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从１９８１年以来，在Jack Welch的领导下，GE公司对公司战略进行了一系列的改变和重新定义。但公司的主要战略观点保持不变，并由Welch在被任命为公司的首席执行官的几个星期内清楚地表述出来。这些观点要求公司成员在其从事的所有行业中成为最好的一个或两个之一；在公司内分享技术和专业秘密；通过文化改变以及打破官僚主义，释放出员工的能量。
“成为最好的一个或两个之一”是一个简单的原则，它要求GE公司的所有成员要么成为其所在领域的领先者，要么退出。自从８０年代以来这条标准的执行导致了公司成员的很大变化。GE公司在例如医疗设备、金融服务、照明和广播等领域内独自或建立合资公司而成为领先者。例如１９９３年，GE公司的航空业务与Martin Marietta合并建立了世界第一的航空电子公司；和总部在爱尔兰的ＧＰＡ的合作使GE公司成为世界航空租赁业的领导者。
放弃的业务包括Utah International，从事于自然资源开采业，和消费电子行业。通过这些公司调整，GE公司在几乎它从事的所有行业中成为领先者，并通过母公司的管理加强了各部门之间的联系。
GE公司有时用一个令人费解的词“整体差异化”来描述它自己。这个概念的实质是在不同成员之间交流思想和最好的实践。“整体差异化意味着我们不同的成员之间分享观点，发现先进技术的多种用途，通过人员在不同部门之间的调动来开拓视野，积累广泛的经验，”Jack Welch说，“GE公司的多样化创立了一个创新和思想的宝库，它属于每一个成员，开发它们既是我们的挑战也是我们一个巨大的机会。”
在１９８５年，公司重组成为１３个独立的事业领域，例如：航空发动机、照明、主要设备。这些事业领域大多集中它们的战略，但Welch同时也鼓励在不同领域间分享好的实践经验。在最高层，这些事业部的领导和职能部门的领导每个季度都在公司的经理会议上相处一天半，讨论一些有共同利益的问题，但重点放在如何增进低层次上的非正式工作网络。一位GE公司的经理说：“你能在书上看到这些东西，但是你在与GE公司的其它部门工作时能更深切地感受到这些，然后你知道在GE公司的企业文化中什么可以得到。”
打破官僚主义的决策结构和过程是GE公司的第三个观点。在８０年代初，重点放在公司计划和控制系统上，这种系统不是非常正式。这种非正式的程序是为了更快更灵活地作出反应，从而减少官僚主义的会议和报告所浪费的时间和精力。这种程序现在提供提供了对战略的目标和大致的财务进行激烈争论的场所，它受到参与成员的较高评价。从８０年代后期开始，工作重点转移到在全公司范围内推行一种被称为“Work-Out”的活动。
“Work-Out”是一种活动，它使公司不同部门、级别、职位的员工坐在一起，共同讨论和决定如何改善公司的操作。一开始集中于区分和去掉官僚主义障碍，例如不必要的会议、报告和程序。“一场集中和持续的运动使员工从人为的约束中解放出来，这些约束是很早以前留下来的，如汇报、会议、例行程序、审批、控制等，它们直到被去除前一直被认为是必要的。”
结果，这场运动使所有员工开拓了视野，并鼓励他们以各种方式提出自己的意见，使公司运转地更好。在每一次Work-Out会议上都要求高级经理们或者接受当场提出地建议或者明确表明他们将如何调查，以及何时做出决定。这样做的目的是为了使所有员工思考更好的工作方法，并表明他们的建议被认真地对待及执行，防止“顺从那些经常是从大公司的重要部门提出的小建议”。最终目的是为了建立一种“无边界”的行为，在这种行为方式下，GE公司的所有员工都可以一同工作，而不管那些传统的职能分工、等级或业务范围。
推进Work-Out和无边界活动源于Welch的个人信念，他认为在大公司中蕴藏着巨大的能量、创造性和热情，如果母公司的管理方式能解放它们，将在竞争中取得决定性的优势。Welch称赞Work-Out提高了GE公司的生产率同时也认为它改善了对顾客的反应。这场运动现在只是开始，GE公司认识到要想达到全部效果还需要很多年。尽管这样由于已经有了初步成果，早期对Work-Out的怀疑已经消失。这场活动抵挡了９０年代早期的大衰退，从而在公司中扎稳了根。
