国美迎娶苏宁的SWOT模型分析
<p>源自：世界经理人</p><p>2006年，中国家电市场在一片硝烟弥漫中落下帷幕。 <br/><br/> 2007年，怀着过往的恩怨情仇，新一轮搏杀已然开始。 <br/> <br/> 2006年7月，国美以52.68亿港元的代价，通过“股权置换+现金”的方式收购永乐电器，并放出豪言，“下一步将是苏宁并到这个合作阵营里来”，“苏宁愿意合并最好，不能合并的话，创造条件也要合并”，“今后国美要以打求合”。苏宁总经理孙为民对此的回应是，“‘将是苏宁进入到这个合作阵营里来’，这个只是他们的美好愿景”，苏宁并不惧怕合并后的国美永乐。此前，苏宁也曾表态：苏宁与国美有不同的企业文化和管理方式，“血缘不同，基因不同”。 <br/><br/> 郎有情，妾无意。这段姻缘如何来结，国美你凭什么来迎娶苏宁？下面，我们通过SWOT模型来展开分析。 <br/><br/> <strong>S.优势（Strength） <br/></strong><br/> 规模上，如果说国美合并苏宁有什么优势的话，那首先应该是其在家电连锁领域迅速聚集的规模经营优势。国美完成对永乐的合并后，其门店数接近800家，年销售能力将达800亿，从而形成两倍于苏宁的规模优势，同时也进一步增强了国美这个“价格屠夫”的议价能力。 <br/><br/> 网络布局上，作为连锁企业竞争的坚实基础，国美无疑也是网点数量最多的，合并后800家得门店数，带来的不光是规模上的优势，或许更多的是稀缺网点资源的占有，及对北京、上海等标志性重点城市的占据，从而为后续发展建立其强大的辐射中心。 <br/><br/> 资金实力上，首先，国美选择在香港借壳上市，这与苏宁在内地A股中小企业板上市相比，具有更为宽松的融资环境，其国际化的融资能力是苏宁无法可比的；其次，连锁零售业的类金融模式，也使得网络布局和销售规模都更大的国美具备更大的资金调拨能力。 <br/><br/> 企业文化上，与黄光裕的个性相似，国美多年的发展历程，养成了一种强硬、霸气的特质，其勇猛、敢冒险，频繁攻城略地的行事风格和野心，对于合并其老对手苏宁无疑是具备与生俱来的气势和斗志的。 <br/><br/> <strong>W.劣势（Weakness） <br/></strong><br/> 市值上，虽然目前国美在网点、营收等方面都要高于苏宁，但在股票市值方面，根据07年1月10日的数据显示，二者的市值半斤八两，都在140亿左右。从这个角度来看，国美要想合并苏宁显然并不具备优势可言。 <br/><br/> 风格差异上，国美以激进、勇猛、强悍著称，而苏宁则更体现的是温和与稳打稳扎；国美管理上重控制，如根据07年1月10日的数据显示，黄光裕夫妇拥有国美电器股份达68.26％，其余的主要被几家投资基金所控制，而与此相反，苏宁电器更倾向于与人分享机会，董事长张近东慷慨地将不少股权赠与部分高管，这从其现有分散的股权结构上就可以看出来，近期发布的06股市富豪榜中苏宁高管就占了5位，同时苏宁有信心5年内在苏宁员工中制造出千个千万富翁，这些都为苏宁积聚了更多的人气和团队向心力，从而对于国美合并苏宁来说无疑增加了合并、整合的难度。 <br/><br/> 厂商关系上，虽然国美、苏宁作为零售终端，为在激烈的市场竞争中胜出，都有压榨家电厂家之嫌。不过，苏宁对于厂家施加的压力，一般都控制在可接受的限度内，并且时有妥协，不似国美那样强硬、霸道，厂商关系相对比较融洽。如当年苏宁初崛起，与南京其它商家所组成的所谓“联合舰队”进行决战时，很多厂家都给予了支持，而这样的事情在国美恐怕是难以想象，2001年，国美资金链断裂的传言一起，不少厂家就控制对国美的发货。 <br/><br/> 发展后劲上，国美、苏宁虽然经历了06年的快速扩张，但07年依然不会放慢脚步。