[转帖]TCL之痛
<p class="a2" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><table cellspacing="0" cellpadding="0" width="100%"><tbody><tr><td style="BORDER-RIGHT: #ece9d8; BORDER-TOP: #ece9d8; BORDER-LEFT: #ece9d8; BORDER-BOTTOM: #ece9d8; BACKGROUND-COLOR: transparent;"><div><p class="a" style="MARGIN: 0cm 0cm 6pt;"><a name="EM2"><font size="4"></font></a></p></div></td></tr></tbody></table><textbox></textbox><wrap type="square" anchory="page"></wrap><wrap></wrap><anchorlock></anchorlock><font size="4"> <anchorlock></anchorlock><shape></shape><font face="宋体"><span lang="EN-US"> 2005</span>年初，国内某著名财经媒体向我约稿，希望我“还原<span lang="EN-US">TCL</span>国际化真相”。我没有犹豫就拒绝了。我想，我们应该给<span lang="EN-US">TCL</span>这样国际化走在前面的企业多一些机会，如果它犯了错误，我们应该有基本的宽容态度。</font></font></p><p class="a2" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><font face="宋体" size="4">等等看，其实是希望留给<span lang="EN-US">TCL</span>多一些改变现状的时间。虽然<span lang="EN-US">2005</span>年以来，我已经隐隐约约感觉到时间也许并不能真正改变<span lang="EN-US">TCL</span>的处境。</font></p><p class="a2" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><font face="宋体" size="4">然而二年过去了，<span lang="EN-US">TCL</span>的国际化处境不仅没有出现良性改观，甚至有继续恶化趋势，欧洲市场已经基本退出，美国市场彩电占有率也有不小的下降。新兴市场国家，大多也在收缩战线。我想，到了说出我思考和建议的时候了，这是因为我珍爱这个企业，这也是对社会公众负责，他们有权力知道真实的<span lang="EN-US">TCL</span>。虽然说出事实真相需要勇气和胆量，甚至可能因此而遭遇非议，但是，“吾爱吾师，吾更爱真理”。而且我相信，以李东生的求真务实的人格，他也需要听逆耳忠言的。</font></p><p class="a2" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><font face="宋体" size="4">我对目前<span lang="EN-US">TCL</span>的基本认知，可以归结为三句话：</font></p><p class="a2" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><font face="宋体" size="4">一、<span lang="EN-US">TCL</span>今天的问题是战略层面出了问题，而非仅仅战术层面操作不当。</font></p><p class="a2" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><font face="宋体" size="4">二、<span lang="EN-US">TCL</span>的亏损有可能持续至少三年。如果三年之内<span lang="EN-US">TCL</span>交出了一份盈利答卷，不排除“以市场换减亏”的可能。也就是说，如果你看到<span lang="EN-US">TCL</span>扭亏转盈了，你一定能同时看到<span lang="EN-US">TCL</span>营业收入也大幅度下降了，而且不排除短期盈利让<span lang="EN-US">TCL</span>在接下来的年份陷入更大困境的可能。这实际上意味着制造出来的短期盈利，比亏损更可怕。</font></p><p class="a2" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><font face="宋体" size="4">三、<span lang="EN-US">TCL</span>今天的尴尬与困难，其实带有一定的宿命色彩，从李东生确立“大，不一定强，不大，一定不强”观念那天起，就注定了今天的结局。再往深里说，从<span lang="EN-US">TCL</span>宣传“渠道为王”那一天起，就已经注定。因为，<span lang="EN-US">TCL</span>已经把自己定位成一个不折不扣的“营销主导型”企业，而“营销主导型”企业在全球看，都是没有前途的。为什么？因为“营销主导型”企业擅长销售和制造，弱于新技术和新产品开发。市场竞争从本质上说就是产品的竞争，你没有新技术、新产品话语权，拿什么和人家竞争？</font></p><p class="a2" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><font face="宋体" size="4">鉴于<span lang="EN-US">TCL</span>对中国企业的标本意义，我们观察和研究<span lang="EN-US">TCL</span>，其本意在于为所有中国企业提供一个思考与自省的机会。当众多中国企业在“国际化”和“并购”两大领域遭遇挫折时，我们还不应该把事关中国企业生死存亡大计的思考引向深入吗？</font></p><p class="a1" style="MARGIN: 8pt 0cm 4pt;"><font color="#993300"><font face="黑体"><font size="4"><span lang="EN-US">TCL</span>美国盈利了，但是并不值得高兴</font></font></font></p><p class="a2" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><font face="宋体"><font size="4"><span lang="EN-US">2006</span>年下半年以来，<span lang="EN-US">TCL</span>开始对外宣布美国市场已经扭亏转盈。