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【薪酬体系与核心人才激励】西门子本土化人才资源激励战略
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古人云“天时不如地利，地利不如人和。”由此可见，“人和”对于事业成功的重要性。上至国家，下至企业，要想办成一件事，都离不开“人和”。一个企业的成功，除了管理的创新、营销的创新以及资本的运作，关键的一点还在于在企业内部建立激励机制，使人才能充分发挥自己的作用，从而建立起一个具有凝聚力的充满工作激情的团队。西门子（中国）公司在开发本土化人才的战略中充分运用多种激励方式激励本土员工，为其良好的运营奠定了坚实的基础。
员工共同激励措施
1、富有挑战性的工作
西门子认为，激励的前提首先要为员工提供有兴趣、有挑战、有意义的工作，这对任何员工都很重要。企业为员工提供富有挑战性的工作机会，一方面可以保持本公司的技术领先性，另一方面员工也得到了锻炼，公司的凝聚力也得到了增强。如果员工能挑100斤的担子，却只安排了50斤，这样势必会造成人力资源的浪费，同时员工尤其是核心人才也不乐意，认为自己的价值未能充分发挥。因此，西门子的人力资源部门致力于根据员工兴趣与特长为员工设计工作岗位，帮助企业员工实现自身的价值，在能挑100斤的情况下，让其挑满，并在其乐意的情况下，适当加压，使其工作更具挑战性，并激发员工的潜力。当员工觉得现有工作已不再具有挑战性时，管理者可以通过工作轮换的方式把他轮换到同一水平、技术相近的另一个更具挑战性的岗位上去，并在工作中积极引导他开拓创新，这样，由工作轮换所带来的丰富的工作内容和富有挑战感，就可以消除员工的枯燥感，提高他们的积极性和忠诚度。
2、业绩、市场导向的薪酬
西门子全球总部人事副总裁高斯说：“我们西门子这么大的公司能在中国大地上凝聚在一起，其中一个重要的原因就是诱人的薪酬。”西门子为本土员工提供优越的薪资与福利，更会为表现突出的员工提供高薪，或进行频繁的加薪。西门子公司在制定本土员工薪酬时经过严密的薪酬福利调查后，遵循随行就市的原则制定员工薪酬，使公司的薪酬具有市场竞争力，确保其薪酬水平与员工创造的价值相应，甚至不能低于意欲挖角的竞争对手的出价。公司严格根据员工业绩表现“按劳取酬”，“不能致功，虽有贤名，不予之赏”。他们坚信只有支付了具有绝对竞争力的薪酬，核心人才才可能不被竞争对手挖走。
3、卓越的领导和愉快和谐的工作环境
西门子认为，企业要想从根本上具备留住优秀人才的优势，必须要有一个非常好的领导机制和愉快和谐的工作环境，他们深信今天一个企业中的领导层的素质已经成了一个企业最具有竞争力的因素。西门子公司的管理者大多具备技术背景或具有超脱于技术之外的才能。他们具有敏锐的商业嗅觉，并且能在企业内部营造一种冒险和创新的氛围激发员工的工作热情。此外，西门子公司通过CPD圆桌会议及CPD员工对话等为讨论并帮助员工制定职业生涯规划，同时管理阶层积极给员工营造一种宽松和谐的工作环境，如上班穿便装、优良的办公设备、舒适的就餐和体育锻炼空间等。他们深信宽松和谐的工作环境有助于激发员工的创造性，有助于消除员工的工作压力和工作枯燥感。
4、众多的发展机会和量身定做的职业发展规划
西门子认为“公司不仅仅依赖于用高薪留住人才。对于员工，发展机会才是最重要的。”为此，公司为本土员工提供了尽可能多的、多种领域、性质各异的发展机会，帮助员工实现职业目标。为了确保每位员工都拥有公平的发展机会，西门子每年对全体员工进行一次员工发展评估，人力资源部门致力于根据员工兴趣与特长为每一位员工设计工作岗位与职业生涯，给每一名员工设计良好的职业发展前景。员工可不受限制地扩大自己的知识面，在不断学习专业知识的同时，完善自身的气质。西门子雇佣本土员工更多考虑他们的长期规划，给予他们更多的发展机会和空间，希望员工与公司一起成长。
