中小企业管理及发展
小企业发展的路径一、小企业发展三步曲 1、小公司发展过程中“强人”的重要地位 2、为“强人”配备了一个有力的班子，或形成了一个好的战斗分队 3、由更多的“强人”分队组成的团队。二、大小企业的区别及小企业的优势大公司-靠资源的拥有量来占有市场，有了资源要合理利用，没有对市场摸清就做大动作很可能是全盘皆输，走对路线则是垄断市场。小公司-靠自身的特点来迎合市场创造市场占有市场，要抓住空缺部位，以己之长避己之短。如果对市场把握度不够，很容易迅速调整。小企业公司优势分析: 对事物拥有快速的理解能力对市场反映能力强,变动迅速三、管理大师彼得·杜拉克总结了五条规律创业难，实现企业的持续发展更难。作为中小企业的管理者，从资金、人员、管理上如何考虑，才能使企业应对来自市场的竞争和其他危机？ 1、 发展需要投资。处于发展中的中小企业财力容易吃紧，所以，需要至少提前2年，预见届时所需的财务结构及财力，需要现在就着手从外部筹措维持其发展势头所需的资金。 2、 企业要发展而不致于陷入发展危机，需要预见未来对信息的需求。信息包括财会系统的信息，特别是企业外部市场方面的信息，来自客户反馈的信息。及时对这些信息进行梳理，可以帮助企业发现一些潜在的发展机会。 3、 要集中力量解决技术、产品、市场问题，摆脱其他事务的干扰。企业的经营者应该把精力集中在企业的关键事务上，合理安排自己的时间和行程。 4、 企业发展需要投入大量的精力，特别是管理方面的精力。 5、 及早做好实施一流管理的准备，以免发展起来后管理跟不上。企业的高层人士必须清楚：哪些最关键的活动适合高层人士做？哪些可以委任给其他人？哪些人除了完成现在工作外，还可以承担现在一些经理难以胜任的关键性工作？一个领导班子并不是短时期可以培养并建立的，如果不提前准备，在公司发展时就会无力扩张。很多小企业在创业初期没有注意组织的结构，大家职能分工不明确，领导往往是事事亲力亲为，成员之间工作相互交叉，既没有利用好人力资源，也造成工作开展的困难。个人认为好的组织应该要有下面几点： 1.建立良好的权力结构，什么人处于什么地位，他肩负的责任就应该相对应该职位的工作，不要越俎代庖，上级不应该干涉或者抓的太多下面人的工作，领导要善于放权，这才是一个好的管理者。所有事情领导都要过问，或者所有事情都得经过这一步才能进行下去的工作是很难及时、有效的完成的。 2.没有良好组织结构的团队是留不住人才的。领导人即使是非常有能力，个人魅力很强，如果下面没有一群忠心打江山的人，那么这种人也是永远不可能成功的。凭一己之力要成功是不可能的。正如黎叔的经典语：二十一世纪什么最重要？人才！但是，要留住人才，最重要的是什么？是要让人才有归属感。只要良好的组织结构才会给成员带来归属感。如果一个组织没有好的结构，职权不分、没有适当的权力去调动资源、对自己的职业发展规划没有带来好处，那么是没有人会愿意留在这样的组织的。 3.建立良好的绩效考核机制。这也是组织激励机制的一部分，可以满足对组织付出贡献的人的各种人生需求的追求，另外也是淘汰在组织中混日子的蛀虫。最终目的是为了更有效的提高组织运作的效率，带来更大的利益。 经过创业的艰难之后，多数生存下来的小企业步入相对稳定的发展时期。这个时期，企业有了稳定的客户关系、收入和利润，企业元老们的想法开始多起来。然而更令人担忧的是：他们创业的热情开始下降，企业过去存在的管理不规范等问题逐步浮现出来。澳大利亚公司总裁协会会员、中国福建东方学院名誉校长笆笆拉•伍沃德博士近日特别为此撰文支招。 激励和奖励团队至关重要，有几点建议可供参考： 1．确定公司的主要商业发展目标。确立这些目标的前提是ＣＥＯ和各部门主管必须一致同意这样的目标是公司的主要商业目标。 2．确定每一个目标的主要业绩领域。明智的做法是确保业绩领域建立在财政收益和人才发展的基础之上。 