美国国际人力资源管理协会对人力资源进行素质建模定位上，将人力资源在企业管理运营中赋予了四种角色：人事管理专家、业务伙伴、领导者和变革推动者。在这四个角色中人力资源源管理者需要具备基本的二十二项技能
或者称之为素质，我们在下面做一些简单的分析。
   人事管理专家: 熟悉组织或企业人事管理程序，了解政府有关法规政策。该角色需具备一种素质。制度规则意识,这是最基本的，没有制度规则意识如何做管理,那么规则如何实现的，程序；HR是根据企业发展拟定和执行规则的人，注意，是拟定，而不是制定，谁来制定企业的规则？所有人和掌控人，而不是管理者.  
    业务伙伴: 熟悉业务，参与制定业务计划，并参与处理问题，保证业务计划得到有效执行。该角色需具备十二种素质。
1、了解所在组织的使命和战略目标
    这点不用解释了，管理者不能了解所在组织的使命和战略目标，那就等于瞎抓，盲目的去做，自然做不好了
2、了解业务程序，能实施变革以提高效率和效果
    作为业务部门的有力支撑和辅助角色，怎样才能提高业务部门的运作效率和工作效果，这是HR从人的角度需要关注的核心问题，那么做好这一工作的前提是你必须知道你的员工在做什么，是怎样做的？他们的行为和方法上面有什么技巧和方法，而同样或者类似的角色中有没有更好的方法和技巧可以帮助他们提升和改进，以取得更好的业绩和成果的
3、了解客户和企业（组织）文化
    企业文化，就不说了吧，作为企业内部运作的润滑剂，HR本身就是企业文化的宣贯中心和有力的推动者，而相信很多的朋友并不了解客户，因为在潜意识中，我们都认为，那是业务部门的事情。
    其实不然，要想改进业务流程，提升业务的效率和效果，那么就必须去认识市场，把握市场的动态和特色中的具体的运作细节，那么这些细节在哪里？
与客户打交道的方式，客户的需求和期望，满足客户需求，更多的是一种被动的适应，这种适应通常是由业务部门来执行；而从行为技巧的设计上超越客户需求，满足客户潜在的期望，从而让客户主动的选择自己的企业，这是作为运营部门的HR所需要从人性，以及组织行为意识方面所需要研究的东西
4、了解公立组织的运作环境
    什么是公立组织，不是指NGO或者NPO，而是正儿八经的社会维系组织，政府机关、行业行会，政治组织等等。这些组织的运作模式以及他们的行为规则，行为意识，乃至于他们内部的奖惩机制都将会对企业在社会活动中的各项运作产生积极或者消极的印象。很明显，一个人浮于事，消极应付，敷衍了事态度恶劣的社会行政管理机关的运作模式会导致企业在运作中产生负面的影响，以至于很多的事务会出现滞怠或者低效，从而导致某些优秀的项目运作的流产
     而同样，一个高效廉洁，规则有序，时间观念强并具有主动的服务意识的社会管理运作机制，较有效的推动和促进企业的运作优化，高效的机制很容易是企业处于公平的竞争环境，从而推动组织的自我更新和自我强化意识
   因此，了解客观的环境，现实，并根据客观的社会管理现实为企业的内部运作制定相应的策略和方法，有利于企业在不同的社会形态中能够以最佳的方式实现运作的优化，从而在相应的环境条件下发挥出最佳的组合优势，实现效益和利润的追求目标
前面提到的四点，想必大家也感觉到了，同时也是HR作为组织变革的推动者所需要具备的基本素质
了解所在组织的使命和战略目标
了解业务程序，能实施变革以提高效率和效果
了解客户和企业（组织）文化
了解公立组织的运作环境
    这四点贯穿起来，作为组织的变革者，HR需要思考运作流程的优化，运营策略的动态调整，人员配置的有效调配，组织中短期任务和目标的有效评估
5、了解团队行为
     在开始分析这点之前，我想请教一下诸位：什么是团队行为？什么是个人行为，什么是组织行为，其间有什么差异化的东西？如何将行为意识取得我们所期望的优化，而不是统一？
作为一个社会人，我们每一个人在不同的场合和条件下所扮演的角色是不同的，因此，在不同的角色环境中，如果是以自我为主导的，那么我们所做出的行为以及产生的行为意识属于个体行为，比方说，吃饭，喝水，不乱扔垃圾，购买产品的时候遵守交易规则等等，为自己的本身需要以及社会对个人要求所做出的行为，我们称之为个体行为