针对员工个人激励措施
除了共有的激励形式外，西门子（中国）公司还针对不同的部门制定适合本部门的激励措施。例如在销售部门要使销售人员充分意识到重要工作业绩突出便有受到奖励的机会。在研发部门西门子根据研发人员工作性质的不同，激励措施重在给研发人员提供更多的成长空间，如公司常常采取提供高级技术培训、参加高级技术论坛的机会来奖励，以激起他们的工作热情。各种奖励方案有：
1、公平的考核制度保证奖励的公平性
西门子所设计的激励制度中所有奖励的基本目的都是为了提高本土员工的生产效率，从而获得更有竞争力的优势。为了这个目标，西门子公司在设计奖励制度时以本土员工的需要和公司的经营目标为中心。公司专门的考核部门根据员工上一年度的出色业绩确定晋资人员名单，并予以及时的奖励。奖励内容包括晋资、奖金和福利待遇。
2、多样的职业晋升途径，公司规定企业内部员工晋升采用行政管理职位系列和专业技术职位系列
有晋升意愿的员工可根据自己的兴趣与特长选择晋升岗位。如可申请行政管理职位的员工包括：高级管理人员、各级经理、市场研究人员、销售人员、财务人员、物资采购人员、质量检验人员、行政管理及支持人员等。可申请专业技术职位的专业技术人员包括工程部门技术人员、研究和发展部门技术人员以及其他部门的技术人员。
3、鼓励员工参与企业的管理
西门子公司在本土员工的管理方式上积极主张吸纳员工的对公司发展有利的建议，让员工参与企业的管理和发展规划设计。公司经常组织员工会谈等方式鼓励员工以提问题或建议的方式让他们参与决策过程。对员工提出的管理建议，由公司、部门经理或战略研究中心主任直接确认并给予奖励。为保证提议渠道的畅通性，每位员工都可以书面或E-mail形式直接向战略研究中心提交合理化建议方案。总经理对上述每一个提案有追加奖励权。对于技术（产品）开发类的建议，能被量化评估其价值的，公司将成立专门的创新评估小组，对其价值评估并实施奖励。
以温暖人心为目标
西门子公司不同于其他公司的另一个特点，是允许员工犯错误。他们不仅给优秀的员工以发展的机会，并在员工不能胜任此工作的时候尽可能为他们挑选其他岗位，而不是将其一下打入另类。所以，许多“不称职”的员工通过岗位调整，也可以干得和其他人一样出色。西门子的这种以温暖人心为目标的关心员工的人性管理方式，使得员工能够全身心地投入到为企业创造价值的工作中去。在福利方面，除了为员工交纳四金外，公司还提供其他一系列的福利“套餐”：每年为员工交纳人寿保险金，进行体检，组织外出旅游，等。每逢员工生病、过生日等都会收到人力资源部送来的礼物，让员工真实地感觉到集体的温暖。这些都增强了企业的内部凝聚力，增进了员工之间的情感互通。
【华恒智信点评】
中国加入WTO后，更多的外企进入中国，他们一开始就实施本土化的人才发展战略，率先强占了国内人力资源。
很多企业通过分析外部环境和内部不同层次员工的需求，制定激励策略，把激励方式和目标结合起来，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需要的开放式的激励方式，探索人才激励新模式，从而营造良好的内外部人力运行环境吸引人、留住人，特别是在企业内部软环境建设方面，塑造企业形象，强调尊重人、理解人、关心人、爱护人，倡导具有本企业特色的企业文化以及职业道德规范，以此来统一员工的思想、观念、行为，激励员工奋发向上，协调一切力量为企业谋发展。
对于中国企业，外企的这些创新很值得借鉴，除了传统的物质和精神激励之外，还应多探索一些新形式，例如：情感激励，注重人情味和加大感情投入，给予员工更多的情感抚慰；知识激励，为员工提供更多学习培训机会；调迁激励，把员工尽量放在合适的位置上，并在可能的条件下轮换岗位，以增加员工的新奇感，等等。所以，中国企业还需要开拓新思维，实施更多新型的激励方式，更好地“套”住核心人才。
