激活”、提升，并在企业管理实践中发挥巨大的效用。即便一个企业家即使缺乏某些方面的知识和能力，只要相信你的员工，走到员工中去，依然可以弥补自己知识和能力的不足，找到解决问题的方法。青岛港实践科学发展观，顺利实现由粗放型向集约型增长方式转变，就是企业家个人能力依托广大员工智慧的结果。</p><p> 科学管理制度源自求解现实问题。企业家实施的管理制度绝不会千篇一律，或一劳永逸，一定要根据各自企业的战略、业务、人员、经营管理等实际情况而创新。与其相信书本或其他企业的成功经验，还不如借鉴专家、书本或其他企业的方法论，在解决现实问题的实践中建立自己确实可行的科学管理制度。就是说，在企业经营管理实践中，解决“问题”通常才是制定管理制度的动力源，“问题导向”通常才是我们制定、修改、完善企业经营管理制度应该坚持的出发点和方法论。常德传的经营管理实践就是最好的例证。“减员增效”曾一度成为国有企业改革的“法宝”，但常德传没有效仿，而是本着高度的责任感，心怀“家庭长子情结”，没有让一个人下岗回家，通过企业机制创新，“增量”式发展，消化吸收所有人员，并扩招了大量职工以及农民工，力争做到人人有岗位，人人创效益。</p><p> 员工的智慧只有在真正堪当领袖的领导下才会闪光。“人人是人才”，是历史实践给我们的启迪，但在现实中却经常成为一句响亮的“口号”，难以付诸实践。在常德传的带领下，在原本16000多名职工中77％只有初中以下文化水平的青岛港，培养出了新时期产业工人的杰出代表许振超，全港职工练出了1500多项“绝活儿”，创造刷新了集团、全国、世界纪录400多项次。根据青岛港的实践，要让人人成才，首先得相信人人可以成才的潜力；其次应结合实际工作强化培育；最后应营造人人成才的氛围，为广大职工提供实践的舞台。所有这一切的实践，需要企业家具有博大的胸怀和正确的导引。</p><p> 造就一批明星式的企业家，不是宣传的宗旨。但分享成功企业领袖的智慧和方法论，却有助于中国企业家的成长。我们拭目以待——出现更多的常德传式的中国企业领袖。</p><p> （作者系国务院发展研究中心人力资源研究培训中心副主任，研究员，博士）<br/> <br/> </p><p><br/>出处：《国企》 <br/></p> 新希望集团总裁刘永行到韩国的一个面粉厂参观，受到强烈的刺激，几个晚上睡不好觉。刘总裁受刺激的原因是：韩国本土面粉厂和韩国在中国投资的面粉厂工作效率相比，差了十倍，因为效益不好，韩国企业关闭了在中国投资的面粉厂。刘总裁问韩国厂长：同样的设备、同样的管理层，为什么效率相差这么大？韩国厂长含蓄地说：中国人做事不到位。<p> 刘总裁琢磨了几个晚上得出结论：这种人力效率上的差距，绝不是简单的加和关系，而是乘积关系，一个人的效率是我们的1.2倍，10个人的效率是我们的1.2的10倍，所以他们的10个人就相当于我们的100个人。刘总裁得出一个很惊人的结论：中国的人力资源成本其实是非常之高的。</p><p> 刘总裁从人力效率的角度，推翻了中国人力资源成本低廉的说法。为什么我们的员工每个月只能拿一两千块钱人民币，而发达国家就能拿几千美元？刘总裁认为是因为我们做事情的效率也比人家低，而且就是每个人那么一点点的差距，就造成了企业之间巨大的落差。刘总裁认为我们缺少自觉的补位意识，在管理之外还要有补位意识的自觉性，才能使工作不是做9分，而是做到10分，11分，然后就能拿10倍于现在的工资，就能赶上欧美了。</p><p> 刘总裁的惊人的结论和提高效率的想法十分有道理。但是，问题还没有完全解决。试问如何才能让每一个人都有自觉的补位意识，把每个人的工作都做到11分呢？我想也许刘总裁已经有了解决方法，只是我们没有看到这方面的信息。</p><p> 不过我辈愚钝，想不明白怎么让每月只能拿一两千块钱人民币的人，能够具有自觉补位意识，把工作做到11分，赶上和超过拿几千美元的人的效率？</p><p> 从中人网首页管理栏目，看到了国务院人力中心林泽炎博士的文章《中国到底需要什么样的企业领袖》，从而又知道了青岛港集团公司和总裁常德传。</p><p> 青岛港达到亿吨港用了109年，而从亿吨港达到两亿吨港，只用了5年，也就是说青岛港用5年走过了109年的历程！青岛港“特殊含义的一大于二”，用一个青岛港的能力干出两个青岛港的业绩。这岂止是做到了11分！青岛港是怎么做的呢？</p><p> 青岛港有很多做法给目前的人力资源管理理论提出了新的课题，比如：青岛港提出：“不把一名职工推向社会，不让一名职工下岗”。按照青岛港的做法，我们怎样重新审视优胜劣汰、末位淘汰、人才流动等观念？</p><p> 青岛港还提出：“精忠报国、服务社会、造福职工”为企业的三大使命“职工的事再小也是大事，再难也要办好”，等等。</p><p> 青岛港千方百计提高员工的素质，狠抓了劳动力素质的全面创新，号召全港工人学习金牌工人许振超，“学振超、练绝活、岗位成才”，所有的岗位都开展自己的大练兵，练绝活的活动。