|
离开制造企业品质管理领域两年多，却从未写过之前工作中有关这方面的东西，虽然看起来还算是做得不错，未知是种何样的心态。两年多流程咨询的工作经验让自己在管理方面积累了一定的知识和经验，但是还是看到自己在更宽泛空间的不足，再去历练一次吧。
因为是倾向于OEM/ODM制造领域，并不直接面对消费者市场，所以就偏向这方面来谈一下类似这方面的客诉处理问题，因为之前所服务的客户在民品行业来说标准算是第一等级，所以在这方面还算是有一些心得。
市场经济的快速发展，得到的结果是整个市场由供方市场迅速转变为需方市场，据本人所知，在大深圳地区（后简称深圳地区）的尤民营OEM企业做得不错者凤毛麟角，也曾了解过一些长三角的的企业，就现下的经营成绩来讲深圳地区并不逊色，但要谈持续竞争力，个人更为看好长三角。深圳地区的企业在经营时更加看重显形成本，而置长期发展所需投入的其它因素于较低层次，所以尽管销售额等方面看红，但是其发展有很多都是畸形的，而一些企业同街上常见的“最后一天，亏本甩卖”、“血拼”等并无二致，非本文重点，略去不述。
据调查，顾客之所以不再上一家企业大门的原因，大致如下，
1%因为死亡，譬如三株口服液。所以在品质管理方面，都对安规特别重视，包括环保规则（常用如GP、欧盟Rohs及WEEE，和各国安规UL、CSA等等，前两项我们是从01年就开始实施，但绝大多数中国企业做这两项是近两年的事）。
3%因为搬迁，常见于一般商品和一般客户。
5%因为改向熟人买，所以现在做市场或是高管层都比较注重有较深厚可转化为经营绩效的人脉的人士，譬如所在公司分出去单独成立的BU便是因为找到了一个同前段还是PC No.1公司global purchasing supervisor有深厚交情的人。无可厚非。
9%因为换另外牌子，即便客户有满意度，但未必就会永远都忠诚。
14%因为产品出了问题而无法解决，这方面的因素也蛮多。有某兄弟使用TCL那咬牙切齿的情形仿佛还在昨日。
68%因为服务人员对顾客服务不佳。在某内某知名IT 315网上，某顾客在售后服务点喊出的“…，我会记住你的！”哎，一言难尽呀…..
数据未必确切，问题却是实在，服务对于客户关系的重要，单就从经营层面来谈这方面的问题和应对之策，就有许许多多的东西要谈，暂且略去。
时至今日，品质不再是单一的生产的问题，也不再是品质保证部门一个部门的事，所以，TQM应运而生，遗憾的是，在现下的国内企业，有比较好的这方面的意识并不多，尤其是在“领导作用”这一个层面上。“领导作用”的威力无须赘述，想来每一个混在企业界的人都非常清楚。今天我们所谓产品品质好与否，便包括它的外表是否光鲜、功能是否健全、购买是否便捷和便宜、服务是否到位等等，甚至还包括其关联的产品和服务的状态（譬如我们现在使用的智能手机，其自带功能自不必说，但如果其操作系统或配套应用程序做得不够好，我们也会觉得有些问题），所以，举凡其直接供应链上的每一个环节、企业中的每一个部门都包含在内，广义的来说，还有相关方的类似方面。
保证产品品质有三种作法，其一是防止不良品的产生，这要求在市调、研发、制造和售后几个环节做到无缺陷，当然是运营链及服务链各参与部门共有的事，不能啥都在品质保证部门。其二，防止不良品的出厂，说不好听些品保单位吃力不讨好，因为它同时要扮演客户和公司的双重角色，真要发挥品保部门的功能，那么，在产品出货之前，如何处理不良或嫌疑品，必须品保部门说了算，品质成本按责任部门分摊，出了厂的产品出现问题，考核品保部门。其二，产品保证与抱怨的处理，也就是说对公司来讲，事情已经发生，如何弥补的问题。
任何事情都不可能完美，马也有漏蹄，我们也有遇到过是客户段发生的问题被抱怨的情形，这都要求我们要很好地去看待和处理，不同的处理可能带来不同的结果，处理好了有可能客户会非常满意，订单有增无减，客户由满意逐渐迈向忠诚，或者比较满意，维持正常的交易情形，也有可能，客户满意，减少订单，向竞争对手倾斜，甚至是拒绝往来。业界有句广为流传的话，说，
