来源：第二期苏州研习会

学员疑问：
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商业地产企业的盈利指标：我所在的企业经营的是几处商业地产。我们的经营就是把商场分成若干个小块分租出去。我们秉承商场化管理、市场化经营这一理念，除了把经营权分出去之外，包括广告营销策划在内的其他管理权仍掌握在我们手中。

我很赞同史老师提出的财务价值观念，但我现在仍有一个困惑，在我们的管理中有一些非量化的因素，这些因素对企业的生命，或者长远的利益来说都非常重要。

比方说，我们公司有一处面积为8 000平方米的商场，在此处经营的商户中有将近10%的店铺属于我们的核心商户。从非量化的角度来说，他们对商场的经营很重要，可以在商场内部起到很好的带动作用，为我们积累人气；但从经济指标角度来讲，他们的利润贡献不是最好的。在这种情况下，我们很难向老板或是股东大会做出解释，每次开董事会的时候沟通也比较困难。

请问史老师，我们应该如何在非量化和经济指标之间找到平衡呢？
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史老师的解答：
这种类型的企业经营通常有三个问题非常重要：

第一个是财务问题。
财务要非常明确，总成本和股东的回报率要很清楚，这是说服股东必须抓住的两个核心问题，因为股东最为关心的就是现金流和商场维持经营的基本费用。

商场经营的维持费用里包括了最初的营销策划费用，对于这项支出我建议不要放在维持费用里面，可以要求股东会将这部分费用直接算作投资，这样就可以在财务上放到5年之中去分摊，也就因此摊薄了股东会对你的压力。

第二个是营销布局问题。
商场里每平方米能赚到多少钱，这个你应该核算得很清楚。之所以在非量化和经济指标之间会出现失衡，就是因为你只把握住了整个商场的回报率，却没有抓住每平方米的创利点。

第三个是营销策划问题。
在向老板解释的时候要讲投入产出比，在具体的实施中以牺牲租金的代价来换取这些商户的入场并没有问题，没有大品牌就支撑不起一个商场的场面，商场在经营的前3年一定要先积累人气，尤其是在开业的前半年内这种做法更为重要。

人气养足之后后，接下来的事情才是为商场定位。

点石成金：
因此，你们目前的商场经营一定要有大品牌的支撑，利用测算出的每平方米的周转率去衡量此后所做出的营销策划方案，这样你和股东会之间的沟通就会顺利许多。

YTT利润管理专家