但是，细心的人们发现，在<span lang="EN-US">TCL</span>美国市场扭亏转盈的同时，其彩电销量比<span lang="EN-US">2005</span>年同期下降了约<span lang="EN-US">30</span>％。于是不难理解，<span lang="EN-US">TCL</span>在美国实现扭亏转盈，其实是大幅缩减人力和渠道成本带来的，支出减少了，市场也随之萎缩。这样的盈利，到底有多大意义呢？</font></font></p><p class="a2" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><font face="宋体" size="4">这一幕也发生在了手机产业上。<span lang="EN-US">2006</span>年<span lang="EN-US">9</span>月份之后，<span lang="EN-US">TCL</span>宣布海内外手机实现全面盈利，成为两大亏损产业中第一个扭亏的产业。但是，在国内手机卖场，越来越难看到<span lang="EN-US">TCL</span>手机的身影，许多展台摆上了别人的产品。<span lang="EN-US">TCL</span>手机市场占有率也滑出十名之外，也就<span lang="EN-US">1</span>％多一点。在海外市场，<span lang="EN-US">TCL</span>靠给发展中国家供应低端贴牌机生存，未来可持续发展性很弱。</font></p><p class="a2" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><font face="宋体" size="4">所以，<span lang="EN-US">TCL</span>目前的盈利，属于典型的“缩减威本型盈利”，靠大幅度缩减成本开支实现盈利，该投的广告也不投了，科研开发经费也是一减再减，使企业可持续发展性越来越弱。因此，我把这种盈利视为“假性盈利”。</font></p><p class="a1" style="MARGIN: 8pt 0cm 4pt;"><font face="黑体" color="#993300" size="4">缺乏盈利引擎，成<span lang="EN-US">TCL</span>最大心痛</font></p><p class="a2" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><font face="宋体" size="4">现在，扭亏转盈成了<span lang="EN-US">TCL</span>集团第一要务，从理论上说这是对的，毕竟没有企业希望长期亏损下去。</font></p><p class="a2" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><font face="宋体" size="4">多年来，<span lang="EN-US">TCL</span>白电及电脑产业一直处于不振状态，在<span lang="EN-US">TCL</span>形势好的时候对集团贡献不大，在<span lang="EN-US">TCL</span>困难的时候也帮不上集团。手机产业虽说是盈利了，但是，前二年巨大亏损还得补；而且依照目前这种形势，未来能否持续盈利<span lang="EN-US">?</span>盈多少？都是未知数。</font></p><p class="a2" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><font face="宋体" size="4">电视板块是<span lang="EN-US">TCL</span>集团最为倚重的产业，也是对集团利润贡献最大、最稳定的产业，恰恰也是目前问题最大的产业。在国内市场，<span lang="EN-US">TCL</span>彩电的处境也正在变得越来越尴尬，多年保持的“老大”地位，在平板时代被海信，厦华等“后生”超越。在国际市场，<span lang="EN-US">TCL</span>已经成为无可争议的老大，遗憾的是，这个“老大”是“<span lang="EN-US">CRT</span>老大”，而不是“平板老大”。</font></p><p class="a2" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><font face="宋体" size="4">开源不能，说说节流。</font></p><p class="a2" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><font face="宋体"><font size="4"><span lang="EN-US">TCL</span>主要采取“减薪<span lang="EN-US">+</span>减员”来缩减成本。</font></font></p><p class="a2" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><font face="宋体" size="4">比如，通过供应链整合，<span lang="EN-US">TCL</span>在墨西哥的工厂缩减了<span lang="EN-US">3000</span>万美元的成本。但是，成本不具有无限缩减性。否则，明基也不会把刚刚拿到的西门子手机业务又扔掉了。</font></p><p class="a2" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><font face="宋体" size="4">但减薪和裁员在亏损最严重的欧美都很难行得通。外国法律倾向于保护弱者，工会组织又特别强大，让<span lang="EN-US">TCL</span>能降下来的成本很少。</font></p><p class="a2" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><font face="宋体" size="4">国内情况会好一些。<span lang="EN-US">2006</span>年以来，<span lang="EN-US">TCL</span>各事业部都在悄无声息地裁人，平均裁员<span lang="EN-US">30</span>％，中高层人员普遍降薪，事业部总经理年薪不得超过<span lang="EN-US">30</span>万元，与同样大刀阔斧国际化的联想大幅度加薪，形成鲜明对比。