[原创]本人最近写的一篇小文章,大家多提意见!
最近写的一篇关于间接费用分摊的小文章,欢迎大家提意见,谢谢!download.asp?ID=4512 blacknight,我帮你直接贴在下面了，便于大家阅读。论费用分摊
目前我公司成本费用相关的会计科目设置是如下体现的：“环节成本”、“操作费用”、“营业费用”、“管理费用”、“财务费用”，并且只有环节成本是完全按品种划分和归集的。为能更准确的反映各产品的真实毛利率和盈利水平，满足内部管理、决策以及对外信息披露的需求，需要将各类间接费用分摊。在间接费用中，操作费用和营业费用性质和内容均较为相似，而管理费用和财务费用相对特殊。首先我们讨论操作费用和营业费用的分摊。
1、操作费用和营业费用的分摊
应该说要做到费用分摊的准确及合理性，首先应该从核算细化上着手。从理论上讲，业务、市场、客服部门发生的各类可控费用都能在核算或者相关记录时直接认定进行划分。例如业务招待费、差旅费、会议费等在财务入账时就可根据责任部门、受益部门等原则分摊到产品中。而一些固定性、公共性的非可控费用则需要采取一定的标准进行分摊，如折旧、租赁、广告等费用。从财务核算角度，可采取以下几种方式：
●采用费用明细子科目归集，可用备查簿等方式记录一些基础辅助数据，会计期间末再对各项费用采用不同的“合理”标准分摊。
优点：操作简便，工作量小
难点：所有的费用项目都要制定合理的分摊比例事后进行分配，很难制定标准做到准确，或者需要记录大量辅助信息来做到“合理”分摊
●按目前规定的操作费用的核算方法，即在一级科目下设置按照货运进口、货运出口、快件进口、快件出口、国内货运及物流、其他营运、综合七个类别分别反映；或者采用辅助核算加上产品段的方法，对可控费用进行按产品核算，不可控费用在综合下归集，期末对不可控费用按一定标准分摊。这种方法同时运用于营业费用以完成分摊。
优点：能尽最大可能将可分配费用进行分摊，提高分摊的准确性
缺点：增加了财务核算的工作量，不可控费用仍要进一步分摊，可能要记录一些辅助信息。
●业务流程延长至全过程，将操作、营销、客服中心等工作环节，如采购、谈判、销售、广告、促销、客户关系、质量保证、售后服务等也加入到业务环节中，使之成为完整的产品线（而不仅仅停留在操作层面）。核算时操作费用、营业费用中一切与业务环节有关，对产品是合理、有效的（不论是否与货量直接相关）耗费均按环节归集计入产品成本。在操作费用、营业费用中归集所有无效、不合理的支出，即理性的客户在知情情况下不会主动够买的耗费。期末再对这些费用按一定的标准分摊。
优点：能完整的展示各产品各环节的资源耗费，产品成本率一目了然，无效的期间费用则是降低成本的首要对象。
缺点：需要对业务流程补充延长，财务数据与历史数据不可比。
至于选择什么方法要根据公司的具体情况按成本效益原则进行权衡。
下面主要讨论各种不同性质的费用分摊标准。
由于目前大多数公司对可控费用在核算时未直接认定到产品中，因此这里也列示可控费用的分摊标准，即针对上述方法一。
费用项目 分摊标准 备注
人工成本（含工资、奖金、福利、社保、劳保等） 按各产品业务（作业或销售）人员实际工资总额的比例 人力资源部门取数
市郊费 按业务人员人数比例
车辆费用（含油料、养路、修理、过路停车等） 业务运输车辆 某产品出车次数＊平均每次里程/所有车辆出车次数*平均出车里程 需要设立辅助记录出车次数和里程
业务管理人员用车 按业务管理人员人数比例
固定资产折旧 按各产品占有资产比列 需要对资产按业务使用占有情况统计分类,共用资产先按使用频率或货量进行产品分部
邮电通讯费 按业务人员人数比例和各类业务总笔(票)数的比例加权 可根据个人通讯补助和业务用通讯费的确定加权比例
租赁费 按占用面积比例 包括仓库和业务人员办公场所
业务招待费 按业务人员人数比例和各类业务总笔(票)数的比例加权 加权比例50％
办公费 按业务人员人数比例和各类业务总笔(票)数的比例加权 加权比例50％
差旅费 按业务人员人数比例和各类业务总笔(票)数的比例加权 加权比例50％
会议费 主次分摊法／平均分摊法 主次分摊法时可将80％分摊于主要产品，20％平均分摊至剩余品种。注：主要产品指占公司收入或利润大于50％的一个或多个产品
水电费 按各类业务总比（票）数比列
劳务费 按各产品耗费的雇佣人员的累计人工工时的比例 需要辅助记录信息雇佣人数和平均工时
广告费（业务宣传费） 按与上年同期相比收入增长额的比例分摊 左框中方法适用于各品种收入同时同比增长的情况；若出现个别品种收入下将降，可采用主次分摊法。
其他变动费用 主次分摊法／平均分摊法 可先主次分摊再平均分摊
其他固定费用 主次分摊法／平均分摊法 可先主次分摊再平均分摊
上表列示一些主要费用项目（合计占总费用90％以上）的分摊方法，应该说这些费用的分摊比列大多是比较固定的，具有较强的操作性。为提高准确性，可间隔一段时期，如3个月、6个月、12个月对上述分摊比例重新计算得到一组新的分摊数据表；同时需要各业务基层部门记录相关的基础辅助数据。各公司的规模和产品发展均衡度对分摊标准的制定也有一定的影响。
需要强调的是上表中提到的“各品种”应该包括各公司其他营运收入对应的产品，这对那些其他收入较多的公司来说尤为重要。
2、管理费用的分摊