3．在员工中进行广泛调查，了解能促使他们完成和提高绩效的动力是什么？ 4．把确定下来的主要公司发展目标，每一个目标相对应的主要业绩领域以及调查结果总结出的最普遍的员工动力反馈给所有员工。 5．确定个体目标或者指标为既定实现目标、确定团队目标或者指标为既定实现目标。 6．提供一系列奖励品，例如ＤＶＤ机、礼券、一日游假期等，供员工选择，作为对那些超标准实现既定目标的员工的奖励。 总之，必须有清晰的目标和业绩领域作为绩效的底线，尔后确定超越这一底线的目标四、案例： 有人说，小企业发展规模有道坎。在年收入达到千万美元时，很多小企业老板发现，增长没有以前快了，使尽各种办法还是在这个规模徘徊。这些迷茫的小老板，该如何突破千万的坎，把做大梦想变成现实? 其实，制约小企业发展的一个重要方面是他们摸趴滚打的经验。小企业规模不大，组织结构相对简单，而且结构、制度、流程等处于动态、快速的变动之中，企业上下都积累了灵活处理业务的经验。在企业发展到一定规模时，灵活就成了管理的瓶颈，规范化提上了日程。在这时候，信息化成为不少老板规范企业管理的工具。然而，规范管理与员工长期积累的经验习惯发生了冲突，员工对规范管理产生了抵触情绪，而这种情绪的具体体现是对信息化的不满。改革是否该继续推进，该如何推进? 这是本期海外案例中CEO所要面对的。这家来自加拿大的控制设备公司，年收入只有一千多万美元，有着许多小企业的典型特点。它的遭遇也正是目前我国不少小企业所面临的困境。为了能更深入地分析这个案例，我们特别邀请管理专家点评案例。让我们一起分享这个来自加拿大的小企业突破管理瓶颈的经验。 怎样才能让员工用上新的应用软件?冻结他们的邮件。加拿大制造商戴维斯控制设备公司(Davis Controls，简称戴维斯公司)的CEO认识到进一步做大的突破口是提高效率，他为此推广流程改造，结果遭遇了包括CTO在内所有人的抵制，他不得不采取冻结邮件账号这样的极端政策。 做大突破口:降成本VS提效率 戴维斯公司位于安大略省，已经有75年的历史，专门生产流程控制装置及工厂自动化设备。这是一家典型的小企业，多少年来公司规模一直在一千万美元左右徘徊。那时，整个制造行业正处在突飞猛进的发展时期——即使现在依然如此。戴维斯公司的客户将目光转向中国和其他亚洲国家更为廉价的进口产品时——有的客户甚至将移师海外。尼尔·蒙哥马利(Neil Montgomery)是戴维斯公司的CEO，他开始思考一个问题:“该怎样才能留住老的客户，发展新客户，突破千万瓶颈?” 在蒙哥马利面前，有多种道路，公司里面也有不同的意见。降低成本是人们常提到的一个办法，比如:从其他国家进口更廉价的原材料，降低人力成本，压缩不必要的办公开支。还有人提出，从长远来看，生存和发展的关键在于提高员工的效率。 蒙哥马利深知，成本可压缩的空间比较小，可是效率提高的方法在哪里? 长期以来，戴维斯公司员工积累了一套成功的经验，那就是灵活处理各种业务和工作。由于公司比较小，很多工作都是一个人从头跟到尾，每个员工都对自己一块业务了如指掌，总是采取各种灵活的方式处理。他发现这种方法也有弊端。最明显的就是，在一项工作需要多个人协同完成的时候，大家总是想当然地以为别人知道他是怎么做的，事实上别人并不知道，就这样摩擦产生了，效率也下降了。很多时候，某个信息应该被协同工作的人都知道，事实上却只有一两个人知道。蒙哥马利解释说:“如果我发给你一封邮件，你再回复给我一封邮件，那么信息永远是封闭的，只属于两个人。但是有些信息对于了解一个客户的账户记录至关重要，需要每个人都有所了解。” 他希望利用一套工作流管理软件和知识共享应用软件，提高工作效率和敏锐性，从而应对来自国外供应商日益激烈的竞争。他选用的这款软件旨在实现获取客户账户信息以及处理订单等业务流程的自动化，并能简化休假申请批准手续等。