[转帖]咨询公司怎么服务好企业？
<p> 最近碰到中国咨询业排名数一数二的营销咨询公司老总，一见面就对着我就叫苦不迭，说他们公司一年下来有约70%的客户做到一半就要与咨询公司离婚。我忽然感到，这种情况出现，当然有企业的一面，而大部分还是在咨询公司自身问题上，有些咨询公司一谈就是品牌，一谈就是创意，一谈就是企业文化。而这些东西对于国内的大中型企业可能有效，对于那些年收入一个亿以下的企业，甚至年收入不到三千万的小型企业来说，根本有时还顾不上这些东西，这些企业考虑的是怎么通过别具一格的营销方式，来解决企业的生存问题。回顾这几年过程，从中得到了许多收益，现在收益通过文字与大家共勉，我想定会让同行有所启发，也让企业有所感悟。 </p><p><br/> <strong>一、严禁策划方案好看不中用。</strong></p><p> 我看过中国知名公司的许多策划方案，几乎有90%的公司方案都是花里胡哨，让人初步一看，确实不错，但实际一考虑就不是那么一回事。我曾经听到许多咨询公司的老总说：要是把方案不做成这个样子，那么就收不上客户高额的服务费。还有的咨询公司习惯地用制造出一些让人糊里糊涂的新名字，把企业搞得以为这些字眼中肯定包含着许多玄机，其实就是很一般的营销方法，当企业知道后就会马上有着一种欺骗的感觉，无意中把咨询公司推到了不信任的浪尖上去了。还有的方案把一句话延长到几十句没用的话，看上去其策划方案厚厚一本，其实真正有用的可能也就那么几个页面，好方案不在于文字有多少，文本有多厚，而是有没有把事情说清楚，让人家一拿到手里就能理解。 </p><p> 而作为咨询公司应当可以从其它一个角度去为企业服务。我们不妨首先提供给对方的是一个相当详细的合作方法，让企业来选择，企业只需要一个策划案就可以了，那么我们就把策划案做得很为详细，让对方一看就能执行，并且对整个方案进行全面的执行化式的培训与演示，企业就不会因为买了一个方案而不能执行，或是不能理解其中的内容。要是企业需要进行样板市场执行，我们就应当按照样板市场的策划方案进行准备，这样企业就会明白自己要做什么？我们会协助他们做些什么？明确清楚，谁也不会对谁提出异议。当企业需要咨询公司对整个营销方案全面介入执行时，我们就按照人力资源的标准与营销的现实执行进行方案规划，使企业充分地体会到我们工作的严谨与方法的科学性。 </p><p> 作为咨询公司，我们所出的每一个方案都是经过非常严谨的三个流程来走，第一是工作流程，就是说我们怎么做？第二是运作流程，告诉自己应当怎么做才可以得到最大化的可控性？第三是执行流程，让我们的员工用什么样的解决方法对流程中的每一件事做到家？有了这样的标准化操作模式，咨询公司的员工就会知道自己的执行水准是多少了，也会让他们更少地走弯路，让他们更多地认识自我的价值所在。 </p><p> 就象我们曾经服务的客户一样，看到我们的方案后，觉得好看又中用，特别是基础操作部分，真正地体会到我们在全面地为企业考虑，让企业最后的产品能够在市场上得到最大化的控制与运作。 </p><p> <strong>二、好策划，一定要有好的执行</strong>
</p><p> 中国国内大部分咨询公司，只能策划却并不能执行，也就是说纸上谈兵是咨询公司的专利，但要是提到市场执行时，有95%的咨询公司马上就傻了，不知道该怎么去运作了，国内有一家咨询公司——XX团队，自称企业的产品可以在十天内在全国各地级以上市场见到，但见到产品，不一定可以消化产品。如果是一个仓库转移，那么凡是玩营销的人都会这样去做。后来听说这个团队的客户为了产品的事情而与这个咨询团队打起了没完没了的官司，同时这个团队近几年来也没有突破过自己，失败率听说达到89%。 </p><p> 其实，许多企业最为困惑的并不是包销产品，而是希望咨询公司给两个方面的东西，一个是给产品找到一个营销突破点，使企业的产品在市场中能够全面得到解决；另一个是企业更需要基础的能够执行到位的营销队伍，基层营销人员就是走马灯一样流着，只要架构不变，人员一到位就可以进入到相应的程序和流程中工作，不会给企业因为人力资源问题而造成极大的损失。