有位卓达网友提出了如下话题：新员工和老员工的薪资矛盾。

公司为了吸引优秀人才，用高薪招聘外来的员工。但是贡献几年的老员工的工资待遇却相对较低。其中老员工占据了企业70%的人数，倘若给其中一个老员工调，就发生了内部不平衡。就要都调，但公司不会普调的。作为人力经理你怎么办？
     这个很简单，其实薪酬体系的设计也跟企业员工队伍建设的导向有关。老员工的调薪缓慢而新引进的员工的薪资体系偏高，从这里可以看出，该企业目前的存在着模式固化，内部运作活力不足，因此愿意通过薪资体系的导向对内部员工进行淘汰更新，从而使企业通过引进新的思想和人才激发企业的动力和活力。
    那么现在首先要了解的是该企业的战略导向以及企业现在的发展阶段是什么状态。

如果该企业仍处于创业期，目前运作平稳正在寻求突破口的话，那么企业的薪资设计的导向应该偏向于老员工，也就是重视资历和贡献，毕竟这一阶段更强调的同甘共苦，齐心协力，更重视的是一种长远角度的付出和贡献精神。

如果该企业处于向上突破期，那么整个薪资体系的设计应该是中基层一老员工为主，而中高层则偏重于新进的人员，一个方面是为了鼓励新人的激情，从而激发出向上的动力，另一方面也为全体员工树立一种变革和突破意识，让所有人感觉到，如果不能寻求自身的突破的话，那么可能会面临着被淘汰的危机。

而处于快速发展期，则更强调组织模式的变革和思维的更新，那么这个时期的薪资结构会更偏重于新员工，因为企业需要为快速发展不断的注入动力和活力，这个时候更强调一种短期的业绩贡献，而那些靠资历吃饭的思想在这个时候注定会被踢出局的，除非你坚持自身的成长，跟上企业发展的脚步。

当企业处于稳定期的时候，那么整个企业的运作模式和组织架构都会比较成熟了，那么这个时候薪资模式的设计则会将重心向老员工转移，因为这个时候的老员工更熟悉企业的运作流程以及正常的内部规则，这一段时期也就是所谓的企业文化氛围的完善时期，因此需要建立一种吸纳的氛围，这种吸纳和同化新人的模式需要老员工的言传身教了。
   这个稳定期更多的是一种相对稳定，因此在一定时间后组织的运作模式会出现相应的僵化，会出现以各部门个流程固化和自我本位导致的运作不畅，相互扯皮，从而降低企业的运作效率，这个时候就需要考虑流程再造了。也就是所谓的引进新鲜的积极血液，在坚持原则的基础上打破规则。

这个时候引进的新人不多，但都应该精英，相对待遇会更高一些，对整个组织的导向确实明显的，破除固化的本位主义思维，提升运作效率，降低运营成本，在这一段时间是主要的。那么这段时间就到了刚才问题中提出的，老员工薪资调整缓慢，新聘人员的待遇普遍比较高。
     那么老员工的积极性要不要提升呢？如果将新进的员工的鳗鱼效应发挥的更好的？单单的打压，那是绝对不行的。有人会想到绩效考核，也就是所谓的绩效薪资的设计导向。其实这一阶段更重要的是一种内部优化的导向，不在于内部晋升还是外招，关键是你要物色的人能不能将运作的效率从底下中解放出来，他的管理模式是否可以打破现有的僵局，在压缩内部运营成本的基础上从而实现更大的利润空间。
    在这一阶段，其实老员工更清楚企业的内部运作的各种问题和症结，但是由于身处其中的局限性使得他们无法从自身或者自己的角度突破而已，而外聘的空降兵则可以从宏观上作出更为客观的判断和评价，从而选择出一种打破现状的模式，只不过这种模式在某些时候会对现有的运作体系造成一定程度的混乱，甚至会使整个运作出现崩溃；因此这个时期其实外聘为主导，内部晋升做搭档的模式建立一种保守型的变革模式是最有利于企业的优化调整的。