为此，戴维斯公司在2001年投资30万美元从易科(一家位于荷兰的软件公司，2005年年收入为2.9亿美元)购买了一套应用软件。这套软件包括针对财务和会计的后台应用软件，以及针对客户关系管理和人力资源的前台应用软件，主要适用于中小型企业。 蒙哥马利认为在实施ERP、工作流管理以及商业职能的过程中，最大的挑战不是来自于技术，而是来自于人。为了说服了大家，他苦口婆心地让大家认清公司的形势，并详细讲解使用这种软件及其工作流管理功能的好处。他表示，除非戴维斯公司提高效率，否则公司的生存就会面临威胁，而员工的工作也将不保。 戴维斯公司引进的易科软件是提高效率战略的支柱。可是要让它发挥出应有的作用，首先必须让员工正确使用其中的工作流管理功能。例如，通过获取所有客户信息，戴维斯公司的员工就能够更有效地跟踪和服务客户。假如某个客户最近购买了一个新的锅炉控制器，并且提到六个月后还要从市场上购买能够远程监控锅炉的仪器，那么这一信息就能被捕获并得到共享，而不是仅仅是放在某个人的脑子里或某个人的电子邮件里。五、我司的发展 公司目前仍停留在“强人”阶段，企业主要靠几个“强人”在撑局面，大部分人员未用上力量。这里主要是制度的问题，也是公司“强人”不善于管理、带动、培养的问题。因此需在公司内部形成由“强人”带领的具有特定目标或能解决特定任务的小分队。也就是进入第二个发展层次。进入第二个发展层次首先需要给公司的“强人”配合、协助或下属，这就需要组织架构。有组织架构，但下属不配合或不认真工作，这就需要制度，工作好和不好一个样调动不了大家的积极性，这就需要奖惩。有了几个分队后就需要分工。大家分工不明确或对自己的分工有个人的意见，对管理制度有意见，对奖惩有意见就需要调整或大家开会讨论，这时就需要有一个专门的部门负责处理以上事宜，并形成书面或会议。同时为了体现公司的制度及分工，公司有需要多种会议形式，有全体会议，有分队会议，有经理会议、有主管会议，有部门会议等。不同的会议解决不同的事务问题。全体会议主要处理公司重大决策、或需要听取大家意见的重要决定而设置（每月的第一周的第一天或临时有重要决策、人事安排召开）。部门会议主要处理各个部门的事务及分工（部门负责人确定，每周不少于2次）。经理会议及主管会议是全体会议的会议的前奏，处理公司重大决策、决定、人事等问题，同时形成方向性、达成领导级的共识，并在公司内部推广。（建议每周三召开一次）。公司有了组织架构就需要有负责制，明确部门需要负责什么，需要做什么，由部门确定公司人员需要负责什么，对谁负责。当明确了谁负责后，出现问题就可以找到责任人，反之，个人也就明确了自己的工作范围及需要掌握的工作技能。也就能更好的发挥个人的优势及工作能力，也比较容易获得工作成就感或胜任自己的本职工作。公司起一个管理协调考核即可。对不胜任本职工作的员工进行调整或对部门负责人进行教育、指导。任何公司的发展都跟人有关，人员的选择、培养至关重要，只有选择合适的人安排在合适的岗位，才能发挥个人的工作能力，才能调动个人的工作热情，不能出现好马犁地，笨牛上战场的问题，这就需要我们的管理人员善于发现个人的长处、优势。而且要有系统的规划，要善于引导员工回到自己的工作岗位上来。有了组织架构及合适的管理人员，能担当公司日常工作及项目工作时，公司要综合考虑公司的发展方向、要通过培训给公司的发展后劲提供合适的人才。可以从现有人员中选择，倾向于个人品质较好、为人正直、工作积极努力、工作能力相对突出的人员进行相关的培训或安排到比较重要的岗位上锻炼。公司管好了人，还要管好物。 本人从事中小企业管理三年时间，借鉴相关行业优秀管理大师的管理方法，结合现有公司实际，谈一点自己的心得。请大家指正。 收下了
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