</font></p><p class="a2" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><font face="宋体" size="4">一方面是“开源”几无空间，一方面是“节流”十分有限，<span lang="EN-US">TCL</span>未来扭亏引擎在哪里？</font></p><p class="a1" style="MARGIN: 8pt 0cm 4pt;"><font face="黑体" color="#993300" size="4">“<span lang="EN-US">CRT</span>优势”成“<span lang="EN-US">CRT</span>包袱”</font></p><p class="a2" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><font face="宋体" size="4">越来越多的迹象表明在全球<span lang="EN-US">CRT</span>电视大溃退的形势之下，任何对<span lang="EN-US">CRT</span>的幻想，都只能让幻想者遭遇更大的被动。</font></p><p class="a2" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><font face="宋体" size="4">于是，<span lang="EN-US">TCL</span>的问题就来了：作为全球“<span lang="EN-US">CRT</span>大王”，<span lang="EN-US">TCL</span>在墨西哥，泰国、波兰乃至法国本土都有<span lang="EN-US">CRT</span>电视工厂，在产业大转型之际，这些工厂和工人怎么办？</font></p><p class="a2" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><font face="宋体" size="4">显然，曾经的<span lang="EN-US">CRT</span>优势，正成为<span lang="EN-US">CRT</span>包袱。</font></p><p class="a2" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><font face="宋体" size="4">如果作为世界<span lang="EN-US">500</span>强企业的汤姆逊都背不动这个包袱，<span lang="EN-US">TCL</span>能背得动吗？</font></p><p class="a2" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><font face="宋体" size="4">来自<span lang="EN-US">TCL</span>的消息表明，部分海外工厂已经停产，这是压缩成本不得已做出的选择。但是，停产不是解决问题的最好办法。请神容易送神难，甩掉这个“烫手的山芋”并非易事。</font></p><p class="a1" style="MARGIN: 8pt 0cm 4pt;"><font face="黑体" color="#993300" size="4">“节约型盈利”与“创新型盈利”</font></p><p class="a2" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><font face="宋体" size="4">看到中国企业收购外资企业纷纷遭遇困境，我们才发现，原来中国企业收购发达国家的企业，其实是一件相当冒险的事情。然而两年前，大多数人并不这么认为。</font></p><p class="a2" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><font face="宋体" size="4">汤姆逊、西门子及<span lang="EN-US">IBM</span>的亏损，无一例外因为运营成本太高。习惯于低成本运作的中国企业家好象一下子找到了信心，他们认为，用“中国方式”可以把这个国际企业的成本降下来，于是，他们开始了收购。但是很快，他们就发现自己的想法过于简单，因为这些国际企业的成本不是可以通过“中国方法”能降下来的。中国企业习惯用裁员和减薪来减少成本，但是，在强大的工会与法律面前，此路不通。</font></p><p class="a2" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><font face="宋体" size="4">为什么看起来强大的中国企业，一收购外资企业就变得十分脆弱？这可以追溯到大多数中国企业的竞争力模式。</font></p><p class="a2" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><font face="宋体" size="4">深入研究中外企业竞争力模式，我们会发现，中外企业一个很大的不同点，就是大多数中国企业属于“节约盈利型”企业<span lang="EN-US">(</span>即“台塑大王”王永庆所说的“钱是省出来的”<span lang="EN-US">)</span>，而欧美企业则多为“创新盈利型”企业。</font></p><p class="a2" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><font face="宋体" size="4">中国企业与国际企业一个很大的不同点就是，技术进步对企业销量和利润的贡献率非常低。企业利润是由一压再压员工待遇产生的。因为你没有创新能力，你的产品不可能卖上好价钱，你不能“开源”，当然只有“节流”了。这就是为什么中国绝大多数企业员工待遇低的原因，也是为什么血汗工厂始终存在的原因。我把这类企业称为“节约盈利型”企业，或者“通过省钱来赚钱”的企业。这类企业一般来说不具有发展后劲，难以实现可持续发展。因为产品技术含量低，无法与国际主流品牌形成较量。中国<span lang="EN-US">1</span>亿件衬衫才能换一架欧洲的空客。这可以拿来证明中国产品附加值之低。