[原创]由师长父亲笑话想到国内的绩效管理

tonywu 发表于 2007-4-17 13:32:20

建国初期，一位功勋师长的父亲从农村来探亲。每次开饭的时候，师长总是抓起电话，吩咐部队食堂送一些饭菜过来。在父亲临走的时候，师长问父亲要带点什么回家去，父亲指着儿子办公桌上的电话机说：“我就要这个。”师长虽然有些不解，但还是把电话机摘下来让父亲带走了。这位老先生一回到家里就迫不及待地跟老伴得意地说：“这下好了，我带回来一个宝贝。这个宝贝只要抓起来对着它说几声，一会工夫就会有人大鱼大肉地送到桌面上！”国内企业进行绩效管理时往往也象师长父亲一样，只学表面文章，为了绩效考核而考核，以为只要用了绩效考核的一些形式，企业绩效就一定提升了。事实上，目前流行的一些绩效考评的工具，象BSC、KPI、图尺度法、关键事件法、行为锚定法、目标管理法、简单排序法、成对比较法等都是来自于西方，企业在运用过程当中，往往没有掌握其真正要义，只学到了表面，比如一些繁琐的表格、员工签名等等，从而搞得员工怨声载道。西方企业在进行绩效考评的过程当中，首先追求的不是有效，而是合法。打个比方，某一天主管提拔了张三而没有晋升李四，这种情况如果发生在国内的企业，李四一般也就在心里痛骂上司一顿；但在西方的企业，李四很有可能向法庭起诉企业，理由是企业搞歧视。为了应付可能的法律诉讼，带有员工签名的、绩效考评相应系列表将成为重要的证据。
我们往往不明就里，西文强调的正确绩效考评观的建立、考评过程中的沟通和反馈、企业营造的业绩导向的氛围以及企业绩效考核所需要的文化理念的支撑等等促进绩效考评工作的“软件”没有学到多少，反倒把表面的东西原封不动地照搬过来，使绩效考核成为一项可做可不做的鸡肋工作。考核比例单一：现在一些企业考核对应的绩效工资比例单一，考核结果只罚不奖，员工普遍对考核比较反感：绩效工资在企业内容易高度统一，其比例基本上都是6:2:2，比例单一，没有区分高层、中层、基层员工对绩效工资的比例期望值、业绩与个人努力程度的差异；考核结果的应用比较单一，只为了扣钱，而不是为了提高员工的业绩；考核只罚不奖，只有负激励，而缺乏正激励，导致员工普遍对考核比较反感。绩效考核指标强行下达：“长官”意志：“指标经过拍脑袋工程后，让下属立军状，不得不签”；绩效考核的指标科学性差，与被考核者的职责联系不紧密；目前的考核体系无法调动积极性；考核指标的下达没有经常充分的沟通，将考核者与被考核对象无形中对立起来了。考核指标的设定随意，导致“会哭的孩子有奶吃”：考核指标没有根据市场变化及时的调整；由于考核指标设定时并没有严谨的市场数据来支撑，对下属没有足够的说明力，给了下属完不成任务时极力辩解的机会，从而导致“会哭的孩子有奶吃，而不是奖优罚劣；企业的考核指标定性多，定量很少；考核指标事实上是没有约束力的。考核就是扣工资：现在一些企业基本上都实行月度、季度、年度考核，但由于观念上对考核认识的偏差，认为考核就是为了扣工资，而没有上升到绩效管理的高度。考核流于形式，只是为了考核而考核：考核流于形式的结果之一就是大家都在应付差事，互相敷衍；企业的考核目前基本上在95分以上，这种考核现象比不考核的后果还要严重，败坏了企业的正气，助长了官僚习气及弄虚作假的风气。大家都是95分以上，只是因为95分以上就可以不扣钱了，考核结果没有差异，没有考核出业绩优良的员工，也没有帮助业绩差的员工提高业绩；考核没有起到应有的作用的另一个严重后果就是：对人才没有一个合理而及时的评估体系，对人才的使用没有一个量化的标准，助长了“劣币驱逐良币”的风气，所以导致企业的管理者岗位调整比较频繁。绩效管理的真正涵义：是企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程；绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。在西方的绩效管理过程中，非常注重上下级就绩效目标的沟通与共同确认，在目标确认后，上级还要进行绩效过程中的指导与反馈，由上下级一起确认绩效目标实现过程中的人力资源、技术或业务流程等方面的障碍，然后共同研究提出解决障碍的办法，上级还要随时根据最初设定的绩效标准对下级的工作成果进行反馈。这个在西方是很容易实现的，因为他们将工作与生活及为人是分开的，讨论工作时都是就事论事，基本上不掺杂个人情感在内。上级在面对面直陈下级工作中的不足与失误之处时，出发点是为了促进企业整体利益的增长及员工同事的个人能力的提升，每个人都很认同这一点。也就是说，在西方企业中基本上是以业绩为导向的文化，这种文化的主要特征有：一是优胜劣汰、动态平衡；二是企业个人结合、共同发展；三是职业规划、多途径发展；四是崇尚简单、业绩导向；五是立足长远、渐进突破；六是就事论事、求同存异。    所以，我们在运用绩效管理这个工具时，应该向师长那样，踏踏实实，循序渐进，向着战役目标努力，而不能向他父亲那样，只看表面，拿着一个话机，以为什么问题全都一招解决了。

smr79 发表于 2007-4-17 13:54:51

绩效考核的难点就是如何让他公开公平公正，不要流于形式，流于扣钱，流于应付高层。落到实处，考出效果来。

wenjing417 发表于 2007-5-11 16:05:49

谢谢哈！很有价值的东西！

云舟发表于 2010-8-10 20:28:13

总结的很好，绩效管理是个长期的工作，如何把握考核的度，如何建立考核文化是解决的第一个问题，绩效管理体系是一个比较繁琐的工作，如何让其发挥作用，如何让各业务部门步步落实好，做好沟通、反馈的工作，是贯穿在整个过程……

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