相对来说，与国美还未站稳就抢跑的扩张模式相比，苏宁每到一地夯实基础后，再打桩的策略更利于其后续的发展，并随着未来网点布局的完善，其自建的物流体系、ERP信息管理系统建设等苦练内功的效用，将日渐显示出强大的杀伤力；与此同时，国美可能在07年更要经历永乐整合过程中的阵痛。 <br/><br/> 管理流程上，国美和苏宁虽都是根据连锁经营规范化、标准化的模式在运作，但都有属于自己的一套采购、财务、销售、服务、配送等流程及运作体系；同时，二者作为中国家电市场的龙头，多年来的捉对厮杀，网点重复率高，这也无益于国美对苏宁的收编。当然，在此我们无意于去评价孰优孰劣，只是单从国美对苏宁的觊觎之心进行分析而已。 <br/><br/> <strong> O.机会（Opportunity） <br/></strong><br/> 市场趋势上，随着竞争的激烈，行业集中度不断提高，连锁零售终端网络布局进一步完善，营销力量越来越强，合并、重组仍将是07年的年度主题之一。随着国美完成对永乐的并构，此记重拳也使得短期内无人能望其项背。在规模占绝对优势的情况下，大鱼吃小鱼，国美或许能有更多的机会。 <br/><br/> 网络延升上，借“十一五”规划“深化农村流通体制改革，积极开拓农村市场”的政策东风，进一步推进对农村市场的渗透，阻击对手，壮大自身力量。苏宁在对农村市场的渗透上较国美功夫下得要少很多，这对于国美来说无疑是一个先机。 <br/><br/><strong> T.威胁（Threat） <br/><br/></strong> 伙伴关系，由于多年来厂商关系的不和谐，矛盾的不断升级，很多家电厂家开始揭竿而起，或通过整合原有的经销商网络，或通过专卖店形式，开始重新拾起渠道的权杖，掀起了一股制造企业的商业化运动，昔日的伙伴或许就成了明日市场对抗的敌人，这对于国美或是其它连锁零售终端的供货、渠道力量等来说都将是一股不容忽视的力量；如何处理矛盾日益升级的厂商关系，还家电产业一个健康发展的环境，这些都是包括“美、苏”在内的市场参与者们要解决的问题。 <br/><br/> 外来入侵者，零售市场的全面开放，觊觎已久的外国连锁家电巨头们，开始不断试水中国家电市场，虎始终是虎，即便到目前为止还不曾有过令人心动的发威，但我们也不能将其当猫来看，百思买收购五星，总是会有一场大戏上演的。 <br/><br/> 原罪风波，资本的原始积累总是难以让人忘记对原罪的追讨。一度成为中国内地首富的国美老总黄光裕，在2006年快要结束的端口，也卷入了这场纷争中，并引起股价的不小振荡。在2007年，国美要想摆脱这场风波的阴影估计也不会是那么容易的。 <br/><br/> 并购阵痛，国美电器长远而言可能受惠于与永乐的合并，来提升整体的协同效益，但并构后的整合将是必须迈过的一道不小的坎，如何有效的应对管理上流程、人员、财务、物流等的整合，如何处理与永乐重合度高的门店，如何提高日益下降的单店盈利能力等，都将是一本难念的经。 <br/><br/> 2006年已经过去，2007年形势依然严峻。综合分析来看，国美欲想在猪年“迎娶”苏宁生下一只“黄金猪宝宝”的可能性，或许用孙为民的话来形容更为贴切，“这个只是他们的美好愿景”。国美与苏宁，或更多企业之间的肉搏战在2007年依然不可避免。</p> 看了您上一篇帖子,上面分析的结果呢,是否说明SWOT 只是一个评估的工具,如何指导战略呢. <p>经典分析 大家一起看吧</p> <p>很清楚的说明了各方面的情况，至于要如何做，不同的人还是会有不同的选择。</p><p>工具是用在过程上的。</p> <p>工具是用於分析的,決策由需求人決策;</p>
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