</font></p><p class="a2" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><shape id="_x0000_s1027" type="#_x0000_t202" fillcolor="#efffef" strokecolor="#9c0" strokeweight="1pt" style="MARGIN-TOP: -9.35pt; Z-INDEX: 2; LEFT: 0px; MARGIN-LEFT: 225pt; WIDTH: 206.95pt; TEXT-INDENT: 0px; POSITION: absolute; HEIGHT: 128.55pt; TEXT-ALIGN: left;"></shape><textbox></textbox><table cellspacing="0" cellpadding="0" width="100%"><tbody><tr><td style="BORDER-RIGHT: #ece9d8; BORDER-TOP: #ece9d8; BORDER-LEFT: #ece9d8; BORDER-BOTTOM: #ece9d8; BACKGROUND-COLOR: transparent;"><div><font size="4"></font></div></td></tr></tbody></table><textbox></textbox><wrap type="square"></wrap><wrap></wrap><shape></shape><font face="宋体" size="4">为什么几乎所有的国际企业都舍得在技术开发上大投入？因为他们追求的是良性发展模式。这几年，三星电子发展很快，成为中国企业学习的榜样，甚至有企业打出“做中国的三星”的口号。但是，在我看来，中国企业能学到三星精髓的几乎没有。别的不说，三星对待科研开发的态度，中国企业就没有学到。据悉，三星有超过<span lang="EN-US">7000</span>人的开发队伍，年科研开发经费在<span lang="EN-US">40</span>亿美元以上，成为全球年申请专利最多的五大企业之一。三星<span lang="EN-US">CEO</span>尹钟龙曾经说过这样一句话“对于目前的三星来说，需要做的事情很多，但是，第一重要、第二重要、第三重要的事情，都是核心技术开发。”我坚信这话不是为了装装样子，而是发自内心，因为三星已经从技术进步中尝到了甜头。</font></p><p class="a2" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><font face="宋体" size="4">支撑一个企业的“创新型盈利”有两大动力；一个是企业的技术创新能力，一个是品牌影响力。恰恰在这两个方面，中国企业基本上都没有发言权。</font></p><p class="a2" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><font face="宋体" size="4"></font></p><font face="宋体"><div><p class="MsoNormal" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 20pt; LINE-HEIGHT: 13pt; mso-line-height-rule: exactly; mso-char-indent-count: 2.0;"><span lang="EN-US" style="FONT-SIZE: 10pt; FONT-FAMILY: 宋体;"><font size="4">2006</font></span><span style="FONT-SIZE: 10pt; FONT-FAMILY: 宋体;"><font size="4">年上半年<span lang="EN-US">TCL</span>销售彩电<span lang="EN-US">1088</span>万台，同比增长<span lang="EN-US">11%</span>，其中：中国销售<span lang="EN-US">373.5</span>万台，同比下降<span lang="EN-US">10%</span>，欧美销售<span lang="EN-US">270</span>万台。</font><span lang="EN-US"><p><font size="4"></font></p></span></span></p><p><font size="4"></font></p><p><font size="4"></font></p><p class="MsoNormal" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 20pt; LINE-HEIGHT: 13pt; mso-line-height-rule: exactly; mso-char-indent-count: 2.0;"><span style="FONT-SIZE: 10pt; FONT-FAMILY: 宋体;"><font size="4">中国、北美、新兴市场及策略<span lang="EN-US">OEM</span>业务盈利<span lang="EN-US">3.25</span>亿港元，其中：中国盈利<span lang="EN-US">1.75</span>亿港元。</font><span lang="EN-US"><p><font size="4"></font></p></span></span></p><p><font size="4"></font></p><p><font size="4"></font></p><p class="MsoNormal" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 20pt; LINE-HEIGHT: 13pt; mso-line-height-rule: exactly; mso-char-indent-count: 2.0;"><span style="FONT-SIZE: 10pt; FONT-FAMILY: 宋体;"><font size="4">多媒体亏损：<span lang="EN-US">5.04</span>港元，其中：欧洲业务亏损<span lang="EN-US">7.58</span>亿港元。</font><span lang="EN-US"><p><font size="4"></font></p></span></span></p><p><font size="4"></font></p><p><font size="4"></font></p><p class="MsoNormal" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 20pt; LINE-HEIGHT: 13pt; mso-line-height-rule: exactly; mso-char-indent-count: 2.0;"><span style="FONT-SIZE: 10pt; FONT-FAMILY: 宋体;"><font size="4">为欧洲存货巨额拨备<span lang="EN-US">8.65</span>亿港元。