作为咨询老师，我们与企业各个层面的人都在打交道。我常常发现那些没什么文化的工人，对管理的认识也很本质很到位。你跟他们一谈管理，他们十有八九会说“对，就是要多种多收，多劳多得。干的多的要让他多拿钱他就会有积极性。”我常常觉得很惭愧，连大字不识几个的一线操作工也知道的简单道理，我们的教授、专家、高管们却难以落实，把这个“多劳多得”的理念通过工具变成可执行的制度实施下去。

    后来我发现，企业上下人尽皆知、都认同的理念贯彻不下去，根本的原因是很多企业的基础太差。就是没有数据、没有统计、没有分析，基本都是凭感觉。所有管理好一点的企业，对容易量化的一线工人、销售人员的激励政策好一些，对哪些工作难以量化的管理人员、技术人员就不知如何下手了。

    对于管理基础薄弱的企业，一上来先不要追求考核指标多么全面—从指标类、任务类、行为类、态度类样样俱全，这样反而把重要的考核导向给淹没了。一开始我们不是关注订单按时交付率吗？那就围绕这个指标进行考核。先统计当前的订单按时交付率是多少，一统计，32%，这个数字很难看，但不要紧，只要真实就行，不要一下子就要求达到90%、100%，那不可能。不可能的事你就是把他的工资全扣光了，他也完不成，这样的考核带不来积极性，只会打击他。所以一开始不要盲目把考核项设的那么全，指标定的那么理想，从形式上来看很完美，但实际用处不大。我们正视订单按时交付率32%这个事实，把生产部部长、计划管控员、物料管控员、车间主任、采购人员、订单管理员组织起来开会，定攻关方案：这个月，把这个指标提到60%怎么样？订单管理员接订单时，要保证100%对订单的交期进行评审和确认，紧急订单控制要从每周   项控制到  每周  项；订单更改率要从20%控制到10%以内；计划管控员要在25日前做出下月月计划，物料管控员在30日前下达下月采购月计划，月计划同时跟着周计划；车间主任的考核指标是周生产计划达成率要不低于80%（现状是50%），采购部门对供应商下单后，对每家供应商隔日跟进进度并记录采购，保障采购计划达成率不低于85%。如当月攻关目标达到，给予奖励；指标达不到不扣罚，动作式行为考核项没实施每项扣20-30元，比如要求隔日采购跟进，你没跟进，或跟进没记录，要扣罚；订单管理员对新接订单未按要求进行评审，要扣罚；这些要求的动作都认真做了，指标没达到目标值的话则不扣罚。结果一个月下来，订单接时交付率就提到了72%，第2个月提到85%，第3个月提到96%。

    所以不要一上来就面面俱到，“少就是多，慢就是快”，运用分割控制法聚焦关键指标关键动作，全厂上下方向明确，效果很明显，员工也从业绩的提升中看到了成就，找到了自信。

    月底颁奖时一定不要从财务直接发，而要大张旗鼓地发红包、照相、张贴进宣传栏，把热火朝天的干劲和士气鼓舞起来，这比指标的提升甚至还重要。有的老板特别是制造业的老板，思想太过传统，认为一点小事有必要搞的这么张扬吗？再说原来基础那么差，这点进步算什么，离行业标杆差距大得很。批评多表扬少、要求高肯定少这是很多企业的现状，总是负激励又希望员工有干劲有积极性，这是相互矛盾的。员工的积极性要“调动”，就是要把想要的面子、尊重、成就感、金钱等和对他的要求紧密关联在一起，要求达标就得到面子、找到成就感，挣到钱，要求不达标就得不到面子，让他坐在下面旁观别人的面子和成就，这样才能激发和调动他的积极性。