《财经》：中化自救曲折
中国最大的进出口贸易巨头，如何在配额制日薄西山之际艰难掉头□ 本刊记者 王以超/文
“即使再出现类似1998年那样的金融危机，中化公司也不会有任何问题，”5月21日，北京复兴门外的中化大厦18层，中国化工进出口总公司（以下简称为“中化”）总会计师陈国钢对《财经》说。
就在5月20日，中化旗下惟一一家公开上市的公司中化国际（600500），在苏州召开的2003年第一届临时股东大会上，正式通过了增发新股并斥资17.04亿元向母公司收购化肥业务的议案。目前，中化作为控股股东，持有中化国际64.4％的股份。
这是中化自2000年3月上市以来在国内资本市场的第一次融资行动。尽管此次融资规模及相应资产在集团中的份额尚显单薄，但显然其中体现的重组逻辑却不容小觑。作为一家享受了多年配额大餐、连续14年位列《财富》杂志世界500强的传统外贸企业，中化清理历史包袱、重整盈利模型的曲折探索正昭示了中国外贸企业转型期的尴尬和机遇。
“第一综合商社”沉浮
从巅峰到危境，需要多长时间？中化曾经给出的答案是：四年。
1994年12月31日，国务院正式批准中化公司在全国首家进行综合商社试点，并把中国对外经济贸易信托投资公司（以下简称为“外贸信托”）划归中化旗下，以加强其金融功能。
之所以选择中化进行效法日韩模式的试点，是因为在当时，中化公司已隐然成为全国贸易行业中的一艘旗舰。这家成立于1950年3月份的国务院直属大型贸易公司，1994年的营业额已经达到了150亿美元，仅海外分支机构就已经遍布20多个国家和地区。
更重要的是，中化当时的业务已经远远超越了单纯的贸易公司的范畴。借助在石油、化工和化肥领域强势的国有进出口贸易垄断特权，在进入20世纪90年代之后，中化加快了多元化投资的步伐。到了1994年，除进出口业务之外的其他业务，在中化的营业额中所占比重已经达到了52％。
这种趋势，很像从上个世纪六七十年代在日本和韩国崛起的诸如三菱、三井、丸红以及三星、现代、大宇等由政府主导的综合商社，按照业内人士的说法是，这些商社的业务“从方便面到导弹”，无所不包。在当时很多人看来，日本这些营业额动辄在10万亿日元的综合商社，俨然是这个经济帝国的航母级助推器。
在获得综合商社试点（当时海外媒体将中化称为中国的“pilot conglomerate”）的身份之后，中化更是在当时担任总裁的郑敦训的率领下，制定了雄心勃勃的10年计划。
按照这一规划，从1995年到1996年，公司将争取形成综合商社的基本框架；从1997年到2000年，初步建成贸易、金融、产业等功能健全的具有国际竞争力的综合商社；最后，从2001年到2005年，建立以贸易为龙头，贸易、金融、产业紧密结合，具有中国特色的综合商社型跨国公司。
但是，“三步走”的第二步刚刚开始，亚洲金融危机就猝然而至，笼罩在日韩综合商社头顶的光环被冲刷得荡然无存，中化也很快发现自己不得不面对“第一步”留下的青涩果实。
除了在主营贸易业务领域所受到的冲击，当年为打造综合商社而吸纳的外贸信托，几乎足以成为压垮这艘“旗舰”的最后一根“稻草”。与全国很多信托公司一样，在金融危机爆发后，由于国外银团对于中国公司的信贷额度大幅削减，成立于1987年的外贸信托也面临着巨额海外债务偿付危机，这个还债的责任现在落到了中化的头上，而中化本身的资产负债率一直就比较高。
在接受《财经》采访时，现任总会计师陈国钢承认，当时中化不得不从国内银行筹措资金来应急，仅为外贸信托先后偿付的债务总额就高达20多亿元。
大气候和小气候
亚洲金融危机挟裹下的外贸信托，并不是正走在“综合商社”大道上的中化在1998年面临的惟一问题。