</font><span lang="EN-US"><p><font size="4"></font></p></span></span></p><p><font size="4"></font></p><p><font size="4"></font></p></div></font><p class="a2" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><font size="4"></font></p><span style="FONT-SIZE: 10.5pt; FONT-FAMILY: 宋体; mso-bidi-font-size: 12.0pt; mso-font-kerning: 1.0pt; mso-bidi-font-family: ''; mso-hansi-font-family: ''; mso-ascii-font-family: ''; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA;"></span> <p class="a2" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><table cellspacing="0" cellpadding="0" width="100%"><tbody><tr><td style="BORDER-RIGHT: #ece9d8; BORDER-TOP: #ece9d8; BORDER-LEFT: #ece9d8; BORDER-BOTTOM: #ece9d8; BACKGROUND-COLOR: transparent;"><div><p class="a" style="MARGIN: 0cm 0cm 6pt;"><a name="EM2"></a><font size="4"> </font></p></div></td></tr></tbody></table><textbox></textbox><wrap type="square" anchory="page"></wrap><wrap></wrap><anchorlock></anchorlock><font size="4"> <anchorlock></anchorlock><shape></shape></font></p><p class="a" style="MARGIN: 8pt 0cm 4pt;"><font face="黑体" color="#993300" size="4">我们的思考</font></p><p class="a0" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><font face="宋体" size="4">遭遇国际化阵痛的中国企业，无一不是匆忙上阵的企业。国际化，在中国企业成了狂热情绪支配下的冲动行为。</font></p><p class="a0" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><font face="宋体" size="4">现在，到了反思的时候了。</font></p><p class="a0" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 20.1pt;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><font face="宋体"><font size="4">一、国际化需要什么样的准备</font><span lang="EN-US"><font size="4">?</font><p><font size="4"></font></p></span></font></b></p><p><font size="4"></font></p><p><font size="4"></font></p><p class="a0" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><font face="宋体" size="4">那么，中国企业应该为国际化做什么样的准备呢？</font></p><p class="a0" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><font face="宋体" size="4">显然，三大基本准备是必须的。</font></p><p class="a0" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><font face="宋体"><font size="4"><span lang="EN-US">1.</span>心态准备。我们看到，几乎所有走出去或准备走出去的企业，都信誓旦旦地表示一年亏损，二年打平，三年盈利。或者第一年打进前<span lang="EN-US">10</span>名，第二年打进前<span lang="EN-US">5</span>名，第三年跻身前<span lang="EN-US">3</span>名，等等。我觉得这是一种很幼稚的心态。国际化经营是一个系统工程，需要品牌形象支持，需要开发出适合海外市场的产品，需要行之有效的销售渠道支持，需要融入当地主流社会，需要大批本土人才加盟，许许多多问题都需要解决，一切都准备停当了，占领当地市场并实现盈利是水到渠成的事。如果这些准备都做不到，一切都是白搭。实际上，国际市场开发比国内市场开发要难得多，需要一步一个脚印地走，任何急功近利的心态都是要不得的。我很佩服那些国际企业，它们来到中国的时候，已经准备要亏损三、五年了，这是一种很健康的心态，有这种心态垫底，就能扎扎实实地做基础工作了。</font></font></p><p class="a0" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><font face="宋体"><font size="4"><span lang="EN-US">2</span>．人才准备。我们很难想象一个人连英语这个工具都没有掌握好，他能做好国际市场？而不掌握语言工具的企业大有人在。<span lang="EN-US">TCL</span>算是人才比较多的企业，但是，在和汤姆逊方面沟通的时候，仍然表现出极大的障碍性。据悉，<span lang="EN-US">TCL</span>海外事业部人员，常常因为和外方人员不畅而烦恼不已。</font></font></p><p class="a0" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><font face="宋体" size="4">实际上，人才准备是一个大概念，不是说过了语言关就万事大吉了。拥有国际企业从业经验，适应外国人表达与沟通方式，了解外国法律法规、民俗习惯，这些才是人才准备最关键的。然而，长期在国内市场打拼的中国企业，有多少适应国际企业操作模式？