管理费用是指企业行政管理部门为组织和管理生产经营活动而发生的各种费用。其中绝大多数的费用项目与产品具有较小的相关性。因此在分摊上与操作费用、营业费用有一定的区别，分摊方法也更为多样化，可以采取以下几种方式：
●费用性质法，即对管理费用中的明细费用项目的分摊采用与操作费用、营业费用中相同项目一致的方法。这种分摊方法基于一种假设：管理活动是紧紧围绕业务活动的，并且因业务活动引发了管理行为和相关耗费的发生。但这个假设忽略了管理活动主动指导、推动业务活动，甚至脱离业务活动的部分造成的影响。应该说这么分摊的结果并不比别的方法更具科学性，而仅仅是一种分摊的方法。
●主次分摊法，即将80％的管理费用分摊于主要产品，20％的费用分摊于剩余产品。这种方法适用于产品比较单一或者个别产品特别突出的公司，简单易操作。但对于各品种发展比较均衡，或者突出产品不唯一时，还需要进一步的分摊。
需要说明的是，80／20的分配（包括上面经营费用的分摊）标准来源于市场化条件下经济学领域的一个普遍现象：帕雷托最优原则，即80％的产出来源于20％的投入，20％的业务（或公司）提供了80％的利润， 20％的人掌握80％的财富等等。比如总部管理费用在进行区域分部时，往往的情况是那些创造80％利润贡献的公司只耗费总部20％的管理行为及管理成本。但是在进行业务分部时遇到了一个困难，从理论上讲公司的主要贡献产品只应分摊20％的管理费用，如果这么分配的话，就加剧了业务品种之间的贡献差距。因此加上“谁贡献谁分摊”的原则加以修改，即80％的费用分摊到主要产品上。这里附加了一个假设：公司将精力和成本都花在贡献最大的产品上（当然事实并非完全如此）。
●加权比例法，即确定不同影响管理费用的因素，通过加权的方法来确定各产品应分摊费用的比例。这种方法对于各产品比较均衡时是比较合适的方法。难点在于确定用以确定分摊管理费用的因素，进而确定各因素的加权比例。现拟定以下三个因素：
产品毛利：指的收入减去成本和已经分摊的操作费用、营业费用后的毛利，采用这因素的原因在于假设公司将成本和精力花在贡献大的产品上，即“谁贡献谁分摊”。用x 表示。
业务人员数量：即各产品的业务人员（含操作和销售），体现管理活动是基于对人的管理，对人的管理耗费资源。用y表示。
业务频率：即各产品发生的总比（票）数，体现概率原则，假设发生频率较高的业务可能需要附加更多的管理成本和精力。用z表示。
在确定各因素的加权比例时，可以采用多元回归的计算方法。
即管理费用p= ax+by+cz
通过不同时期的管理费用、产品毛利、业务人员数量、业务频率的数据带入上式中求解，可以得到加权数a b c。计算加权数时可以各个公司分别计算，体现个体差别；也可以整个母公司统一计算，体现总体规律。
3、财务费用的分摊
目前对于各个分公司而言，财务费用总体上一般体现财务利息收入。利息收入来源是资金。因此利息与业务品种的联系只能来源于各产品的经营净现金流量＋折旧，即各产品的“应收－应付＋折旧”形成的资金留存。而“应收－应付”与我们财务报表中“收入－成本－税金”即主营业务利润基本配比。因此财务费用的分摊可采取各产品“主营业务利润＋折旧”和“其他营运利润＋折旧”的比例进行分摊。从理论上讲这里其实还应该考虑一个收现率或者是坏帐率的因素，即应是“应收＊（1－坏帐率）－应付”或者“全额收现收入＊（1－坏帐率）－全额付现成本－税金”（注意：不等同于预算上的全额收入和全额成本），但由于各产品的坏帐率并不好取得而且金额影响也不会太大，这里不予考虑。当然在实际操作时也可以将各产品占用资产的折旧忽略，简单采用主营业务利润的比例进行分摊。
需要指出的是，目前总部是财务利息收入的最大来源，但总部不从事具体业务也无所谓各产品的经营现金净流量。总部目前的资金主要来源于投资者现金投入，是一种资本息。但是我们可以认为投资者之所以投资于外运发展是因为其对各公司经营业绩和未来发展的判断。因此也可以按上面的方法进行分摊，只不过还要加上合并单位（合资公司）的现金流量数据。 谢谢了！ 管理费用分配是不是太繁了，有必要这么明细吗？？ 我也觉得管理费用没必要。
但为了出业务分部报告，不得不分。 好，管理费用是否可以不分摊，1.管理费用发生的动因很多，如果以单一假设进行分摊，就有单纯追求分摊结果的味道；2.业务部门不能控制管理费用的发生，分摊管理费用可能扭曲业务盈利能力 我认为管理费用在这里可以不用分摊，只是应该有一个管理费用的预算。
而且管理费用相对于日常的销售和生产所产生的都是不相关的费用，而且呢，这些只是在计算企业总体利润的时候才用得到，而在计算产品的销售毛利率的时候是不用的。
所以这样的费用分摊方式显得过于地复杂，对于管理上来说并没有实质的价值。 我认为管理费用是否分摊应根据管理费用占收入或成本费用的比例、对责权划分、摊分机会成本等因素综合考虑。 天哪，这样做的话，财务可是累坏了，考虑到国内大多数企业的情况，这个也分得太细了。理念是好的，为内部管理服务，但在财务上没什么太大的意义，太求全责备了。算出来又有什么用呢？最好的还是搞个部门费用预算，这样就能控制费用了。费用的关键不是分析，是控制，分析是为控制服务的。 对中石化这样的超大型企业很有帮助，中小企业撑不起这样完善细致的制度
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