保守型的变革模式，可能会对空降兵的作用大折扣，但是另一方面避免了过激的变革导致的崩溃，而且企业运作的变革永远应该遵循一种循序渐进的思路，而不是所谓的革命性的转换。企业首先考虑的是生存，其次才考虑提升利润的空间，而变革的底线就是企业运作的生存，而不是将变革作为一种赌博，因此过分的依赖空降兵寻求企业的变革突破，本身就是一种错误的思维导向，在正常运作中的任何变革都需要结合到企业的实际现状，开始可能会慢一些，但是前面的基础打好了，后面就是发展的快车道，而过于激烈的变革可能会在短时期内取得一定的改观，却为企业的后期运作留下了致命的隐患。

当某些老员工能够与企业的变革思维一致，并且期望变革能够实现，并愿意从自身做起投入到变革中，那么他们这批人是应当在考核的薪酬体系中予以重点加薪的对象，对于那些抵制变革，不思进取，而且食古不化的老员工，甚至会可以考虑不予以提薪，以使其意识到自身已经无法获得在企业中得到发展的机会了，需要另谋高就了。
    关于衰退期，企业不可能没有衰退期，当然对于一些长期存在的企业来讲也会有所谓的阶段性衰退，出现衰退的原因可能来源于内部，也可能是外部的市场环境导致的，但是企业要想从衰退期突破，必然要从内部运作着手，这一段时间，对于内部员工来讲，很可能面对的是裁员降薪的威胁，而对于薪酬体系的设计来讲，很可能是低增长的稳定性策略，也就是所谓的温水煮青蛙的薪酬设计策略，他需要的是通过非物资激励模式保留核心员工以图东山再起，而相对来讲外聘或者新员工就不显得那么重要了，毕竟他们对企业的认同感不强，共患难的可能性不大。
     那么这一阶段要不要引进新人呢？迫切需要，企业需要寻找业绩的新的增长点和新的利润空间，那么就需要有新的技术或者模式的注入才行，很显然，没多少会对衰退期的企业感兴趣的，那么如何激励这些新人呢？想必很多人想到了，所谓的期许薪酬策略，我们听说的最多的是针对高管的期权，也就是当企业的新的发展在预定的时间内达到预期的目标后，这些救火队员们能够得到足够丰富的待遇，而现在，不好意思，正是同甘共苦的时候，待遇不高，但是饼画的还是很圆的，只要你能把面粉的事情搞定
   很显然这种富贵险中求的思维对于那些处于败落期的企业也有积极的作用，败落期的企业更多的是处于一种半死不活的运营状态，有点利润但是也仅仅能维持运营而已，他们所需要应对最多的就是在没有利润空间的基础上，拼命的压缩运营成本，而裁员的代价也是很大的，因此他们会建立一种所谓的自动式退出的薪酬机制，也就是会让一些非核心的员工明显的感觉到自己的付出远远得不到期望的回报，但是又不至于刺激他们出现过激的行为，那么这个时候员工会寻找新的实现自我的机会，从而在找到更好的自我实现的时候丢掉这块目前这份鸡肋工作，而没有那种雄心的人则会选择坚守岗位，尽管态度会消极，但是能够保证正常的运营。
    而这个时候在引进的，那只能是一些很善于变魔术创造奇迹的企业问题解决专家式的高管人才了，因为中基层的变革无力改变企业的现状的，引进也是白搭的，那么这个时候企业付出的代价会更大，这些人都需要高额的离职回报的，也就是对企业“死马当活马医”，但是诊断费以及失败后的个人待遇要得到足够的以至于与风险相当的才可以的，做好了能够得到更多，刺激到心跳；做不好，那也是稳赚不赔的，这样的保障机制才会有那些玩转企业的问题专家才会愿意投入的玩一把！

似乎华尔街那些被指责拿高薪的破产企业的高管们基本上都是属于这些类型的。