考核总经理的胜任能力
<DIV><SPAN style="FONT-SIZE: 12pt; FONT-FAMILY: 仿宋_GB2312">怎样评价总经理是否胜任？ </SPAN></DIV><DIV><SPAN style="FONT-SIZE: 12pt; FONT-FAMILY: 仿宋_GB2312">问题：如何评价总经理是否胜任?（提问者Newok） 解答：评价总经理的胜任程度是一个既简单又复杂的问题。说简单，是因为一个正常运作的企业通常会有一些战略目标，董事会对公司的发展也会有一些期望，所以评价总经理的工作，显而易见就比较容易了。 现在通常的做法是，对于一个在市场竞争环境下的企业，根据公司战略做一个平衡计分卡或者设定一些关键业绩指标，依此做相应的考核就行了。很多企业就是这样做的。但是仔细看看，这只是对于总经理的业绩考核，并非是一个胜任能力的考核。</SPAN></DIV>
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<DIV><SPAN style="FONT-SIZE: 12pt; FONT-FAMILY: 仿宋_GB2312">很多时候，业绩并非等于能力。要考核胜任能力，首先要定义什么是一个特定公司的胜任能力。对于一家快速发展的高科技公司，把握市场机会的能力就变得非常重要且极其关键。而对于一家银行的行长，审慎的态度和行为就是基本素质了。所以要定义清楚一个总经理胜任能力不是那么容易的，这样事情也就复杂了。</SPAN></DIV>
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<DIV><SPAN style="FONT-SIZE: 12pt; FONT-FAMILY: 仿宋_GB2312">再深入想一步，更为复杂的是，作为总经理要有非常强的能力处理好与董事会和高管团队及员工的关系，有些东西并非有一个胜任能力的考核可以解决问题，更多的恐怕是信任和默契的问题。从这个意义上来讲，我们又要从艺术的角度来理解管理问题了。 </SPAN></DIV>
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<DIV><SPAN style="FONT-SIZE: 12pt; FONT-FAMILY: 仿宋_GB2312">绩效评估结果为何难以服众？ 问题：在做绩效评估的过程中，为什么往往发现只针对绩效目标进行的结果评估，结果很难体现服众和真正公正？如何将过程和结果结合起来进行评估？（提问者：高力行） 解答：根据我的经验，通常会有两种原因。一是目标本身不科学合理。二是由于时间的推移，在考核时公司的业务环境已发生很大变化，目标本身没有意义。要解决好第一个问题，必须要有很好的公司战略目标和完整的财务体系来支撑业务目标的设定，同时要对市场环境有一个很好的判断，对实现目标的难度有充分的估计。要按照SMART的原则进行目标设定。 第二个问题，则要更好地跟踪绩效结果，定期更新目标。每个人都无法非常准确地预知未来，所以目标的跟踪和更新就变得尤为重要。其实，绩效管理是科学但更是艺术，任何人的管理都不能机械地单单用数字说话。所以很多企业将业务目标考核和对人的胜任能力结合起来评估。也就是你所说的结果和过程结合起来考核，有的还用360度反馈的办法进行。我个人认为，绩效管理除了用于激励外，更重要的是将公司所有人的注意力集中到如何实现公司整体的目标上来。 对于如何将过程和结果结合起来，我的建议是定期跟踪、反馈和更新目标。比如说每季度可以让每个主管和下属进行一次绩效对话，有必要可更新目标，特别是对那些快速发展企业尤为重要。这种对话还可包含能力和行为的评价，当然也可根据实际做半年考核。 </SPAN></DIV>
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<DIV><SPAN style="FONT-SIZE: 12pt; FONT-FAMILY: 仿宋_GB2312">后勤部门的绩效如何考核？ 问题：我公司是生产企业，在后勤部门如总经办、品质、财务等很难进行月度绩效考核，考核指标很难确定，故在月度绩效考核上出现了不公平性。该怎么解决？（提问者：hkdolphin） 解答：这个问题具有相当的普遍性，但在我的咨询工作中发现，其实生产企业的业绩管理或者说非直接生产部门的考核还是可以找到一些办法的。考核各部门的业绩无非要抓住三点：第一，要分清各部门在企业业绩产出中的作用和角色；第二，要关注在企业年度总目标中的各部门的分解目标；第三，要注意各部门业绩产出的周期。 我们知道在一个生产企业，不外乎设有直接生产部门、生产支持部门、管理部门，有些企业还有市场营销部门，甚至还有产品研发部门。通常认为总经办和财务是管理部门，而品质是生产支持部门。从它们之间的相互关系来讲，品质是为了保证产品质量从而实现生产任务而设置的职能，他的指标可以从如何支持实现生产任务完成的量和质来定义，检测量、达标率都是基本的指标。如果公司实行ISO9000质量管理体系，那么要找到合适的指标是不难的。 而总经办和财务部是公司的管理部门，但他的存在也是为实现生产任务而设的。比如，财务部就要保证生产资金，现金流的管理无疑是非常重要的工作，那么应收账款也许可以作为考核指标；总经办的职责也不外乎保证上情下达，会务安排等；及时性和领导和员工的满意度便是重要的指标。 从实现公司的战略和年度的业绩目标的角度来看，每个部门或多或少和这些目标相关，所以可以将部门目标和公司目标结合起来找到一些目标。一个生产企业的质量目标通常是非常重要的，虽然品质部门不是唯一承担质量目标的部门，但他无疑对此要承担重要责任。依据公司的年度质量指标，品质部门的具体指标就不难找了。同样，财务和总经办的指标也可从年度公司业绩指标中找到一些线索。 </SPAN></DIV>