这个活动开展起来以后，人人都成了行家里手，人人都成了绝活的专家。</p><p> 每个人都做到了11分！</p><p> 在11分的背后是什么？</p><p> 常德传说：我们每年评十大行业专家、每年评技术创新的专家、每年评员工的品牌，员工品牌就是哪个员工创造了一个新的生产效率，我们就以他的名字命名，员工得到品牌以后感到非常自豪，同时也起到很好的带动作用。我们集团将近有600个员工品牌，从技术的行家、专家，一直到我们的装卸工人，都有自己的员工品牌。比如我们软件的开发好的、开发多的，成为我们的软件开发专家。企业管理好的，成为我们管理岗位上的品牌，我们的装卸工人在装卸生产平凡岗位上做得好，也给他评上他的品牌。比如我们的一个农民工，他是矿石装火车很好，这个事情看起来很平凡，但是如果搞不好，车厢平车不好的话，火车运行当中有可能颠覆，还有可能撒漏，我们有一个装卸工人叫郎凤午，他在平凡的工作当中总结出一条规律，怎么把车平好，把车扫净，经过他带领的班装卸的火车，各个都是铁路上信得过的。所以我们把他这个人命名成“凤午停车”，还有一个计量王琳琳，她是负责称重汽车的，汽车进港拉货，要通过她的低磅称重，她在这个岗位上开启“秒”的时代。所以我们给她起个名字叫“林林快镑”，一个车能够省三秒钟，因此我们看到，只要把工人的积极性带动起来，他就能够创造更高的生产效率，所以我们感受到在青岛港以人为本能够发挥更大的作用。因此，青岛港由于我们能够坚持自主创新发展，所以，使我们在生产能力不足的情况下，我们创造出一个青岛港的能力干出两个青岛港的业绩，使我们的港口能够在五年当中再造一个亿吨港，没有依靠扩大、外沿、再生产，而是通过内涵扩大再生产，把我们的生产效率、生产能力提升上去。</p><p> 常德传还说：近20年来，我们各级领导始终坚持青岛港不仅要成为亿吨大港口，而且要成为一个大家庭，始终把离退休老同志当作自己的老人孝敬，把职工和农民工当成自己的兄弟姊妹关心，始终做到“职工的事再小也是大事，再难也要办好”。在岗位上不仅转岗分流上万人次，而且没有一人下岗回家；在房子上实现了“八个全部解决”，现在又采取措施，解决新入港职工暂时买不起住房的问题；在工资上十几年来为职工长工资28次，人均工资提高了21倍。青岛港是一个亲情融融的大家庭，而我就是要千方百计使"家"里的成员生活得更幸福、更美满。</p><p> 看到这些，我们也许能找到一点做到11分的答案。</p><p> 在中人网论坛管理前线栏目看到了坛友“大老鼠”《对企业目前管理现状的看法》的帖子，非常赞成他的关于“道”与“法”的辩证说法：“许多企业没有认清这些问题（道、天、地、将、法）的排序。甚至于本末倒置了。国内的民营企业尤其突出。重”法“而轻”道“。千方百计地寻找新的所谓科学的管理方法，天天热衷于从书本上、从顾问师那里、从大学课堂上找一些各种管理工具拿来作实验，拿自己的企业作为理论家的”小白鼠“。而不从根本上解决道的问题，如果企业没有上下同欲，上下同心，再科学的法也无济于事。道是这五个因素的根本，只有道正确，才可以有效利用天与地，只有道正确，才有优秀的将，只有道正确，法才能发挥作用”。</p><p> 大老鼠坛友说的太对了，“道”不对，没有“上下同欲，上下同心”，这仗怎么能打胜呢？怎么可能有每个人的11分呢？</p><p> 坛友“笑书”在《从某顾问公司薪酬报告看深圳工人生存现状》中讲述了深圳工人的生存现状，在工人的工资、工作时间、住宿、饮食是那样的情况下，企业的老板能让每一个工人都做到11分吗？ 痴人说梦吧？</p><p> 做企业的人力资源管理有很多难题，最难的恐怕还是企业所有者、管理者的人力资源管理理念。要使企业人力资源增值以达到人力资本的最大效益，达到11分，先决条件是“把离退休老同志当作自己的老人孝敬，把职工和农民工当成自己的兄弟姊妹关心，始终做到”职工的事再小也是大事，再难也要办好“（常德传语），这时的人力资源才有可能成为11分的人力资源。</p><p> 要想中国的人力资源不昂贵，要想提高中国人力资源的效率，就得要在人力资源上投入，资金的投入、物质的投入、时间的投入，首先是感情的投入，将心比心，换位思考是互相的。在使用的时候想到了人力的效率，在投入的时候就忘了人力的效率，如何能得到11分的人力效率？流行说法：天下有免费的午餐，白吃的面包吗？</p><p> （我想目前的大部分人力资源管理者都会有这种感受），老板也觉得你和这个部门的存在与否无所谓，结果越做越没有信心，但归根结底，还是在于自身的素质能力不足！！</p> <p>很好的文章,人力资源的作用是提高投入/产出比,所以员工的积极性的投入将直接导致绩效的提升!</p> <p>华为！奇瑞！还是有那么几个的，最近好像也不怎么提海尔了。</p><p>感觉海尔动作老是很慢</p> 说的很有道理,人力资源的作用就是提高投入与产出比,所以员工积极性的投入将直接导致企业绩效的提升!
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