而一般的营销咨询公司可以做得到第一部分，却并不能做到第二部分。 </p><p> 咨询公司在每一次出策划方案时，应当考虑方案的可执行性，可操作性。一家客户看到我们咨询的方案后，说了那么一句话：你们的方案很一般呀，没有什么新鲜的，我们都做过了，效果都不行。我想这样的情况在咨询公司里会经常发生，有时咨询公司还不好回答，其实我们经验就是马上对他们所谓做过的终端进行全面的调研，出具真实的结果报告，告诉他们同样的方法不一样结果的原因。再把我们的执行体系告知客户，他们这时才知道原来外表看上去一模一样的市场，实际执行的体系不一样，结果是绝对的不一样。 </p><p> 要让客户一家不跑，而是越做越信任的咨询公司，主要做到的奥秘就是重策划，更重执行，让执行成为跨越企业与咨询公司之间障碍的一把利剑。 </p><p> <strong>三、竞争不是给客户寻找产品出路的理由</strong>
</p><p> 咨询公司一谈方案，就是竞争对手，一谈产品，就是锁定竞争目标。这在九十年代很重要，但作为同质化严重的二十一世纪来说，竞争的方向已经改变，表面的产品竞争只能会让更多的同类企业互相残杀，杀得遍体鳞伤，而最后结果并不能得到真正的消费者，但企业在经过竞争后，造成大量的成本产生，使企业的利润大大地缩水。 </p><p> 作为我们现在的咨询公司，我们不但要有策划的能力，还要有执行现场的能力，产求做一家能策划，更能执行的咨询公司，所以作为咨询公司，在策划过程中需要忘记三个事情：一是忘记市场竞争不是产品与产品这间的竞争，而是消费者心理价值的竞争。二是忘记企业与企业之间的竞争关系，去理解消费者与企业产品之间的核心行为趋向。三是忘记营销竞争方式，去研究消费者心理对于产品认可的终结点在哪里的问题。很简单，现代营销告诉我们，让你的产品在市场上占有一席之地，主要解决消费者心理的点与产品的点成为一种默契与价值依靠的线时，才能形成产品在市场中的面，所以咨询公司不要动不动就让企业去找产品竞争对手，而是以最快的速度打开消费者心理接受的通道，通过这条可行的通道，再对通道进行感性化的拉动和理性化的推动，形成消费者与产品的一种价值平衡，在平衡的基础上，企业进一步对市场全面的策略、战术和执行的有效控制，使企业在市场的运作中得到真金白银，当然也让企业对咨询公司有了相对的依赖性，这样的朋友就会越交越深。 </p><p> 当然，话又说过来，咨询公司要想做好上述三件事，必须要有这样五个心态：一是要有真心想给客户做点什么的心理，先想别人的难处，再考虑自己的不足。二是服务里面不要带上过多利益散点，利益谁都想，谁都要，但咨询业是一个智商与情商相结合的无形价值产业，所以举手之劳的事情千万不要与利益挂勾，不然人家可以出一次钱，但决不出第二次与第三次钱。三是对企业所出的任何产品一定要有一个科学的态度来分析与向企业实事求是告诉清楚，不要看到产品就说人家什么多好，也不管市场可行不可行，认同不认同，一开口就说能做到几个亿，要知道有些产品是区域性很强的，有些产品虽然市场很大，但受众人群却并不关心，或是可有可无，或是没有钱顾得解决这类产品需求问题，其庞大的市场价值也就不可能体现出来。四是不要忽悠企业，咨询的特点就里教会企业怎么去通过人力资源与产品市场营销基础有机地进行匹配，让企业从依赖基础人力，向依赖营销就位能力转化，这样就可以解决企业执行力问题。五是要让企业风险最小化，不要由于是大手笔策划，到最后把企业搞跨了，这在中国咨询业中会经常碰到这样的事情。 </p><p> 咨询是一门做人的学问，咨询又是一门很专业的学问，咨询更是一门为别人做嫁衣的学问，有了企业的成功，才能有你的成功。 </p><p> 还要记住一个真理，本来世界没有秘密可言，秘密则是因为你比人家提前跨了一步或是半步。咨询公司应当不断地进取，做好你的提前一步，把你前一步后面的全部家珍给人家说完，让人家学完，那时，企业才会真正地依赖与你，要知道，他永远在你的后视镜里。不然咨询公司就没有生存的价值。 </p> <p>哈哈这么好的贴子，我先坐个沙发！