    而所谓的组织行为呢，则是一个组织对内或者对外的运行的规则、流程以及模式，他们通过这些具体的模式实现组织整体运作的人格化，也就是说组织中的每一个人都是这个组织中的一个有机的整体，他所做的任何一种行为，所参与的任何一种方式，所产生的任何的后果，都是跟组织的成长、发展、运作以及对内对外的各种关系的协调沟通所要达成的目的一致的      当然了，也有无序的组织行为，呵呵，他们之间的内部的分力作用导致了组织行为处于一种抵消的运作状态，但是从根本上讲，组织中的每一种行为都是为了组织目标服务的，只是由于组织的优化协调机制不当导致了内部作用力的抵消    那么，什么是团队行为呢？团队行为和个人、组织行为之间有什么差异呢？   所谓的团队行为，其实是介于个人行为和组织行为之间的灰色地带，更多的时候我的理解是一种有序的无组织行为。 或许有人会提出疑问，既然是无组织行为，怎么会是有序的？
    团队行为和组织行为中对个人的要求是一致的，强调一种责任意识，也就是说，团队中的每一个成员的行为都要为团队的目标负责，而所谓的有序，就是指大家的行为都要遵循“目标一致”的原则。
为什么是无组织呢？团队运作也是有组织的呀，团队运作是组织行为的具体化操作，因此，他需要具备相应的组织结构体系作为保证，但是，团队运作是以目标的达成为首要任务的，这就需要团队行为的意识导向不是基于组织战略，而是基于完成任务的战术运作层面的，因此，其具有高度的灵活性和多变的运作机制。而这种灵活性和多变的运作机制恰恰是基于共性的通用模式运作的组织化运作极力避免的具体问题具体分析，因此，我说他是无组织的。
    怎样去了解团队行为，了解什么样的团队行为？我们可以以部门为单位，细心观察的话，很多的部门共同完成项目的行为模式就是一种典型的团队运作机制，有些部门在执行一些需要全员参与的项目运作的时候，大部分的部门可能会采用一把手分配这样的团队行为模式，也就是所有的工作交给团队的核心负责人，由他来分配给团队中每一个人的工作。也有的团队在项目运作中，有团队中的某一个项目实施的关键人物做整体的操盘，而部门的管理人员更多的是进行资源和人员的协助配合，而只有被分配到项目中的人项目关键任务才有指挥权，而对于部门的其他人员，则需要通过沟通或者其他方式实现他们的配合了。另外还有一种自发性的团队行为模式，也就是说每一个人都明白自己在团队中的角色，就像一支特种兵小分队，有人是负责探路的，有人是负责掩护的，有人则是负责周边侦查的，还有负责断后的，医务人员和后勤人员则会主动地留在队伍的中间以便策应和提供支持，当项目开始的时候，每个人都会很快的进入到自己的角色中去。不同的团队，具有不同的运作和管理风格，因此他们的团队行为所展现出来的特点和方式是不同的，那么如果更好地为团队提供支持、建议以及相关的策略，乃至于领导这个团队去运作某个项目，那么了解团队行为是第一要务。
    为什么很多空降兵都会夭折于入职后的前三个月，原因是他们是带着强烈的自我风格以及改造团队的目的来的，而不是为了改进和提升团队行为的目的而来的。不了解自己的团队的领导者不是优秀的领导者，不能够认识自己所处的团队的运作模式的人，无法为团队提供支持和改良建议的，自然这样的人根本就不是一个合格管理者，更谈不上基于人的价值的管理了
    这一条素质其实是HR作为组织内部的业务伙伴、变革的推动者以及中高层职业经理的HR所应该具备的领导潜质
6.具有良好的沟通能力，同样横跨了者三个角色.21世纪，我们一直在强调沟通
我们在团队行为中接触到了领导者的角色，同时在沟通的素质中，还有领导者的角色的
人力资源管理除了本身的人事管理专家以外，我们要成为业务伙伴，变革的推动者，领导者，那么如何让组织中的其他人认可你可以成为他们业务上的伙伴呢？如何去在组织内部推动变革呢？又如何让组织中的成员去接受和认可你的领导，并在您的鼓励下自发主动的实践你所期望的目标呢？这就是沟通在这个角色中的作用.
