企业学员疑问：

我经营的是一家以工程建设项目为主的公司，主营是水利建设项目。但是在经营中发现，项目工程的投标机遇性较大，很多时候要依靠人脉关系。水利工程项目的毛利率在30%以上，年净利率为10%左右，盈利水平良好。

企业规模小的时候，是由总经理主抓各个部门的工作;当企业规模扩大后，却发现一手抓不过来了。因此，我有两个疑问：

（1）从组织上来说，我们打算构建产业集团化发展，那么企业的组织结构和运营管理的思路应该如何建立？

（2）目前企业没有树立对员工的考核标准，员工的责任心和积极性并不高，导致企业管理的运行成本偏高。如何才能建立考核的标准，尽快达到预想的效果又能使员工接受？

史永翔老师分析：

（1）集团化发展

对于集团化经营要有阶梯性的安排，即主营业务——水利，要在5年内聚焦，积累相当的现金流支撑集团其他业务的发展;成长性业务，在未来的10内要开始布局;种子业务——新投资，要在未来的15年内规划发展。

构建集团公司的组织管理层有两个部门要作为重点：

财务中心以资金和考核为主，管控中心以人和控为主，从这两个方面出发去管控三个产业，形成把资金集中起来，把管控掌管起来的集团化经营。

（2）团队改善
整个公司要引进预决算系统，把管理的两条线结合起来，一条是经营管理线，另一条是财务管理线。如果不结合，后面的整个管理都将是混乱的。

现在，你们最大的问题是没有构建一个组织管理系统。原来的企业管理者和总经理是一对一的关系，都是总经理一个人在决策，下面的管理者都是在执行而已。现在要把整个管理团队放在一个平台中，让管理团队去自己学会组织，相互配合着做事，总经理统领大局。

关键是要为基层的管理者提供一个展示能力的平台，构建一个的学习型组织。要想做出改变，要从以下五个方面做出改变：

①首先要打通观念。以前员工对老板讲求的“忠诚”，这是对老板个人而言的，因为老板关注的员工有没有在做事;现在要做出的改变是，要求员工对企业“忠诚”，要关注他们有没有达成一个结果。

②要建立利润导向，找到员工和企业共同的利益点。

③要建立一种语言，即财务的语言。要学会看报表讲话，而不是空讲。

④要有行动导向。在改变的过程中，必将会有些人因为不喜欢改变或不适应改变而离开，但只要反复推行改善，不放弃，企业最终会建立起适应新经营模式的管理团队。

⑤建立一个系统。要分批、分年的不断重复，要做好经过长时间改善的打算。