第一， 顾客绝对不会错；
第二， 如果发现顾客有错，一定是我看错；
第三， 如果我没看错，那一定是我的错，才使顾客犯错；
第四， 如果顾客有错，只要他不认错，那是我的错；
第五， 如果顾客不认错，我还坚持他有错，那就是我的错；
第六， 总之，顾客不会有错，这句话不会错。
虽然看起来这句话听着很不舒服，但是真正懂得客户服务和处理客户投诉的人，都会懂得它讲的真正意思是什么，不妨试着换个位置，把自己当作客户想想吧。当然，我们也不必要时时都夹着尾巴做人，但至少不能翘着尾巴处理客诉，让尾巴呈自然状吧，如果利益所驱，偶尔的不违反原则的前提下，夹一下谁又会反对呢？
一般情况下，客户投诉无非以下几个方面的问题，其一，应用问题，由于市场掌握资讯不足导致客户投诉；其二是设计问题导致的产品功能出现问题，如软件bug，硬件可靠性等；其三是制造问题，由于在制造系统设计／改善或管控上出现的问题导致产品不符规格或客户预期。当然，对于品质保证部门来讲，主要是后者。
如果处理在这方面的客户投诉，原则主要有以下几点，
一、动作快一点。一般的8D或CAR等等都对客诉的回应等有明确的要求，有的客户也有他自己的要求，那么就按照客户的要求做吧，如果你想在这方面的业绩出色一些，不妨加点工，把客户的预期时间提前，尤其是当投诉的问题还存在其它嫌疑时，更须如此。当然，并不只是例行的回复，而是真正的处理方案或成效，任何敷衍客户的行为导致的结果终将是被客户抛弃，当然，自己也会被老板甚至行业所抛弃。
二、态度好一点。任何客户的投诉均是起因于客户认为因为我们自身的问题导致了他的损失或潜在的损失，在这种情况下，如果还跟客户顶嘴不是自己找抽么？酒店里，客人说这盘菜时有只苍蝇，你还去跟客户辩说这只苍蝇是哪来的、公的还是母的吗？想想上面那著名的那句话吧，想想当自己购买的产品出现问题去售后或相关部门受到冷遇时那种糟糕的心情吧，谁会没事吃饱了找你麻烦做呢？
三、补偿多一点。很显然这一点在服务业更为显眼和出众，但在OEM制造业同样适合，必然地，你得区别对待，策略客户和一般客户当然不一样。
四、层次高一点，主要在应对技巧方面，细节的啥叫层次高一点，怎么高法，就看个人的悟性了。
五、专业强一点。很多企业设立Customer engineer来专门处理客户投诉，这一点在OEM/ODM制造业并不适用，因为往往一桩客诉可能需要追溯到制造的当时，而如若处理者不能cover到之前的流程，那么它根本就无法真正有效率和有效果地找到问题发生的真正原因，又谈何如何处置呢？不妨以project的形式来设置内部架构。
第六点，也是非常重要的一点，就不细表了，因为非功力一等一的高手及上佳修为者不能用之，乱之即误企殃民。
故而，在处理投诉时一定要慎重选择Leader（同选择project supervisor一样），要注重问题现象的掌控，不能轻易破坏证物，在案情水落石出了，除了要有临时和长久的对策外，如果不去确认成效、结案陈词，然后标准化的话，问题的处理就没有完结、没有效果。
效果！不论是客户投诉处理，还是制造过程中的其它异常的处理，主管必须关注但也最容易被漠视的一点，就是只重效率不重效果，只重眼前不重长远，类似的错误一错再错，累于大家都忙于救火。错误并不可怕，可怕的是再一次地犯相同的错，是急功近利在拖累我们，拖累我们的企业。
做主管的任务，是要找出改善方法的来源，问题的根源，强调“逐本溯源”，而不是“顺流而下”。
谨之慎之！
ffice ffice" />
微乎微乎，如果你失去了顾客，并非顾客先抛弃了你，而是因为你自己选择了这么做。 | 
收藏
分享
有用
无用