在保持公司战略所依赖的核心价值创造观点的同时，从１９８１年开始，GE公司也引进了对它的成员和管理方式的改变。这些改变已经修正了公司战略，使GE公司成为一个成功的跨多行业的集团。
GE公司：９０年代的战略
多年来，GE公司享有现代管理技术领导者的美誉。因此它能够吸引一批美国最好的职业经理,并通过实践和培训来提高他们的技能。Jack Welch向那些雄心勃勃的年轻经理们提供了激励和挑战，还有在职业管理中的深层次的动力，那就是和其他公司竞争。实际上，从某种意义来说，GE公司已经成为许多其它美国公司的高级管理人员的培训基地。被GE公司聘请的人对任何领域来说都是有吸引力的。
GE公司的高层管理人员，特别是Jack Welch的个人魅力是很重要的。Welch在公司的经理中有巨大的影响并受到尊重。“他是令人难以置信的精明，他能够从战略上进行思考，也能和很好地处理事情和与他人、组织以及和政治的关系。”这是一个GE公司的高层管理人员对他的典型评价。
他的旺盛精力驱动公司向前发展，他对问题本质的理解也是惊人的。但一个人的能力不可能解决象GE公司这样大型和多样化的公司中所有的问题，Welch要依靠管理团队中其他有经验和能力的重要管理人员，特别是他的“公司执行办公室”的同事们。
这是一群有不同背景、能力和经验的人组成的团队，这样GE公司就能管理很少其它公司能够管理的多元化。
GE公司在从航空发动机、资本服务、广播和医疗设备和家用设备等许多不同的领域内都是有吸引力的。这些领域每一个本身还包括几个子领域：例如，资本服务中包括２０个独立的事业，如飞机租赁、抵押保险、再保险、发行信用卡和保险经纪。尽管如此多元化，但谁也不能怀疑它没有遵守那些核心原则。
关键的成功因素、风险和投资的本质、成功的经理的特点，在GE公司不同的事业领域中都不相同。实际上，对照明、航空发动机、Kidder Peabody（投资银行和经纪）、和ＮＢＣ（广播）的成功因素进行的对比没有多大的帮助。
尽管如此多样化，GE公司和其他公司相比，在集团公司的管理中由于相互不了解而犯的错误相对较少。几乎毫无例外，GE公司的经理们由于重要的事情意见一致并能对决策施加正面的影响而倍受赞扬。应该承认，公司执行官之一有经验是非常重要的，但即使是那些不太熟悉的业务也有抱怨。
GE的纪录并非毫无缺点，尤其在最近的一些多元化决策上。但并不能说这些问题是由于超出GE作为一个有效父母公司的界限引起的。GE可能对它在工厂自动化方面的成就过于乐观，但现在是市场和技术都快速变化的时代，没有哪一家公司能确信它将来的方向。1986年收购Kidder Peabody后，就碰到这样的问题。即使是NBC，可能是与GE的电力工程老本行离得最远的，作为RCA的一部分，在收购后的几年内绩效也不错，但是有迹象表明GE对90年代初的评级和盈利下降也不知如何应对。不过，总的来说，GE对它的多种行业的领导是成功的。
在寻找业务间的共同特征时，价值创造眼光的能力限制了GE组合的多元化程度，使它的业务都围绕着核心业务。例如，GE倾向于进入市场份额起重要作用并对竞争制胜起决定作用的行业。因此，在行业的第一或第二位能创造价值。相反的，GE很少或是避免进入那些领先者并无优势的行业，或是市场偏好、产品或技术变化很快且对已建立的优势有害的行业。而且，建立了市场领先的优势之后，GE的领导方式强调减少决策中的官僚作风，从而迅速获利。
有证据显示，GE 自从80年代中期就不再进行新的多元化，GE公司内部认为，要想管理更宽范围的业务，难度会更大。
在Jack Welch的领导下，GE的成绩是有目共睹的。它所经营的业务的财务绩效极好，在几乎所有它进入的行业，它都被认为是可怕的竞争者。笔者还找不到另一个在如此多的行业能取得如此好的记录和声誉的公司。对GE的批评称，它在半导体和消费电子产品方面没有挡住日本竞争者的进攻，并且，除了金融服务以外，它的业务在80年代和90年代初没有很大增长。
而且，GE过度多元化，缺乏清晰的核心业务标准就是业务没有增长的原因。不过，可以看到GE的公司级的决策都是集中于价值创造眼光的，这使它能够在非常广泛的行业范围内取得领导的优势。它能否在Jack Welch以后的日子里继续成功则应拭目以待。 |
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