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<DIV><SPAN style="FONT-SIZE: 12pt; FONT-FAMILY: 仿宋_GB2312">有时我们也发现问题不是出在指标上，而是在这些指标可考核的周期上。比如说品质部门年度目标是建立质量管理体制，或是通过年审并且无不合格项。这一目标是项目性的或是年度的，按月度考核显然不合适。总经办和财务部也有同样的情况。直接生产部门，市场营销部门比较适合做月度考核，而非直接业务部门和管理部门不太适合做月度考核。 就此案例我的建议是从年度公司目标和支持业务部门的角度中来找找这些部门的指标，并将月度考核变为季度或半年考核。 </SPAN></DIV>
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<DIV><SPAN style="FONT-SIZE: 12pt; FONT-FAMILY: 仿宋_GB2312">如何考核设计人员的绩效？ 问题：去年11月我公司拓展新的项目，我是新项目技术主管，全部人马都是新招募，其中有从别的公司挖过来的。通过一段时间的磨合后，员工之间比较熟悉，目前处于平稳的发展期。在这段时间，虽然技术人员工薪都很高，但是我们慢慢发现有些员工开始出现工作不积极等情况。我知道问题主要出在前期的人性管理上。现在我和老总都想搞一个这方面的工作绩效考核办法。（提问者：★明天★） 解答：技术人员的绩效管理有一定的特殊性，是一个很有意思的话题。 通常新公司或者像你目前老公司的新项目都会在开创初期有一段非常让人充满激情的日子，因为大部分员工对未来有一种憧憬。由于公司的发展速度非常快，每天都在发生新的事情，所以员工的工作热情也比较高。而随着时间的推移，业务的稳定，热情开始消退，懈怠也随之而来，毕竟公司的运营不能靠一时的热情而要靠持久的动力。 而持久的动力从何而来呢？靠两条，一是绩效考核，二是激励机制。我倒觉得问题并不是人性管理，技术人员通常学历比较高而自尊心较强，人性化的管理是比较符合这一人群的。问题在于我们在实行人性化管理的同时，如何考核他们的工作业绩。应当把注意力放在产出的结果上而不要过多地放在一般工作态度上，比如说考勤。 对于技术人员的工作成果通常是用工时来算，也就是说将所有的工作或是项目分拆成可计算的工时，这样每个技术人员都去挣工时，这一数据构成了考核的基本指标。在此基础上再考虑其他因素，如客户满意度或反馈、工作质量、参加培训、技术能力提升等等。 但光设定考核办法而没有相应的激励措施是不能很好地起到作用，必须将考核与员工的报酬、发展的机会、晋升的条件结合起来。对于技术人员来讲，让他们始终有机会跟踪最新技术的发展也是非常重要的激励因素。 如何制定展会项目经理的奖金制度？ 问题：我们公司是一家展览企业，项目经理带领一个小团队，负责整个项目的开发及销售工作。一般来说，第一届展会收益都不大，困难却很大。项目经理作为可培植项目的开发者，肩负重担。</SPAN></DIV>
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<DIV><SPAN style="FONT-SIZE: 12pt; FONT-FAMILY: 仿宋_GB2312">请问应该怎样制定他们的奖金?（提问者：sunnybeautylife） 解答：会展公司的日常运营是典型的以项目管理为核心的经营机制，那么其业绩考核也以项目为考核单位来开展，这是自然而然的。 项目本身各有不同，如同一个产品有其经济周期一样，会展项目也有开拓期、维持期和下降期。我们考核的过程中就不能只用收益这一个指标，不妨将收益和客户数（新客户）结合起来考核。在开拓期要的是客户数的迅速增长而淡化收益，而在维持期，则重点放在服务质量和成本控制上，强调收益。 考核重点解决了，如何制定奖金也就解决了。可分成五档，收益高客户数量也多，优秀；收益一般客户数量多，良好；收益一般，客户数量一般，一般；客户数量一般，收益较差，较差；客户数量较少而收益较差，很差。客户数量和收益的具体指标可根据市场的变化而变化。 实质上会展公司应当根据不同时期制定不同的策略，考核的内容也就可根据策略来变化了。 </SPAN></DIV>