</font></p><p class="a0" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><font face="宋体" size="4">许多在中国的外国企业，苦于找不到高素质的国际化人才，这实际上反映出中国高级人才储备的不足。</font></p><p class="a0" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><font face="宋体"><font size="4"><span lang="EN-US">3</span>．技术准备。我们知道，大多数中国企业属于“营销主导型”企业，长于营销短于技术和产品，打价格战是高手，在技术开发尤其是核心技术开发、自主知识产权上，没有多少话语权。这类企业在中国尚处于卖方市场的时代如鱼得水，到了买方市场的时代顷刻就陷入举步维艰境地。所以，我们看到，前几年还保持年增长<span lang="EN-US">30</span>％以上的企业，这些年纷纷慢下了脚步，甚至一些企业还陷入了亏损境地。为什么？一句话：因为营销主导型企业根本不具备可持续发展能力。</font></font></p><p class="a0" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><font face="宋体" size="4">中国企业需要做的准备远不止这些，问题是，走出去的中国企业连这些基本准备也没有做好。</font></p><p class="a0" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 20.1pt;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><font face="宋体"><font size="4">二、并购就是“便宜就买”吗</font><span lang="EN-US"><font size="4">?</font><p><font size="4"></font></p></span></font></b></p><p><font size="4"></font></p><p><font size="4"></font></p><p class="a0" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><font face="宋体" size="4">一句话，并购对象的选择，要全方位筛选，不能只图便宜。<span lang="EN-US">IBM</span>电脑业务在全球居于领先地位，其亏损是因为其成本控制能力不够强，这样的企业值得收购。</font></p><p class="a0" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><font face="宋体" size="4">汤姆逊的情况就不一样了。</font></p><p class="a0" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><font face="宋体" size="4">首先，汤姆逊在消费电子领域<span lang="EN-US">(</span>具体指彩电<span lang="EN-US">)</span>是一个老化的品牌，这样的品牌在代表消费潮流的中青年群体里几乎没有市场。这就是为什么<span lang="EN-US">TCL</span>三番五次努力，仍然不能扭转汤姆逊在欧洲颓势的原因。</font></p><p class="a0" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><font face="宋体" size="4">其次，汤姆逊优势主要在<span lang="EN-US">CRT</span>电视，而<span lang="EN-US">CRT</span>电视又是一个行将退出历史舞台的产品，不代表产业发展方向。</font></p><p class="a0" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><font face="宋体" size="4">再次，<span lang="EN-US">TCL</span>属于典型的“东方文化”代表型企业，而汤姆逊则属于典型的“西方文化”企业，两种文化差异性很大，像一条鸿沟，让企业融合变得十分艰难。</font></p><p class="a0" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><font face="宋体" size="4">举一个例子：李东生曾经在一个内部会议上讲：中方管理人员完不成任务，开会的时候会觉得抬不起头。但是，外方人员一点不好意思的感觉也没有，他们会给你一大堆完不成任务的理由。为什么一个企业会出现两种截然不同的态度？这就是文化差异性使然。但是，文化差异性是很难消除的，因为文化向来是最顽固的东西。</font></p><p class="a0" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><font face="宋体" size="4">实际上，这里面还有一个“强势文化”和“弱势文化”较量的问题。在法国人眼里，法国以及汤姆逊都是强势文化的代表而中国以及<span lang="EN-US">TCL</span>都是弱势文化的代表，强势文化怎么能向弱势文化低头呢？在联想收购<span lang="EN-US">IBM</span>电脑业务的时候，也发生了类似情况，原来<span lang="EN-US">IBM</span>的人无法接受联想的领导纷纷离职。为了弥合两种文化的差异，联想做了让步，把总部搬到了美国。</font></p><p class="a0" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 20.1pt;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><font face="宋体"><font size="4">三、如何跨越核心技术的门槛</font><span lang="EN-US"><font size="4">?</font><p><font size="4"></font></p></span></font></b></p><p><font size="4"></font></p><p><font size="4"></font></p><p class="a0" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><font face="宋体" size="4">中国有一句老话人无远虑，必有近忧。