一直以来，凭借在传统计划经济体制下的贸易分工和配额垄断，使得包括中化在内的直属大型外贸企业，几乎在整个上个世纪70年代到80年代，都在赚“容易钱”。当年在贸易行业有一句流传甚广的名言：公司遍地都是钱，就看你愿不愿意弯腰捡。
中化在当时，掌握着中国石油和化肥进出口贸易的惟一通道。但是，到了1993年，随着中国正式步入“石油进口国俱乐部”，中化的石油贸易专营权开始遭遇挑战。
在当时的国务院副总理朱基的直接指导下，中化分别与中国石油天然气总公司、中国石油化工总公司成立了股份对半开的中国联合石油有限责任公司（以下简称为“联油”）以及中国国际石油化工联合有限公司（以下简称为“联化”）。这样，原来由中化一家掌控的石油贸易权变成了中化、联油和联化三家分享的盛宴，垄断地位被大大削弱了。
1998年，随着中石油和中石化两大集团的重组，中化所获得的配额再度大幅下降。据说，当时一些专家还建议过完全取消中化的配额。这一建议虽最终未被采纳，但配额日薄西山已是大势所趋。
贸易公司的“黄金时代”正在走向终结。不过，这一变动在当时显然并没有引起中化高层的警觉。此时的中化正在综合商社的梦想中大踏步地扩张。在“大就是美”的旗帜下，中化的贸易触角从石油、化工以及化肥三大支柱，延伸到了粮食、服装、机械设备、五金矿产以及木材贸易，非贸易业务更是林林总总，涵盖金融、科技、房地产、广告展览、信息咨询。
这些公司大都是独立法人，有些甚至是层级阶梯下的四级法人企业，按照中化现任总裁刘德树在接受《财经》采访时的说法是，“全球100多家公司，每一家都是法人，都有自己投资的决策权和资金的调度权。”
当1998年的亚洲金融危机到来之时，这种横向无限制的多元化，以及纵向多级法人的管理体制，令中化备尝苦果。
导火索之一就是中化国际石油伦敦有限公司。这家公司是当时中化最为重要的海外石油业务中心之一，掌握着大量的订单。但是在多级法人体制下，很多合同没有经过认真的风险评估。在数亿元合同的重压下，该公司开始出现资产流动性问题。
即使中化总公司在国内的业务，面临的问题也同样严重。各级法人公司纷纷利用中化这把“大伞”在各大银行借贷，其中利用短期贷款从事长期投资的“短贷长投”现象非常普遍，不少信贷还来自海外借款。1998年，中化的逾期应收账款达到了约1.8亿美元，而当年的净利润才只有6800万美元。
“刀架在脖子上”
中化在1998年的处境几乎就是当时绝大部分中国外贸企业的写照。但幸运的是，这次危机成了大船掉头的开始。
1999年8月，来自中化全球所有公司的高层汇聚北京郊区的怡生园国际会议中心，共同参加一个为期三天的会议。对于刚刚完成了“堵漏”和“止血”工作的中化而言，一些员工甚至把这次会议称为“遵义会议”。
就在17个月前，毕业于清华大学精密仪器专业，原中国机械进出口总公司总经理刘德树正式入主中化，这个还不到46岁的老“外贸人”成为这艘处于半搁浅状态的巨轮的新舵手。
变化悄悄地开始了，1998年6月份，中化正式发文，决定取消行政级别，是年年底开始，组织结构大调整也在稳步启动。
1999年初，早在三年前就已经与中化有过接触的麦肯锡公司开始介入，为公司设立新的管理流程和业务发展战略。在经过一年缝缝补补的“救急”之后，刘把重点转向了“治本”。也就在这一年，刘提出自愿减薪15％，并希望以此来唤醒员工，尤其是管理层的责任感。
这一年8月的“怡生园会议”，无疑是“麦肯锡方案”和中化管理层之间一次重要的对话，或者说碰撞。虽然其中的细节外人无从知晓，但按照刘的说法，最后的结果是：“认准了，刀架在脖子上都要做。”
