一个民营企业老板和咨询顾问的交流
一个民营企业老板和咨询顾问的谈话悉：我实行这个是为了淘汰工人，我的发展意图很明显，让能够有能力的去做，能胜任的留下来。
所以，以后的考核不是计件，这样体现不出技术的优势，对于职位高的人，考虑产品质量、产量任务，对于职位高的人。对于职位低的人，只要按照规章制度，用制度去约束他。
我实行工段制，金字塔型管理。
胡：金字塔的管理是最好的管理方式。但是有一个问题：中层是否断层？
悉：中层是不具备考核目标的。工人的工作是细化的。现在我一个人管四个人，四个人下面管20多个锻长，然后再管200多人。我知道在改革的过程中，一定会有人走。但是不会对工作造成影响。因为我对我们的工作做过一个定位：第一重要的是设备、然后是工艺、然后才是人。人是放在第三位的。
胡：人可以使两方面得到更好的提高。所有的工艺设备是人在用，虽然人在低层，但是没有低层不行。
悉：现在来看，这里所有的人都会走的。现在走无非两种方式：一种自己抵抗不了压力，自己走的。一种是我要他走的。不仅人员减少了，我还放弃了一部分没有利润的客户，留下了有利润的客户。表面上客户减少了，实际上销售量和产量增加了。
所以，从这个角度讲，我要求的员工也一样，八小时完成多少，你有目标吗？有计划吗？
我很欣赏胡总说的一句话：铁打的楼盘流水的兵。之前我一直在思考这个问题，直到李老师和胡安跟我说，可以借助外力。既然人员流动是不可避免的，那么我就要适应这个问题。我要建立不怕人员流动的竞争机制。现在的问题是：老板跟员工之间无法交流。其实对一个公司来说，内部的问题还是要内部解决。但是也需要外部的协助。比如说，你可以告诉我，我做的时间表可行吗？
胡：其实悉总的这种尝试，从某个角度来讲，是浪费了双方面的信心。员工对于你给他的权利，不会用，会起怀疑。一个是信心，一个是理解。
悉：这点我很清楚。我要做的是营造气氛，这是一个适者生存的社会。对于企业来说也一样。适者生存。我需要他们寻找到自己的位子。我怎么理解你的需求。我要让他们知道自己在做什么。
胡：你觉得这种变革是从上往下还是从下往上比较好？
悉：任何变革都是有风险的。我都试过。我曾经思考过工厂的核心竞争力在什么地方。结果是核心竞争力取决于1，老板的决策2、市场定位，包括设备、投资。
关于员工计划这方面，我举个例子：如果我请假，我要做那些准备？不能你不来，别人就无法工作。现在很多人会写工作日志，但是我每天只能做好一件事。以后的事情我会想办法去做。我从99年开始做这个位子，什么事情都要我来管，但是我忘记了一件事情是很正常的。后来发展大了，团队起来了，如果没有团队，战略决策会受到牵制。就会走进一个怪圈。
最近我有了新的体会：不要说人员的流动，现在这些人全部会被淘汰。所以，我要靠的是制度，引入一种竞争机制。我已经意识到，在原有的基础上提高，但是没有制度，会把原来的搞乱。所以，现在最重要的，哪怕不完善，也要把框架定下来。这个是企业文化。我会给你时间去调整，因为众人智慧出真理。因为我们的体系是一个闭环，老板要能容忍一些错误。你可以有压力，但是不可以转变思想。这个人的高度不一样，思考高度也不一样。我相信有一个好的机制，自然会有一个好的人才流进来。员工会认为，只要我有能力，我一定会有机会。鲤鱼跳龙门，我就给跳龙门提供一个渠道。这个就是激励机制。
李：这里就是一个是工作流程，一个是制度化的考核，
至于说到讲课，很多员工没有听懂。讲课讲的很好，但是听不懂。希望有一些法宝，但是讲课讲的是方法，如果讲死了，就是误导。其实让你们进来，就是让你们作为一个旁观者，给我一个忠告。让我们清楚的知道，你对上手的需求是什么，你对下手的需求是什么？
关于职能重合的问题，职能重合是一个难点，就好象在舞池中跳舞一样，如果挤了碰到脚跟也是很正常的。这里有一个协调。如果能理解到上手下手，自然会有影响，会形成一个制度。
李：如果真的做到这一点，你就可以山水之间，指点江山。
悉：其实这里有一个定位的问题。30%的员工听懂了，这个楼盘就建立了。
我现在在工作中，我需要是在工作中，你将如何带团队，出问题你的位置，流程化，不必担心人走。
我是一定要上OA的，通过OA管理，可以工作程序化，就能对岗位定位梳理。
胡：通过OA，可以做到流程优化，首先是职能部门清晰化，有了职务说明书，就可以引入岗位责任制，可以梳理部门之间，通过办公自动化。
悉：优化流程不是一次性的。第一次搞管理觉得自己很累，通过搞管理知道自己在做什么。一步步往下走，就可以做到工作的有序化，可以允许你犯错误，但是以后不能再犯了。否则会失去一部分权。
李：其实可以从工作计划和总结报告中看到定位。如果写不出计划，就可以消弱写的计划了。
现在有的员工一个人管100多个人，你管的了吗？我现在要做的是把楼盘的柱子建好，我现在要把这个战略交会好。
李：如果交会太低，就会把战略变成战术，如果交会太高，就跨掉了。
悉：我为什么要上OA呢？一个是把工作流程化，另一个是把很多工作方法把握在个人的责任心和记忆中是不是太危险了？当岗位重点优化之后，管理面会缩小，管理层发展到一定阶段，会削弱。所以说，往上看，最重要的是制度。
至于员工培训，不需要灌输全面，60%就可以行动了，70%就可以决策了，80%就可以服从了。我对培训的要求就是：给予一种方法，还有评定方法的标准。
在工作中，你想吸引每个人是不可能的。如果可以60%，你就成功了。在公司里，制定了一个制度，就一定要执行，等问题暴露出来，再修改。这是为了让其养成一个好的工作习惯。任何企业如果想成功，必须有执行力。
现在我们公司的问题是前置能力太差。现在有很多人想，如果都制度化了，还有没有乐趣？就好比在旅游的时候打水仗，如果你站着不动，有什么乐趣？所以，乐趣来自于参与。现在就好比在电梯中，你站在电梯的门口徘徊，那么，现在就两个选择，要么把你推进去，要么把你拉出来。在运做的过程中，选择的机会在于自己，如果你在观望之中，那么选择的权利就在别人。
胡：胡总谈谈对绩效考评中的激励？
悉：有一个员工问我，可不可以用加班来弥补迟到的过失？比如加班两个小时，来弥补迟到十分种的损失？或者说，把一个小时化成多少钱。
李：你要灌输一个概念，你所在的位置不仅仅是岗位，更多的是心中的舞台。让其能施展自己的舞台。其实对于悉总的授权，理解不够。或者说缺乏责任心和主动性。另一方面也可能是能力的问题：相信自己能够胜任。现在实行全员竞聘上岗，做为一个老板，我要做的事情其实只有三件：
1、 评估事故大小。
2、 带领团队往哪个方向走。
3、 决定工厂开还是不开。
李：其实说句实话，你所实行的这些东西，是否经过我们并不重要，重要的是要落实下去。比如季老师。
悉：我还是需要你们的，比如0A的可行性怎么样？具体实施要你们负责，实施的条件是否具备？验证实施的结果如何？
胡：你的思路已经很清晰了。 不错。
建议以后将段落分的更清楚一些，不同主题之间用隔行的方式，这样也能方便大家阅读。
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