这句话用在今天的中国企业身上，再合适不过。</font></p><p class="a0" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><font face="宋体" size="4">据国资委报告，中央直属企业科研开发经费投入，平均只占销售收入的<span lang="EN-US">1</span>％多一点，和国际企业科研开发经费普遍在<span lang="EN-US">8</span>％以上形成巨大落差。</font></p><p class="a0" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><font face="宋体"><font size="4">事实上，即使以重视科研开发出名的中国企业，其科研开发能力和国际企业相比也是相差悬殊。我了解的一家著名彩电企业，其科研开发经费号称占销售收入<span lang="EN-US">5</span>％以上，但是，那里的研究人员基本上就是买了别人的产品，拆开了测数据而已。根本谈不上真正意义的研究，模仿而已<span lang="EN-US">!</span></font></font></p><p class="a0" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><font face="宋体" size="4">中国企业科研开发能力不足，在专利数量上体现得最明显。在全球彩电专利技术库里，来自中国的专利不到<span lang="EN-US">1</span>％，重大专利、核心技术，原创技术，基本上和中国企业无缘。</font></p><p class="a0" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><font face="宋体" size="4">为什么中国生产的产品，在欧美国家总是被放在大路货市场销售而不能进入高档品市场？我看品牌不如人家好是次要的，关键还是我们的产品赶不上人家。</font></p><p class="a0" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><font face="宋体" size="4">据悉，<chsdate year="2007" month="3" day="1" islunardate="False" isrocdate="False" wst="on"></chsdate><span lang="EN-US">2007</span>年<span lang="EN-US">3</span>月<span lang="EN-US">1</span>日<chsdate></chsdate>之后，美国将对进入其境内的数字电视征收专利费，虽然征收额度还没有出来，但是，人们已经认为，美国等拥有数字电视专利技术的国家，是不会轻易放过中国的。对于美国即将实施的专利费措施，个别中国彩电企业表现得非常可笑“我们不怕美国专利费麻烦！”或者干脆侥幸地说“美国专利费麻烦很可能不了了之”，我不知道它不怕的信心来自哪里？我也不知道他凭什么认为人家会不了了之。这种自欺欺人的做法，已经深深毒害了中国企业，现在还在毒害着中国企业。</font></p><p class="a0" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><font face="宋体" size="4">实际上，如果美国铁了心对中国彩电企业征收专利费，中国彩电企业已经无路可逃。因为我们手里几乎没有任何和人家讨价还价的砝码。有人天真地说：我们的彩电企业不是也成立专利公司了吗？可以和人家实施专利交换啊！关键是，你专利池里根本就没有水，拿什么和人家交换？而且即使有几件无足轻重的专利，也根本形不成和人家交换的资格，因为我们的专利和人家的专利太不对称了。</font></p><p class="a" style="MARGIN: 8pt 0cm 4pt;"><font face="黑体" color="#993300" size="4">我给<span lang="EN-US">TCL</span>开药方</font></p><p class="a0" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><font face="宋体" size="4">基于上述分析，我们基本上可以预测，依照<span lang="EN-US">TCL</span>目前的态势发展下去，未来三年之内它很难实现真正意义上的扭亏转盈，甚至不排除企业由此进入增长停滞期乃至倒退期。</font></p><p class="a0" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><font face="宋体" size="4">这实际上意味着，<span lang="EN-US">TCL</span>必须下猛药才能救治目前的状况。</font></p><p class="a0" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><font face="宋体" size="4">俗话说，当局者迷，旁观者清，从目前<span lang="EN-US">TCL</span>所采取的措施看，其所有精力都放在了扭亏转盈这一目标上，这显然是本末倒置的做法。为了达到扭亏目标，不惜采取短期行为，则无异于饮鸩止渴。</font></p><p class="a0" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><font face="宋体" size="4">那么，<span lang="EN-US">TCL</span>该做什么呢？我以一个观察者及研究者的身份，给<span lang="EN-US">TCL</span>提几条建议。我的指导思想是<span lang="EN-US">2007</span>～<span lang="EN-US">2008</span>年做减法，<span lang="EN-US">2009</span>年之后做加法。</font></p><p class="a0" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><font face="宋体"><font size="4"><span lang="EN-US">1</span>、先说减法。所谓“减法”，其实是壮士断臂。长痛不如短痛，建议<span lang="EN-US">TCL</span>尽快卖掉海外<span lang="EN-US">CRT</span>电视业务板块，不要怕别人说“<span lang="EN-US">TCL</span>国际化失败”的闲话。