</p><p>讲的很好，讲出了同行们的心声，最近在咨询过程中一直也在不断地问自己，作为咨询顾问的一员，我们存在的价值所在。刚进入咨询行业时，老是闷头写报告，本来就几句话一点就通的事，非要写到报告里形成一个系统，然后，PPT展示给企业看，这就是我们的价值，现在想想，其实，我们不是要证明什么，我们能力有多强，我们有多牛，自打企业跟我们签约的一刻起，企业已经认同了你的能力，而后期合作，企业要看到的是实质性的解决问题的方法，而且这个方案是建立在企业目前现状资源的基础上，可以执行的，书本上的东东，随便去上下MBA课程都能了解个一二三。我们不止是一个理论的布道者。</p><p>最近在项目进展中也碰到些问题，很头痛的，希望讲出来，咨询界的大师们，也帮我想想办法。我们做的是一个啤酒的项目，主要讲究实效，三月份的市场促销计划，都是我们做出来的，刚开始做的时候，公司大老总说，这次一定要靠势，做出力度，所以我们的方案投入力度比较大，并且尽可能地针对竞品打，后来，公司的市场总监，说费用投入太大，就每项减半，这样的话，促销力度就小了一半，这个也可以理解，毕竞市场费用预算是有一定的要求；再到销售总监那里呢？（公司销售总监掌握财务审批大权）又减了一部分，这样的促销基本跟去年同期稍微增加了一点，方案出来了，落实到市场上，竞争对手的促销也出来了，后果可想而知，力度没有别人大，牌子没有别人响，网络没有别人扎实，市场被人抢了先，而且，后期的陈列方案也没有在规定的时间得到落实。（市场总监没有权限）销售人员在市场上也没有积极性，没办法，做为咨询顾问下市场协助业务人员，区域经理执行铺货，开网点，做样板，带动一下大家的势气。我们下市场，部分区域销量当然会有所扭转，但是，我们不可能每个业务人员都去协助，不可能每个区域都去做，我们的力量是有限的，更多的是需要企业方，方案从上到下的贯彻实施。</p><p>四月份的计划，也出台了，如何才能保证四月份的计划执行落地呢？我还在思考中。。。。</p> 我感到即时战略的游戏与你们所说的营销战场好像很像。祝你们胜不骄败不馁!最终修成正果。 中小企业最重要的是为企业创造价值,提高销售收入,扩大市场份额,什么企业文化的 最终还是市场份额来说话的! <p>看来解铃还须系铃人！</p><p>我前面提到咨询过程中，计划无法实现而心中很郁闷的感受，我把最近的情况分析一下，希望大家一起能帮我找到答案</p><p>在一次与老总的见面沟通会上，老总道出了他的心声：（开始我们把销售总监掌握财政大权，而他又不下市场，下面的销售经理和市场总监又没有实权，认为这是计划得不到落地的根本原因，）老总说，他把财政大权交由销售总监处理，他很放心，因为他会精打细算地去花费，会有严格的审核，（后面我们再讨论一个企业到底需一个什么类型的财务总管）但是做为销售经理，你有责任说服上级来通过所审请的市场费用，你要让管财务的相信你所花费的钱是，公司认为值得去投入的，你需要列出你的数据，费用审请并通过的充分理由，如果，你没有做到这点，那就是你销售经理和市场总监的失职（表述中说到中层管理要有说服领导的能力，这个我很赞成）</p><p>那是不是我们计划执行不到位，是不是销售经理的能力问题呢？（当然这个销售经理能力一般是事实）其实后来我分析了一下，还是认为一个放权的问题，集权过于严重，下面的区域经理权限都很小的，销售经理和市场经理的权限也很有限，不能完全发挥他们的做用，（而且，这个时候那些拍马屁的中层更能体现能力差的时候了，不干实事）做为咨询公司，一开始更是没有分配权限给我们，我们只是指导销售经理，市场总监去怎么做市场，提提建议罢了，他采纳只是一方面的而已，费用审批仍然要看上面的，这样我们的计划打折也是可想而知的了，</p><p>讲出来，希望大家帮我分析一下，是不是很多人提到的项目跟销量挂钩，没有权限，就不要去接这个单子，早晚得死！</p><p>望大家砟砖！</p> 怎么不能搜索?
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