最后执行的方案对“麦肯锡方案”有所修订，其中的十大管理系统，以及业务架构上的“一二三”战略，都成了中化复苏的重要支柱。所谓“一二三”战略，就是指培养一种面向市场的核心竞争力，向产业的上下游两端延伸，并且兼顾国内外两个市场。同时，在巩固和发展传统主营业务的同时，积极进入与主业相关的高科技投资和金融服务领域，建立核心价值的三大支柱。
这一颇为西化的变革模式，对于几乎与共和国同龄的中化而言，并不是件容易的事情。以人力资源改革为例，中化提出了允许职工离职时带走单位分配的住房的建议，在当时引起争议，一些人甚至质疑这是否会造成国有资产流失。
但刘不为所动。第一个进行大规模调整的是化肥中心。据称，100多人的团队，最后“基本上都走了”。当时，化肥中心的业务员大多与国外公司交往甚密，而且随着公司推行ERP管理，某些员工也感受到了不适应，加上对中化的前景感到悲观，纷纷选择了“孔雀东南飞”。一些人担心大换血会影响公司的业务，毕竟化肥是公司的主要收入来源之一，但刘坚持认为，“客户看中的不是个人，而是中化的牌子，如果企业过于依赖这几个人的话，那么企业终有一天要完蛋”。
2000年中化开始启动工资市场化改革方案，对“薪酬制度”开刀。当年4月、7月和9月，中化位于北京的职能部门及公司分三批逐次推进，每个人的工资都有非常细化的业绩评估指标。
这种工资体系，加上良好的培训体系，在刘德树看来，是作为国企的中化“非常有生命力的一个很大的突破”。以他本人的年薪为例，完全取决于职代会的薪酬委员会，以及公司的绩效评价小组。他们会对公司上一年的经营，包括库存、应收账款、资金的周转次数、盈利能力以及总资产的报酬率等各种指标打分，然后确定其薪酬。而员工和其他管理层的工资，则采取“上级建议，隔级审批”的方式来执行，以最大程度地减少扭曲。年薪的涨落也多有起伏。
不少管理层被送入中欧国际工商学院进修，吐故纳新的进度大为加速。到了2003年，这家有着53年历史的大型国企，员工的平均年龄已经下降到了32岁，“这几乎已经与不少IT公司大体相当了。”
从复杂到简单
然而摆在中化面前最大的难题，却是如何重建新的集团管理架构，以及如何对已有的庞大的投资进行清理。
1998年的危机，凸现了原有的“一个中化旗帜，各占山头称王”的纵向多级法人体制的弊端，打造一个总部集权的相对简单和集约化的扁平管理架构，重新界定总公司和下属公司之间的关系，都是中化改造无法回避的第一步。
这一“削藩”运动，在习惯于各自为战的各个子公司，尤其是海外公司中引起的震动是可想而知的。知情人士透露说，当时 “一些分公司负责人签署的房地产合同，几乎比贸易合同都多”。
但面对这种纷杂的利益关系，刘却充分展示了自己“铁腕”的一面，规定四种权力必须全部上缴：资产处置权、投资决策权、关键岗位的任免权以及财务上的支配权。
在瓦解地方诸侯的势力的斗争中，实行资金集中管理显然是“釜底抽薪”的一招，“下面的公司手里没钱，想学坏也困难”。
1999年底开始，中化开始通过旗下的外贸信托来推行集合资金信托业务，其具体方法是：总公司以及各二级公司在信托公司开立账户；信托公司在银行开立集中银行账户，专门用于此业务的日常经营活动；各二级公司在追加和赎回信托资金时，必须提前上报资金收付计划；信托公司核算收益，按信托合同分配信托受益。
2000年第一季度开始，在北京地区进行试点之后，中化开始在京外的子公司强推这一制度，严令所有的子公司均不得直接向银行贷款，必须经由总公司进行。到了2001年，所有华北、华东以及华南地区的业务公司都完成了资金集中，到了2002年，这一进程又扩展到了美国、伦敦以及香港等地，业务公司之前存在的类似“小金库”的管理架构基本上宣告终结。 在收权的同时，另外一个棘手的问题是对庞杂的投资项目进行清理。仅如何核定投资项目的优劣这一点，“公司政治”的复杂性就足以令人焦头烂额。“中国人在鱼与熊掌不可兼得的情况下，往往放弃的是利益，保全的是自己的面子。”刘德树如是评价。