沟通的关键在于什么，将问题和思路进行充分的交流分析，然后取得意识认知上的统一，然后在统一认识的基础上，明确各自己的角色定位，并根据自身的在沟通角色定位上做应该做的事情，从而推动目标的达成。这项基本的素质在三种角色中的意义我就不展开了，其实作为人事管理专家，如果沟通不到位也会出现更多的偏差的，所以沟通贯穿于管理的每一个环节
在IPMA素质模型中，他们把“具有创新能力，创造可冒风险的内部环境”归纳到了业务伙伴的素质中了，但是就我自己的观点中，我更倾向于将这一项素质作为变革推动者的素质最为合适.
    这个里面强调的是一种创建可冒风险的内部环境，企业是做什么的？是要盈利的，要实现在激烈的市场竞争中获得足够的份额，那么就必须要有创新意识，而任何创新都是有风险的，那么降低组织内部风险，推动组织内部的创新行为以及开拓性思维意识，并根据内部方案理性的分析外部条件从而可以是企业本身以及业务运作中有更大更多的空间去选择自己的方向和目标
一个创新的环境，必然是一个持续变革的环境，因此，作为变革的推动者，如果不能够在组织的内部环境中创建一种鼓励创新，鼓励冒险的机制，那么很显然这个组织将会在惯性的运作中趋于保守，毕竟，人们更愿意根据自己熟悉的方式来运作自己的行为，以确保将风险控制在自己所能够掌控的领域
具有运用组织建设原理的能力，这是第十个素质也是我们讲到的业务伙伴的第九个素质，那么，请问一下大家，运用组织建设原理的能力和业务伙伴的角色有什么关系？难道这个不是应该属于领导者需要具备的吗？
其实大家应该明白，人事管理专家的角色是基础角色，而后面的三个角色更多的是一种在管理角色定位上的一种提升性发挥，也就是HR这个角色的增值效应,而业务伙伴无疑是提升性的三个角色的最基础的角色,如果我们为后面三个角色定位的话,业务伙伴我定位为被接受的角色；因为任何一个人一个岗位，只有被认同，被理解被接受，他们才愿意相信你，才愿意配合你的工作，才能够感受到你对他们的推动力.
而变革推动者的角色，我定位为助推角色，为什么是助推呢，其实当你被组织中的员工接受以后，你会感受到，他们也希望实现突破，也希望在组织的运作中展现自我，只是受困于环境或者自己的局限，以至于没有办法取得我们所说的那种跨越式的提升，当然了人们的主观愿景，加上组织的监督和推动，才能实现个人和组织在成长和发展方向上的进展,那么这需要什么，需要组织变革与个人意愿的改变，只有在结果上达成了组织发展和个人成长的统一，才能够实现所谓的创新，才能实现效益的最大化，这也就是HR作为组织变革的推动者的意义所在.