在这方面，<span lang="EN-US">TCL</span>应该向明基学习，不行就别再继续扛着。当然，汤姆逊把<span lang="EN-US">CRT</span>电视业务卖给<span lang="EN-US">TCL</span>容易，<span lang="EN-US">TCL</span>再转卖给别人会很难，再难也要卖！因为从长远看，这一块只会是包袱，不会是机会。</font></font></p><p class="a0" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><font face="宋体" size="4">在国内业务板块，建议尽快从白电领域<span lang="EN-US">(</span>包括冰箱、洗衣机、空调<span lang="EN-US">)</span>退出去，事实已经证明，这块业务根本不可能给<span lang="EN-US">TCL</span>带来实际利益，未来发展潜力也不大。</font></p><p class="a0" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><font face="宋体"><font size="4"><span lang="EN-US">TCL</span>电脑业务板块，这几年一直处于不温不火局面。<span lang="EN-US">2006</span>年，受<span lang="EN-US">TCL</span>这个大盘的影响，这一块甚至出现了被边缘化的迹象，因此，建议给这块产业二年的整改期，如果没有大的突破，也应当考虑卖出。</font></font></p><p class="a0" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><font face="宋体" size="4">其他一些非核心业务，则一律砍掉。把<span lang="EN-US">TCL</span>彻底打造成一个专业的影音产品制造商。</font></p><p class="a0" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><font face="宋体"><font size="4"><span lang="EN-US">2</span>、再说加法。与台湾液晶面板制造商缔结战略与资本联盟，把变卖上述资产所得收入，投到面板制造与新技术开发上，从而完成产业链条架构，缔造<span lang="EN-US">TCL</span>彩电系统竞争优势，变单纯的彩电整机制造商为“整机制造商＋面板供应商”，打造名副其实的“全球彩电第一品牌”。</font></font></p><p class="a0" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><font face="宋体"><font size="4">同时，面向全球招揽顶尖研发与工业设计人才，力争在<span lang="EN-US">2010</span>年前建立核心技术竞争优势。向海尔和联想学习，在全球范围内开展<span lang="EN-US">TCL</span>品牌建设活动，实现以<span lang="EN-US">TCL</span>品牌替代汤姆逊品牌，最终建立<span lang="EN-US">TCL</span>全球国际企业品牌形象。<span style="COLOR: red;">■</span></font></font></p><p class="a2" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><font size="4"><span style="FONT-SIZE: 10.5pt; FONT-FAMILY: 宋体; mso-bidi-font-size: 12.0pt; mso-font-kerning: 1.0pt; mso-bidi-font-family: ''; mso-hansi-font-family: ''; mso-ascii-font-family: ''; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA;">原载《成功营销》</span><span lang="EN-US" style="FONT-SIZE: 10.5pt; FONT-FAMILY: ""; mso-bidi-font-size: 12.0pt; mso-font-kerning: 1.0pt; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA; mso-fareast-font-family: 宋体;">2007</span><span style="FONT-SIZE: 10.5pt; FONT-FAMILY: 宋体; mso-bidi-font-size: 12.0pt; mso-font-kerning: 1.0pt; mso-bidi-font-family: ''; mso-hansi-font-family: ''; mso-ascii-font-family: ''; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA;">年第</span><span lang="EN-US" style="FONT-SIZE: 10.5pt; FONT-FAMILY: ""; mso-bidi-font-size: 12.0pt; mso-font-kerning: 1.0pt; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA; mso-fareast-font-family: 宋体;">1</span><span style="FONT-SIZE: 10.5pt; FONT-FAMILY: 宋体; mso-bidi-font-size: 12.0pt; mso-font-kerning: 1.0pt; mso-bidi-font-family: ''; mso-hansi-font-family: ''; mso-ascii-font-family: ''; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA;">期 作者：刘步尘</span><font face="宋体"></font></font></p><font size="4">zhey</font> TCL哪有战略,只有投机,市场上热什么就搞什么,搞得现在只能跟着感觉走,这在国际上怎么行得通呢? 没有利润的支撑什么都是假的 TCL的小家电业务怎么样?
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