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一把手掌控信息化，不光是控制，那是针对确定性而言；还要把握，即能动的、创造性地化解风险和不确定性。
　　
　　这些年我和周围的人一直在思考一个问题，搞信息化，老板到底能看到什么。
 
　　上周，我作为国资委国资监管信息化咨询专家，第三年参加中央企业信息化的复查，这种感受越来越深。我感到，在国资委“王勇新政”下，回答这个问题的要求越来越迫切。

　　在中国，人们都知道，领导重视，特别是一把手重视，是做好一件事的前提和保证。我们经常说领导重视，说的多是“领导能给你什么”，能不能倒过来，想一想“你能给领导什么”。也就是说，在一把手重视问题上，从供给导向，转向需求导向。

　　最常见到的现象是，一个企业的信息化搞得很好，人人都被信息化武装起来，只有一把手从来不用。当然，人们可以辩称，毛泽东不会打枪，照样夺天下。所以一把手不接触电脑，说不定是在最高境界把握信息化。话虽这么讲，但我观察的实际情况是，信息化要么是不能把一把手最关心的东西展现给他，要么是把下面人应处理的信息全都堆到一把手面前，令他觉得还不如听当面汇报好。　　

　　提高一把手对信息化掌控能力，要从解决信息化服务于一把手开始　
　
　　一把手对信息化的掌控问题，随着企业信息化的发展而日渐重要。从实际情况看，可以把一把手同信息化的关系，分为五层。

　　企业信息化发展的第一个台阶，往往是技术性投入阶段，技术人员说了算。一把手的重视，往往表现为被技术人员忽悠花大钱，有的搞成形象工程。
 
　　第二台阶，发展到应用阶段，主要提高信息技术的普及率与覆盖率，由技术人员和管理人员主导一把手的信息化思路，综合管理信息化水平提高，业务部门广泛应用信息技术。我国企业大部分停留在这个阶段。

　　第三台阶，发展到业务主导阶段，业务部门主导上什么项目，不上什么项目，主营业务的信息化走上正轨。中央企业有明确要求，所以在这方面比民营企业解决得好。而中小企业信息化由于在这一点上对不上焦，造成企业主与推动方的矛盾，目前还在扯皮中。

　　第四台阶，发展到流程再造阶段，包括集成。这一台阶只有企业信息化迈得上，而电子政务由于行政政令原因就到了天花板。由于涉及总体架构和利益结构，领导重视就不仅仅是支持投入问题，而变为企业重大决策。到此为止，一把手重视，只是对信息化工作的重视，它可以是同一把手日常工作无关的重视（比如一把手本人决策不靠信息化，但很关心企业下面用信息化），这种重视是工程层面、项目层面的重视，因此更多体现在二把手的主抓上。一般在CIO上由一位副总作为领导小组主抓成员，更重视的由常务副总来抓，一般重视的由职能对口的副总主抓。很少看到企业一把手亲自掌控信息化，即使亲自掌控，也是掌控除了自己以外，别人的信息化的事。决策信息化作为一个模块，也普遍出现，但地位和作用并不确定。民营企业发展到大中型规模的，有许多已开始明白过来，开始按自己思路自建。
 
　　第五台阶，发展到战略阶段。信息化开始强调为企业战略服务。“十一五”期间后半段，国资委加大了这方面要求的力度。从过去以集成为重点，转而强调战略。在这一背景下，在国家电网等一系列先行企业启发下，形成“信息化企业”，而非“企业信息化”的特殊提法。前者的重心在企业本身，而后者的重心在信息化，顺序的颠倒，决定了信息化的本质发生了变化。一把手重视这件事的性质，也随之发生了重大变化。企业要改变企业本质这件事，不像信息化，除了一把手，谁也不能去主导。信息化开始与企业核心联系在一起。