领导者的角色定位，我认为是引领和指导，领导者和管理者有着本质的区别，如果组织是一架马车的话，领导者就是在前面拉车的，他需要把握好方向，并指导跟在后面的人如何才能跟上他们的脚步，如何选择最优的办法；而管理者则是在后面赶车的，他们更关注的是保持跟进，跟上领导者的步伐
   9、“具有运用组织建设原理的能力”。组织建设原理，是什么？我个人理解的是对整个运作模式的优化组合的基本原则，组织建设的目的是为了实现稳定和效率，他们的原理就应该是最基本的原则。能够深刻的领悟和把握最基本的原则，能够帮助我们在方法上予以灵活的运用。举个例子，劳动合同法规定，员工在一个企业工作满十年或者履行完三个合同即可要求与企业签订无固定期限的劳动合同.于是一个企业按照每三年一个合同，签订三个合同九年，然后满九年的员工将会和公司相关联的另外一家企业签订劳动合同，还是从事原来的工作，但是雇主不同了，不是同一公司，因此规避了无固定期限合同的风险。可能很多人不认同这位HR的设计，但是他属于合法规避，而这种意识值得我们借鉴和学习，当然不一定是这样做，最起码要学习他的思路。我只是举一个“具有运用组织建设原理的能力”的例子，原则内的变通，而这样的行为无疑为法务部门减轻了可能会出现的法律问题，是不是，灵活的运用技巧去规避一些运作中的风险，以减少和降低业务运作中的消耗和麻烦，正在这个角色的作用所在
10、理解整体性业务系统思维
    这个素质似乎应该是业务部门管理人员的基本素质，而如果作为业务伙伴的HR不能够从整体上去把握组织业务体系的运作模式和思维方式的话，那么有针对性的介入到业务人员的管理以及技能开发中，就会出现较大的方向性偏差，严重的时候可能会导致混乱，就好比在中国水从高处往低处流是一种趋势，而我们看到的更多的是水自西向东流，那么我们在引水的时候，坚持自西向东的方向那就是错误的，那是一种客观的现象，中国西高东低；而实际上我们应该坚持的是从高往低，这是一种根本的特质，是不能违背的；而在企业管理中，整体性业务系统思维就是组织运作的根本性特质，而具体的业务流程则是根据这种根本性思维拟定的，不理解的话，只会在指导中出现方向性错误，以至于导致局部出现混乱状态
11、具有分析能力，可进行战略性和创造性思维
    这是优秀的管理者的基本特质，而拥有较强的问题分析能力，能够有效地对具体的业务人员的工作状态进行梳理整顿，以促使他们去发现自己的不足和优势，具有宏观的大局观念则更有益于自己在面对一些原则性和方向性的问题的时候，能够敏感的把握住，保证组织运作的战略方向，创造性的思维是对具体工作的一种突破式引导，研究发现，其实在面对问题和困难的时候，人们不缺乏解决问题的办法，缺乏的是一种敢于突破，创造新模式的心态
12、将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩
    这里谈到了激励，激励所针对的是组织运作和持续的核心——人，因为只又能够实现有效地激励，才能够激发人的主观行为意识，从而产生积极地经济和社会效益；组织的使命能够为员工带来荣誉感和责任感，毕竟人因为崇高的追求而让自己伟大；同样如果不能在组织运作和激励中实现有效的公平评价机制，很明显只能够挫伤组织整体的积极性
   这里的十二点是HR作为组织中的业务合作伙伴的角色所应该具备的能力素质。

     作为变革推动者的HR所应该具备的素质，我们刚才谈到了五点。如何实现有效地激励？很多人都提到了绩效，提到了考核，而在很多的时候，绩效管理和考核都是跟组织的运作模式的优化和变革联系在一起的，所以作为变革推动者的HR，应该具备的第六个素质能力就是“平衡相互竞争的价值”。管理工作的核心是一种对原则的坚持和维护，对秩序的巩固和修订，而企业组织更多的是需要不断的自我创新自我优化，从而提升自身在市场竞争中的适应、推动以及引导的定位，那么作为实现组织在不同发展时期的定位，就需要不点的去分析竞争的价值，内部竞争和外部竞争的价值，从而实现一种各种竞争模式的优化以实现组织在当前阶段的最优运作模式。