1999年9月，就在“怡生园会议”后不久，中化正式成立资产管理部，最初负责应收账款的回收问题，半年后，不良资产的处理也被并入这一部门。当时风险管理部总经理、现任中国国际石油公司常务副总经理的陈军，被点将出任这一部门负责人。
陈在接受《财经》采访时表示，这一部门最初只有100多人，但因清产核资的工作量太大，高峰时一度达到了300余人的规模。中化制定的清理原则很简单：对公司长期发展不能起到支撑作用、可以变现的，就立刻变现；对于无法收回的资产，核实清楚后，经财政部批准后逐步加以消化。
在长达两年的疾风暴雨式的“运动”中，中化出售了包括裕龙大酒店、青岛黄金海岸大酒店以及公司在海外的大批房地产项目，并且彻底退出了包括广告、展览等在内的非优势行业，仅通过出售资产的方式，获得的现金就达到了10多亿元，而追回的应收账款金额，也超过了10亿元。
用一组数字或许更能说明这场运动的激烈程度：从1998年至今，中化公司仅关、停、并、转的二级、三级机构，就达到了289家，“中化系”下的公司数目下降到了两位数；目前中化公司的员工总数也下降到了10500人，差不多是1994年的一半。
从简单到复杂
在公司的纵向管理架构以及多元化的领域化繁为简的同时，中化对于主营业务的“逆向革命”也在悄悄推进。
1999年开始，中化开始在总公司下面，按照业务归类，重新构建此前形同虚设二级业务中心，最早是石油中心和化肥中心，后来又延伸到了国内经营中心以及物业酒店中心。在重组之后，二级业务中心将作为一个相对独立的完整实体来运营。
这种业务结构的整合，为中化在主业领域突破单纯的贸易公司的定位提供了可能。传统的贸易公司，一般是按照贸易额的1％～2％收取代理费用，利润很薄。2002年日本住友商社的毛利率只有5％，净利润率更是只有0.47％，被称为“依靠露水生存的恐龙”。
1998年，中化的净利润率正与此相当：0.49％。实际上，与中化一样，当时国内的贸易公司都在面对往何处去的难题。在业界看来，以中国粮油食品进出口总公司和中国五金矿产进出口总公司为代表，两条路径相当鲜明：前者是从贸易转向实业，后者选择的则是转向资源控制型的贸易业务。
很显然，麦肯锡给中化带来的方案倾向于后者，而这种重组思路与在贸易圈内浸淫已久的刘的看法也不谋而合。在石油、化工以及化肥业务方面，这种进化的痕迹在过去几年清晰可辨。
现任中化旗下的中国国际石油公司常务副总经理的陈军，也是石油业务的“第二把手”，在接受《财经》采访时，他毫不避讳地直言：中化的下一个目标是上下游一体化的综合性国家石油公司。实际上，石油业务直到2002年，都是中化最大的一头“利润奶牛”。
2001年，国务院最终同意中化与三大石油公司一起进行海外上游油气资源的收购，以利用其贸易优势更好地保障中国石油供应安全。虽然三大石油公司认为中化缺乏专业的石油队伍，对此持保留态度，但刘不以为然。在他看来，中石油和中石化本身已经存在人才过剩问题，加上中化在这个行业多年的国际运作经验，“人才不是问题”。
实际上，中化于2002年3月成立的中化石油勘探开发有限公司中，其总地质师就来自中石油。同时，中化在海外选择收购目标时，也试图通过回避那些尚处于勘探状态的油田，来尽可能地降低风险。2003年2月20日，中化对挪威PGS油田服务公司旗下的ATLANTIS项目的收购，最后完成交割。对于中国的海外石油拓展而言，这是很小的一步，但对于雄心勃勃的中化却是一大步。
