[此贴子已经被作者于2007-4-21 12:35:53编辑过] <p>十分赞赏“一段引桥”的改善思路，是个好战略！</p> <p> 一个年产值已经不低(三亿不到一点)的"作坊式"企业,由于发展得过快(业务量大于生产能力),以前管理上存在的问题更加突出.</p><p> 1,业务部接了许多定单,但是不知道什么时间能够交得了货,往往是集装箱到了,产品还没有生产或者是没有全部完成,所以一切工作都"冲"着交货而展开.</p><p> 2,工人因为是计件的又没有质量上约束(往往质量控制会影响生产速度),生产过程的浪费很大.</p><p> 3,生产部门只是把"生产通知"发下去,各车间自己对着"生产通知"自己安排生产,在制品堆积如山.管理人员还是原先产值不到一个亿时的配置(靠经验进行生产运行,基层管理人员的素质整体不高,都是一些有点技术的员工拉上来做管理的).对生产统计数据不重视,只认为把自己手上产品做出来就行了.</p><p> 4,局部生产效率应该说都很高(计件),车间员工都高强度紧张地在工作.可总的感觉是忙碌而无序!</p><p> 5,现场管理(杂,乱)无从谈起了,有的工序两班24小时生产,装配基本上是12小时,没有休息日. </p><p> 如何对这样的企业进行改善呢?请家人想想办法!</p>
[此贴子已经被作者于2007-4-22 21:33:30编辑过] <p>这个需要进行流程再造，先梳理流程，使其标准化、规范化、傻瓜化，然后再逐步以项目试点的形式导入“精益生产”，一般这样的类型的企业执行力还可以的，否则不可能活到现在。</p> 楼上高见！如果管理决策者还属于清醒状态，就建立有极强可操作性的生产流程、管理流程，逐渐贯彻实施（但需时间，万勿强行），会很快改变局面。 <p>大刀阔斧的,不伤元气的</p> 我认为要具体分析，有的企业老板本人就要先转变观念，先成长起来，小企业问题往往出在老板身上，老板的观念不改变，整个企业的运营没有办法突破这个天花板，任何可行制度都实行不了，特别和老板的用人观关系很大，企业如果基本的管理人员队伍都没有，如何实现规范化管理，最终还是以失败告终！ “小企业问题往往出在老板身上”这才是问题产生的根源，问题已经提出，如何去解决？尽管理论上有一些如何管理老板的东西，但是实际上人的思想行为是不容易控制的。不过也不是就没有希望了，往往老板的思想上也有改革念头的，所以个人认为：只有把自己置身于老板的位置来思考问题并且通过渐变的过程进行持续改进。 严格说,不是每个企业都适合标准化管理.因为其中牵扯的因素太多.总一句话,用最小的代价获得最高的利润才是企业经营的核心.不能一通而论。 作坊企业有作坊企业的好处,最起码企业决策系统是很集中的,速度也快,而且很多时候成本也最低.要想进一步提高效率要看企业的缺陷在那里,是否影响企业发展和经营.楼主给的条件还是太少,我认为不能作为判断的依据.
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