   “理解整体性业务系统思维，具有建立信任关系的能力”，我们在作为业务伙伴的HR的角色中已经做了深入的分析，而前两点的目的更多的是一种对现有的组织运作状态的清晰的把握以及对组织运作方向上的把握，而这些东西正式组织变革的基础内容。
    变革的成败并不取决于变革的方向和思路的正确与否，而在与变革方案的可行性以及在执行中的贯彻力度和效果。因此作为变革推动者的HR如果要想将变革推动下去，那么最有效的方式就是需要让变革所涉及到的每一个人都要相信变革的结果，相信变革为他们本身所带来的积极影响，如果做不到这点，就失去了变革推动的群众基础，因此，具有宏观的思维以及战略性的创新意识是变革根源，而变革的群众性基础则体现在变革推动者的公信力方面，我们把人与人之间的良性互动的默契称之为“信任”
    变革中对整个进程的宏观调控的基础是什么？信息的及时有效的收集与传递，从动态上把握和预知变革的进程，从而及时的做出应对的策略，因此“在人力资源管理中运用信息技术 ”则是变革推动者的基础性技能
“具有营销及代表能力”，“ 展示为客户服务的趋向”这两项素质在很多人看来应该是市场营销人员所应有的，而在实践中我们应当认识到，作为人力资源管理者，其实我们的在组织中宣贯的思想、理念、价值观、管理制度、组织模式，运作流程，等等都是在向我们的组织内外的人推销的过程，只不过我们推销的是一些概念性的东西，而不是所谓的实物而已，因此把组织中的每一个人当成变革的客户，然后从自己的角色中从管理者去转换为服务者，则更容易为组织所接受和认可
    “有能力设计并贯彻变革进程” ，关于这一点，这是作为变革推动者的基础的基础，如果不能具备设计变革过程的能力，并在运作中予以贯彻执行，那么只能说是一个很优秀的变革理论的思考着而不能成为一个真正的变革推动者
    “能运用咨询和谈判技巧，有解决争端的能力”，“具有建造共识和同盟的能力”。最后的这二项技能，是作为变革推动者和领导者的双重角色所应该具备的，为什么这样讲呢，作为变革的推动者，如果不能在变革中有效的解决争端，处理问题，通过不同的沟通和交流技巧贯彻变革的思路和方法，则不可能实现变革进程的有效推动；而一个领导者所应该具备的基本的沟通能力，就是倾听和谈判，当在获悉全面的信息。需求和期望的时候，优秀的领导者通常能够很快的找出问题的关键所在，从而将危机或者阻力予以有效化解，保证组织运作的有序进行。
    作为一个领导者，需要不断地遵循求同存异的原则，从而一步步实现共同的交集的扩大化，以使最终的结果达成一致，从而实现战略同盟去扩大自己的影响力，推动组织目标的一致，很显然，作为变革的推动者如果不能够有求同存异的意识，不能够不断地寻找支持者和同盟者的话，那么只能被组织所孤立，最终导致变革的失败以及自己的黯然离去
作为变革的推动者的HR所需要具备的十五项素质也探讨完毕了，在前面对HR作为业务伙伴和变革的推动者的探讨中，我们也介绍了作为优秀的领导者的HR所要具备的素质中的几项：
     了解团队行为
     具有良好的沟通能力
     平衡相互竞争的价值
     具有分析能力，可进行战略性和创造性思维
     能运用咨询和谈判技巧，有解决争端的能力
    具有建造共识和同盟的能力
    在很多的时候作为一个优秀的领导者，我们所要求以及所期许的太多太多了
HR作为领导者一共要求了八项素质，前六项更多的是在业务技能上的运作和把握的要求，而优秀的管理者最大的也是在现实中对领导诉求最多的是“宽容”，因此：“理解、重视并促进员工的多元化”，则是HR作为领导者的宽容的基本要求，尊重每一个人，尊重每一个人的思维意识以及行为，存在即是合理的，关键是怎样把这样一种存在转换为对组织发展有用的东西。当然，领导者是组织内部员工导向的标杆，那么“提倡正直品质，遵守符合职业道德的行为”则是以上所有素质的基本点，如果不能忠于职业道德的人，肯定不是一个合格的职业经理人，而如果一个经理人不能过做到提倡品质的正直并致力于去实践这样一种正直的话，那么他不是一个具备领导者格局的人。

   做一个优秀的HR职业经理人，从我们自身的道德和素质开始，我并不奢望我们每一个人都以这二十二种素质来规划和塑造自己的HR职业经理人形象，但是我很期待着这种模型能够成就一批现实中实践的样板！