文/史永翔

来源：YTT利润模式领袖营第2期

引言：企业发展的每一个阶梯都要为下一个阶梯做准备，所有的事情最忌讳的就是从头开始。

一个公司未来的业务一定要能够体现未来发展的张力。中国市场是一个成长性很好的市场，消费者是需要我们去教育的，而且这个市场怎么传递往往也决定着这个市场的成本。

企业做的越大，战略要求越高。就像开车一样，车速越快，视野越远，在高速公路上就越容易出事。站在未来看现在，企业的业务一定要分为三个层面来进行管理：

1、主营业务

去评定一个产业如何，首先要明确企业的主营业务。主营业务的特征应该是资产和流动支出相匹配。只有把主营业务走对了，才会构建企业未来的现金流，而且主营业务也是维持公司发展的基本。

因此，主营业务要聚焦。一个公司在业务层面要敢于对主营业务明确，这点是非常重要的。很多企业经常是主营业务不稳定，然后就盲目地去找新的业务、增长性的业务，但是增长性业务往往充满了风险，企业经常会在没有得到一个东西前就已经先失去了最基本东西，直至最后把企业拖死。

聚焦主营业务，要求业务线不要太长，否则短期之内的现金流会无法供应，而且较短的业务线可以使资金快速的实现积累。

中国大部分的民营企业家都存在一个问题，很多人都在干一行，怨一行，总认为别人的行业好赚钱，自己的行业不赚钱。曾经YTT有一位学员是做装饰板的，对高达36%的股东回报率视而不见，却在9%的毛利率上斤斤计较，非要转行要去做家具。后来他把企业的篮球场改做了仓库，把货囤的到处都是，原因是本来做一个装饰板才耗费四个小时，而生产一套家具则需要花费两个月的时间。

聚焦主营业务往往能实现快速起家，这是因为在主营业务层面上很容易出利润，但是为什么很多企业够不愿意做主营业务呢？[第一个原因可能连企业家自己都不知道到底要的是什么;第二个不知道自己定位在哪里。人只有知道自己的目的在那里，才能知道自己的目标在那里。]-(知道自己不知道，才是真正的自知。) 所以聚焦主营业务就是明确了未来发展的动力，把这个弄清楚以后，再制定相关的实施时间表，来推测未来五年的成长业务。

2、成长业务

做企业还有一个最大的问题就是需要不断的去发现，拒绝诱惑。因此，成长型的业务往往是主营业务的一个延伸。

当年我所在的公司跟全球排名第三的打印机生产公司合作，准备做中国大陆的数码打印机生产业务。前期我们投入了5，000万的资金，也准备了一年之久。正要开始大干一场的时候，惠普却做了一件事情：他们把同样的打印机从2，000多元每台降到1，500元每台，后又从1，500降到800元，现在已经降到了200元，我们无论是怎么做都是亏的。最后，我们不得不很痛苦的做了一个决定，放弃该打印机产品的生产项目。

因此，身为领导者考虑的事情是把主营业务做强了以后，学会保护你的成长型业务。

3、种子业务

身为领导者，看问题的时候要看的更清晰，还要能看到10年以后的公司发展，也就是合理安排种子业务，而且战略的布局性要很强。惟有很强的战略安排，才能保证在一个业务的成长过程中，使之有企业其他业务的相关支撑。

拿獐子岛渔业来说，原来他们的经营路线是技术加成长。在此经营阶段，我建议他们要从全球的市场来整合资源，力求在15年后用海洋生物工程去做全球的工程。身为鲜活产品的加工企业，未来5年要用全国的产品来供应中国的市场需求，同时也要能用中国的市场产品供应国际市场的需求，使未来的种子业务与现在的业务形成延伸的关系。

还记得我小时候每天上学都要爬楼梯，楼梯是直的，上楼的时候就很辛苦。后来，我发现上楼最快的方法是螺旋上升。同理，[做企业行业不相关不能嫁接。等企业做大以后，我们就会发现，做企业最宝贵的是经验而不是钞票，关键就是有没有找到适应做这个行业的经验。]-（有经验作为指导，就免去了测试的麻烦，让未来的企业经营“守株”也可以“待兔”。） 在这个标志性的思维之下，公司未来的种子业务才有可能会成功。

通用电器当年就是用这三个层面成功的。第一，聚焦主营业务，当年就是以爱迪生的电灯公司为主体七个公司合并出来的。当年他聚焦的是电力，正赶上了当年美国大肆扩张电力业。但是他在做电力业的同时已经开始布局航空产业了，在做航空业的同时他已经密谋了人类历来最关心的健康行业——医疗行业。我们可以发现，他的每一个阶梯都是为下一个阶梯做准备。每隔五年，他都会往后提前五年起步，而我们国内的企业大多还在靠机会起家。企业的壮大一定是靠顺势而为渐进成长的，不可能靠投机长大。投机长大就是跳，是永远找新项目，所有的事情最忌讳的就是从头开始。