中化总会计师陈国钢在接受《财经》采访时介绍，此次收购的价格大约在1.2亿美元左右，远低于最初公布的2.15亿美元的收购价，投资回报率应在12％左右。
除了对这块位于突尼斯、阿曼以及阿联酋的油气资产的收购之外，陈军对《财经》坦言：中化下一步的收购重点仍然会放在东南亚地区，南美地区可能也会被视为重要的补充。
中化觊觎东南亚市场，实际上并不令人感到意外。1998年之后，随着中化的石油进口配额下降，到了2002年，中化的份额仅为1000万吨左右，相当于整个进口量的1/7左右，为此中化也加强了进军国际石油转口贸易的步伐。2002年，中化的石油转口贸易额已经达到了2000多万吨，转口市场更是遍及台湾、泰国乃至巴西等广大地区。去年年底，刘德树又亲自率团出访台湾、泰国等地区，与台湾石化巨头台塑集团、泰国石油公司等频繁接触，挥师东南亚的态势已经跃然纸上。
而在下游，在加油站这样的成品油零售市场，由于政策的限制，中化目前仍然相当低调。但实际上，从1997年开始，中化就通过曲折的方式与美孚（当时还未与埃克森合并）在国内尝试建立合营的加油站，虽然到目前只有象征性的一二十家，但陈军对《财经》表示，中化仍将以自己最具优势的方式进入国内成品油的批零市场，对于这样一个庞大的下游市场，公司不会言退。
融资手臂
2000年3月，中化国际正式在上海交易所上市。最初在很多人看来，中化国际可能只是中化系列资本运作的第一步，在整合化工业务单独上市之后，化肥、石油都可能单独上市。但随着中化国际近期对中化原有化肥业务的收购的展开，中化国际的角色正在逐渐清晰。
“我不赞成一个企业搞多家上市公司，但上市公司中可以有多个经营单元，就像GE（美国通用电气）一样，”刘对《财经》补充说，“中化要走的也是这条路。”
刘亦表示，如果此次把化肥业务置入上市公司取得成功的话，“下一步可能会把其他优质业务，包括石油业务放进去”。此前中化在中化国际中持有的股份比例为64.4％，此次收购后将降为51％，而一旦再将石油业务置入的话，中化的持股比例有望降至30％左右。
中化显然在这家惟一的上市公司中用意很深。中化国际上市以来，净资产收益率连续三年均在10％以上，不仅在国内贸易类上市公司中领先，即使置于深沪两地上千家公司中，业绩也相当不俗。
此次收购，作为中化国际扩张的第一步，其设计也相当谨慎。据悉，此次所收购的资产是中化获利能力增长最快的业务，去年，中化化肥业务的贡献的利润首次超过了石油业务，而且收购之后收益率还略有增厚。而母公司利用募集到的资金，挥师云贵鲸吞当地的磷矿资源，显然是一面为了更好地呵护上市公司，同时也等待资产成熟后再行置入的时机。
就近期目标而言，中化有关人士表示，一旦其他化肥业务培育成熟，以及有着更多想像空间的物流业务，都将考虑渐次择机注入。就远期而言，对石油业务的注入也会加以考虑。
刘也毫不讳言对中化国际的长期打算，他对《财经》表示：“我们不能（收购时）图一时痛快，我们不想昙花一现，我们看重的是企业五年、十年之后的生命力。”
五年或者十年之后，中化国际会是中化羽化后的终结吗？没有人能够排除这种可能性。但业界仍在猜测另一种可能性。
2002年6月份的《亚洲财经》杂志，就引用消息人士的话指称中化有意在香港上市。业内人士分析，中化可能会陆续将大部分国内业务置入中化国际，但其海外业务，包括上游的石油业务，以及日益扩张的转口贸易业务，虽然尚无明确的时间表，则可能在海外资本市场上市。
