◆企业流程再造的背景和概念

       自20世纪80年代以来，人类逐渐从工业经济时代跨入知识经济时代，企业所处的内外部环境在很多方面已经发生了根本的变化。变化主要集中在以下几个方面：

       企业的市场环境发生很大变化，消费者需求趋向多样化、个性化。企业从生产经营型向经营服务型转变，满足顾客需求成为企业经营的核心内容。

       企业员工的工作、生活和学习条件有了很大的改善，并越来越关注工作生活质量的提高。员工已经不满足每天只做机械的简单劳动，希望掌握复杂的劳动技能，不断地接受培训，自主管理，希望拥有决策的权力。同时企业的竞争力越来越取决于员工的素质和技能。

       信息技术的不断发展及互联网的兴起，使得知识、技术、信息在世界范围内广泛传播和共享成为可能。企业内外部环境的变化是不可回避的，只有适应环境的变化，才能生存和发展。流程再造成为许多企业的选择，希望以此增强企业的竞争力。

       流程再造就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的显著性成果。

       ◆企业流程再造给人力资源管理带来的新问题

       当企业的工作流程和组织结构进行重新设计和构建之后，员工难以迅速适应，如果员工把这种不适应带到新的工作环境中去必然会阻碍再造目标的实现。因此，企业流程再造给企业的人力资源体系带来了新的课题，主要表现为以下几个方面：

       1. 企业流程再造要求企业的员工不仅是专才，还应是通才。

       工作流程的重新设计和构建，可以把分得过细的流程重新整合在一起，有时也需要员工能够独立完成包含了多项技能的任务。这就要求企业的人力资源体系源源不断地供给具有综合技能的人才。人力资源培训体系应当进行重新设计和重新构建，不断提高培训体系的灵活性和适应性，使其适应新的工作流程，从而成为企业再造过程中的加速器。

       2. 流程再造要求人事部门从事务性工作中解脱出来，进行高附加值的人力资源管理工作。

       随着信息技术的发展，许多公司已逐步利用信息技术实现了办公自动化，然而与此不相适应的是，许多公司的人事工作流程依然复杂、烦琐、效率低下，与高新科技环境不相协调。

       3. 企业再造不仅带来工作流程的变革，也引起权力的重新分配。

       企业员工会得到更多的决策权力和自主决策机会，这不仅需要员工具备较高的决策能力，同时也需要员工更多的主动参与意识。因此，需要对员工进行新的思想观念灌输(企业文化建设)，加强员工对新的管理模式的认识和理解，从而降低推行新模式可能遇到的风险。因此，必须把人事工作中一些常规的必要的程序流程化、标准化，借助于大量信息技术，进行新人力资源管理流程再造。

       ◆人力资源管理部门的重新定位——利润中心

       面对严酷的全球化市场竞争和加入WTO的挑战，人力资源管理部门的角色必须实现从成本中心向利润中心的转变。企业可以通过对人力资本的投资，实现利润增长的目标。

       根据企业核心竞争能力的观点，技术、资本规模、产品等虽然也能为企业创造价值，但这种竞争优势越来越容易被竞争对手所模仿，而人力资源作为蕴含在企业竞争优势中的一种难以模仿的、特定的资源，是保持企业竞争优势的源泉。在未来的竞争中，只要能发挥人力资源的优势，企业就能够通过保持自身的核心竞争能力而获取持续的发展优势。

       ◆新人力资源管理流程再造的实施

       企业流程再造是一个系统工程，为了能够提供充足的高素质人才，使员工适应新的工作流程，提高客户满意度和人力资源管理效率，企业人力资源管理体系必须进行重新设计和重新构建，以支持和保证企业流程再造目标的实现。

       新人力资源管理流程再造的特点

       由于人事工作的工作对象是“人力资源”，而不是具体的生产材料，人力资源管理工作的目标和宗旨是合理分配劳动资源，最大程度地发挥人力资源的智慧和潜在能力，以科学的管理方法使员工以愉悦的心理状态为公司做出贡献，而其自身也因此得到最大程度的满足。人事工作这一独特性也使得人力资源再造和其他流程再造有所区别。