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<DIV><SPAN style="FONT-SIZE: 12pt; FONT-FAMILY: 仿宋_GB2312">部门之间相互制约，是好是坏？ 问题：企业内有许多管理部门是相互管理或约束的。最近部门间争执很多，致使影响了一些工作。这是大家负责任的表现，还是利益的表现？好现象还是危机？（提问者：年青的管理人） 解答：企业管理部门的存在是为了更好地利用资源以及让经营活动符合国家政策法规的需要，所以本质上讲，部门间没有不可调和的矛盾，需要做的就是要加强沟通取得各方理解。但是问题在于当管理部门握有资源而不将企业的最高利益放在首位，教条主义地单单考虑其部门利益的时候，那么这种争执就不再是负责任的表现，企业也由此产生了官僚主义的危机。 企业的管理是个动态过程，除国家法规外，每一项企业规章在特定时段有其不同的作用，应当辩证地去看待。作为管理者应审时度势，既要鼓励团队合作，教育每个人站在公司最高利益上来考虑问题，又要明确责任，对官僚主义行为做坚决地斗争。 从这个案例来看，部门间的争执已经影响了工作，显然和企业的整体利益不相符合。我的建议是，在这种情况下，上一层管理者应当出面干预，要么调整原有的政策，要么让部门的管理者一起坐下来做一个彻底的沟通。 如何解决发展中公司的人力资源问题？ 问题：我和先生开了一家公司做外贸3年多。原来属于家长制度，什么还能都在自己的掌控中。现在公司的整体发展不错，由于没有时间培训，跟单员等员工都是在工作中自行成长。</SPAN></DIV>
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<DIV><SPAN style="FONT-SIZE: 12pt; FONT-FAMILY: 仿宋_GB2312">做的越多，他们出错就越多。我们一直想做绩效考评带动薪酬差异，提高积极性，以减少出错。（提问者：sally9460） 解答：我的一位朋友也开了一家外贸公司，他也遇到同样的问题，看来大家都为人的问题烦恼。 这里所说的是两个问题，一是人才培养；二是绩效与薪酬挂钩。人才培养通常的办法有三种：公司提供培训；建立导师制即师傅带徒弟；在岗培训即边干边学。第一种需要时间和讲师保证，你公司因为没时间而没有很好开展，那么就需要权衡工作出错所带来的损失和培训所需的投入之间的得失。但从长远计，培训还是很有必要的。 第二种恐怕比较适合于你公司的需要，为新员工指定一个师傅，以传帮带的方式培养人才，但要注意给予师傅一定的时间和待遇保证。 第三种是要求新员工在岗培训即边干边学。这里有两个前提条件，一是员工要有很强的学习能力、进取心和求知欲，二是公司要将工作流程和相关的标准修订成册，从而成为新员工的教科书。这也是需要花些功夫的。 不管怎么说，像你们这样的贸易公司，企业的能力也就是员工的能力，提高员工的能力就是提高企业的竞争力，所以必须重视。 在绩效管理方面，其实绩效考核不是为了造成员工间的比较甚至竞争。绩效管理的目的是让员工有目标感，让员工和公司间达成共识。所以跟单员的目标可以不同，绩效考核内容也可以不同。有的单子公司要做品牌，宁可牺牲利润但质量要求高；有的单子需要挣足钱，迅速扩大再生产。这样做对管理者的要求比较高，但是非常值得。员工也会因此提高成就感。任何考核体系都有它的利弊，但没有绩效考核，企业是难以做大的。 </SPAN></DIV>
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<DIV><SPAN style="FONT-SIZE: 12pt; FONT-FAMILY: 仿宋_GB2312">我该继续待在这家企业吗？ </SPAN></DIV>
<DIV><SPAN style="FONT-SIZE: 12pt; FONT-FAMILY: 仿宋_GB2312">问题：我现在国内一家很知名的企业总部任职，但企业的人员流动过于频繁，而且多为主动辞职。这使我对其未来前途产生怀疑。员工辞职的主要原因是：不诚信，承诺不兑现，变相修改待遇政策；频繁加班，不支付加班费；认为部门盈利数据虚假，对企业没有信心；官僚作风严重，员工意见得不到重视。我不知道自己是否还应该在这样的企业继续待下去。（提问者：Silver） 解答：有意思的是这是一家很知名的企业，而从近期大学生辞职原因看又是管理非常有问题的一家企业。 既然很知名便说明这家企业曾一度辉煌，要么抓住了市场机会，要么拥有特殊的优势，如地域、成本等。 对你的去留，我的建议是先做一些判断。比如，所说的大学生离职原因，是局部表现，还是整体状况？是部分管理者作为造成的还是已形成所有管理者的共同意志？是个别部门的行为，还是所有部门的一致表现？ 如果是前者，那么你要注意，其实所有的企业都不同程度地存在着那些问题。如果是后者，那么这家企业已出现很大的危机。对你来说，假如你是一个受重视的大学生，你可做最后一次努力，向总经理或总裁表明心迹，或许这是你可以获得重用的机会，因为危机必然孕育着机会。如果这一切离你太远，那你必须早做打算另谋高就了。</SPAN></DIV> <p>不错，值得学习与研究！</p> 偶也准备去做总经理去,先准备一下 非常好的文章,很多细节的东西都很值得学习:) 好东西，值得好好琢磨！
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