除了在资本市场的动作，中化旗下的金融业务何去何从也是一个谜。目前中化的金融业务，其中重要的一个砝码是其全资子公司外贸信托，由于现存的外贸信托当年合并了中化财务公司，因此目前主要业务仍然是针对中化总公司的。
但中化却显然不满意于2001年11月8日获得中国人民银行重新认证的外贸信托，仅仅充当“财务公司”的角色。据悉，中化已经向国务院提议，希望恢复中化财务公司，以便外贸信托更多地承担社会信托的功能。
去年10月10日，外贸信托与中信证券签署了战略合作意向备忘录，以期提高双方在各自领域的核心竞争力；此后不久，11月份，外贸信托又推出了“中远房地产贷款系列信托计划”。重生之后的外贸信托呈现出日渐活跃的态势。
通过外贸信托，中化的触角也已经进入了保险和基金领域。1996年，中化与加拿大老牌的人寿保险公司宏利保险正式成立了国内首家合资寿险公司中宏人寿，目前外贸信托持有公司49％的股份，公司已经获准在上海、广州等地开展业务，并正在申请北京地区的经营许可。此外，中化还是2000年成立的江泰保险经纪有限公司的九大股东之一。
目前，中化通过外贸信托持有宝盈基金管理有限公司25％的股份，该公司旗下有两只封闭式基金：鸿飞证券投资基金和鸿阳证券投资基金，2002年9月5日，该公司又发行了首只开放式基金：宝盈鸿利收益证券投资基金。
中化在这些公司中的持股比例，目前还没有大变动的迹象。在接受《财经》采访时，公司高层领导表示，鉴于目前的金融制度环境问题，以及历史问题，中化的金融业务短期之内“不会走得太快”。
就短期而言，公司更大的企图，显然是冀望这些金融业务，最大限度地发挥与主业的协同功效，像通用电气的金融部门一样，扮演“利润倍增器”的角色。
换个节奏前进？
在经过几年的重组和整合之后，中化已经极大地改善了自己的财务结构。从1998年到2002年，在资产总量保持相对稳定的前提下，公司的营业额增长了36％，净利润增长了49％，其资产负债率也从79％下降到了69％。
实际上，如果考虑到预期应收账款从1998年的高达1.80亿美元，下降到了2002年的180万美元的话，这种增长更显可贵。
而其无法收回的资产，也在逐年消化。目前中化公司的权益约为100亿元人民币，中化总会计师陈国钢对《财经》表示，预料这一工作也将在两到三年内最终得以完成，最迟不会超过五年。届时，中化在1998年危机中留下的遗产就将彻底得以解决。
不过，陈也承认，中化更加合理的资产负债率应该在60％～65％的水平。目前中化已经两次申请发行企业债，希望可以降低融资成本，但至今仍没有下文。
而盈利结构的整合，从目前来看，中化也仍然处于起步阶段，其上下游一体化的扩张，以及管理改善所带来的效益增生，都需要一个相当的过程。
相对于美国GE2002年1317亿美元的营业额，141亿美元的纯利润，中化188亿美元的营业额，净利润还只有1.01亿美元，其盈利能力仍然相去甚远。根据中化的规划，在今后三年，希望净利润每年能够保持10％以上的稳定增长，从而使得净利在短期内达到1.5亿美元。
随着中国入世后外贸领域的开放已成定局，已经初步完成了转型的中化在贸易领域仍然面临着新的考验。目前，中化已经改变了风险较大的敞口交易的主流地位，公司七成左右的业务从代理经营转变为自主经营，到2002年，其非配额业务所创造的利润在整体利润中的比重也达到了79％。中化正在学习像狼一样判断和感知市场。
但是，一些业内人士指出，“后WTO时期”贸易公司即将面临的冲击，目前并未全部浮出水面。中化这艘在五年前曾经历过惊涛骇浪的巨轮，仍然面临着很多未知的漩涡。■ 学习学习 <p>不錯</p>
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