       企业再造带来的是彻底的组织变革的变化，存在着较大风险，在实施过程中必然会遭遇很大阻力。因此，应该采取一些很快就能见效的措施，让员工相信企业再造的确有利于公司。所以，人力资源再造有必要选择一个合适的人事工作流程为起点。

       新人力资源管理流程再造的步骤

       根据以上分析，我们可以把人力资源再造的实施过程大致归纳为以下四个步骤：

       1. 对人力资源再造需求进行评估。

       一般来说，企业进行人力资源再造往往是因为现行的人事工作流程不能适应快节奏的企业工作环境或者其他一些特定目标，需要通过再造来解决经营难题或追求新的经营目标。因此，企业在进一步投入时间和资源进行再造之前，需要对再造进行审慎的需求评估。评估需要回答两个问题为什么要进行人力资源再造?怎样实施再造，使其与企业总体再造决策相一致，符合总体经营目标?

       2. 取得上层领导的支持。

       由于人力资源管理工作与其他经营性业务流程不同，其经营绩效很难量化体现，因此人力资源再造更容易遭到反对。所以，在人力资源再造中，人力资源管理人员必须取得企业高层领导的强有力支持。

       3. 形成人力资源再造项目团队。

       项目团队(包括资深人力资源经理、信息管理经理、一线经理以及外部咨询顾问)通常在这一阶段组成。如果再造工程浩大，许多公司往往投入专门人员。在这个阶段，项目团队将落实人力资源再造的总体方案并选择合适的顾问人员以及再造执行人员，以利于实施再造。

       4. 组建再造实施工作组。

       在这个阶段，再造实施工作组需要对现行流程加以分析，拿出几套备选方案，并对每一方案做出性能价格比的分析，最后决定实施方案、投入成本；安排小规模测试、设备安装、过渡管理、人员培训以及人事调度等行动计划；同时，建立阶段性目标，进行过程监控和再造成果的业绩评估。

       人力资源再造的关键成功因素

       通过对众多公司人力资源再造的研究发现人们想当然地把人力资源再造看作是解决问题的灵丹妙药，然而，人力资源再造不是轻易就能成功的，也不会自动地增强组织的实力。根据调查，下列六个因素是人力资源再造成功的关键：

       1. 高级管理层的帮助与合作，企业核心人物对人力资源再造充满兴趣并给予积极支持。

       2. 对业务及人事变更的敏锐洞察力以及快速应变能力，能够清楚地看到问题的症结所在，并能较快找出解决办法。

       3. 不同层次员工对再造计划与实施充满热情，并积极参与。

       4. 尽早与整个组织交流，宣传再造，使人们清楚并理解再造方案及其实施意义。

       5. 员工支持现行系统的改变，可以理性地预期再造结果，并能以善意的心态接受各种可能的结果。

       6. 充分信任人事再造项目团队，给予其适当授权，使之有足够的权力调动必需的资源进行改革，并能有一定的自主权采取措施处理改革中的一些问题。同时，要求他们对再造负责，督促他们在实施每一个计划前，都经过周密的分析，确保方案的科学可行。

       同样，某些企业人力资源再造的失败也反映了以下问题：

       1. 人力资源再造的期望值过高，对进行再造的目的不够明确，对再造工程的复杂性估计不足，过于乐观，未能充分估计实施再造中可能发生的问题。

       2. 对再造后的新系统缺乏足够的理解，不能适应变革后的新环境，对于变革后的系统可能出现的问题不能正确对待，过分挑剔，留恋早已熟悉的旧系统。

       3. 对组织中各层次员工存在的心理上和政策上的抵触情绪估计不足。

       4. 高层领导对再造缺乏热情，实施中不能给予应有的指导和帮助。

       5. 再造实施过程中，缺少必要的技能和技术知识，不能科学地发现问题并解决问题。

       为了避免失败，防止人力资源再造成为流于表面的花架子，再造实施者必须经过周密的分析、研究，制定缜密的计划并进行有效监督，使其与公司的总体再造战略相一致。

                                                                                                                                                                     ——摘自《大经贸》