[分享]案例：史密斯制冷股份有限公司的薪金制度

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史密斯制冷股份有限公司是美国一家生产并销售大型制冷设备的企业。它按地区设置销售机构，由总部任命地区销售经理，负责各地区销售人员的聘用、培训及管理。为激励职工努力开拓市场，促进销售，从中获得更多的薪金收入，并保证职工队伍稳定，降低招聘和培训新职工的成本，该公司对职工薪金制度进行了精细合理的改革。新的薪金制度设定，很有启迪和借鉴意义。
　　一、做法简介
　　史密斯公司实行签约、销售、安装、维修一体化的销售服务方式，特定客户的所有销售业务由一个销售人员负责。这主要是因为公司的产品都是在签约后依据客户的特定要求生产并销售的，每笔订货都有其不同的特点，并且销售完成以后还存在安装、维修等问题。因此，销售人员必须具备一定的专业知识和技能，同时必须掌握特定客户的详细情况并长期与之保持联系。
　　公司原先实行的销售人员薪金制度十分简单明了，即底薪0.5万美元／年，同时按实际完成销售额的1.5％提取佣金。用R表示销售人员年收入，S表示其实际年销售额，以上做法可用公式表示为：
　　R1=0.5＋1.5％×S
　　这种薪金制度只保持了很低的底薪，而将销售人员的收入与其实际销售业绩紧密联系起来，意在鼓励销售人员增加销售额。
　　但在这种薪金制度的实施过程中，公司发现了以下的问题。由于收入与实际销售额联系紧密，销售人员因其业绩不同而收入差距很大。这使得业绩良好的销售人员因收入已能满足其需要而不愿付出加倍的努力进一步拓展市场；业绩较差的销售人员因收入太低而很快离开公司，于是公司不得不花费大量的人力和财力招聘、培训新的销售人员。因此，公司财务部对原来销售人员薪金制度的合理性产生了怀疑，并结合公司正在推行的全面预算制度设计了新的薪金制度。
　　在新的薪金制度中，公司总部根据各地区历年的销售记录和与该地区销售经理共同确定的市场进行预测，下达销售预算；各地区销售经理将预算的销售额分解，设定本地区销售人员的销售定额；销售人员按销售定额的1.5％领取底薪，按实际完成销售额的0.5％领取佣金；如果超定额完成销售，则可领取超额部分的0.5％作为超额奖金。用SO表示年销售定额，则这种薪金制度可用以下的分段函数表示：
　　R2=1.5%×So＋0.5％×S（S≤So）
　　R2=1.5％×So＋0.5％×S＋0.5％×（S－So）（S＞So）
　　若某地区设定的销售定额为100万美元／年，在新旧两种薪金制度下销售人员实际完成的销售额与其收入之间的关系如下表所示：
　　为防止销售人员在新的薪金制度下依赖于较高的底薪而不努力工作，公司同时开展了“销售竞赛”，在各地区建立销售排行榜，对榜上最后两名未完成定额的销售人员严格实行惩罚性薪金制度，即按实际完成销售额占销售定额的比例发放底薪，同时仍按实际完成销售额的0.5％发放佣金。用公式可表示为：
　　R3＝（1.5％×So）×S/So＋0.5％×S （S＜S）
　　若销售定额仍为100万美元／年，A、B两名销售人员列某地区销售排行榜的最后两名，其销售额分别是40万和60万美元／年；C、D也是最后两名，但其销售额分别是90万和96万美元／年；则他们在旧的、新的及惩罚性薪金制度下的收入如下表：
　　由此可见，如果销售人员不努力工作，其销售额与销售定额相距太远，则不仅无法得到足额的底薪，甚至还达不到旧薪金制度下的收入水平；如果其销售额与销售定额相距不远，则惩罚性薪金制度对其收入的影响并不很大。因此，这种惩罚性薪金制度能够有力地推动销售人员努力完成其销售定额。
　　史密斯公司实施了新的薪金制度后，有效地缩短了销售人员之间的收入差距，促成了销售人员间的良性竞争，对其销售预算的完成和销售业务的拓展起到了良好的激励作用。首先，业绩良好的销售人员的收入比以前减少了，为了维持其原先的收入水平，他们不得不挖掘潜力，努力工作。当然，为了不挫伤他们的积极性，公司在设定销售定额时基本上保证了20％的销售人员仍能获得超额奖金。其次，对大多数销售人员来说，他们的收入提高了，完成或基本完成销售定额成了他们努力的目标。公司销售人员的流动性大为降低，从而大大地降低了招聘与培训新销售人员的成本。第三，“销售竞赛”加强了销售人员的危机感和竞争意识，惩罚性薪金制度是新的薪金制度能够有效运行的有力保障。于是，虽然公司的销售人员薪金开支增加了，但由此带来的销售额的增长和销售工作效率的提高更为可观。
　　二、分析与思考
　　史密斯公司前后所采用的销售人员薪金制度有其不同的适用条件，企业要依自身不同的销售业务特点加以选择。对于销售业务周期短、销售人员聘用及培训成本低、成本主要由销售费用构成的行业，例如保险业，完全可以采用低底薪高提成的薪金制度。对于销售业务周期长，要求销售队伍有较高稳定性的行业，例如家用电器、机械等行业，则可以考虑采用史密斯公司改革后的薪金制度。
　　在实施新的薪金制度时，要注意以下两点：第一，销售预算的制定要将适应性原则和平等性原则统一起来。总部应根据各地区市场预测和历年销售的实际情况确定销售预算，满足适应性；各地区销售经理设定该地区销售定额时，则应平等对待每一位销售人员，对其下达统一的销售定额，以促进销售人员的竞争，真正发挥薪金制度的激励效果。第二，销售定额的确定应遵循激励性原则。过低的销售定额使得销售人员不经努力就可完成，会失去其考核的激励作用；过高的销售定额又会使大部分销售人员因完不成定额而联合抵制销售预算，同时造成最后两名销售人员收入过低而不能安心工作，从而无法真正解决新的薪金制度所期望解决的问题。我们认为，销售定额要使10－20％的销售人员可以获得超额奖金；70—80％的销售人员经过努力可以完成；其余的人员虽不能完成，但其业绩也与销售定额较为接近。因为激励性手段比惩罚性手段更易为广大职工所接受。
　　史密斯公司的做法，给我们带来了如下的启示：
　　1、费用控制也要讲效益。在激烈的市场竞争面前，“低成本”是一项十分重要的竞争优势。但这种优势的取得必须从企业价值分析的角度来进行，明确成本发生的目的是为企业带来效益，不能一味强调费用控制而影响了企业经营活动高效有序地进行。因此，企业在制定费用预算之前，务必要从费用发生的经济价值的角度出发，开展“成本一效益分析”，避免“捡了芝麻，丢了西瓜”。
　　2、销售预算是提高企业绩效的重要手段。史密斯公司新的销售人员薪金制度是在其销售预算的基础上推行的。在此之前，公司销售很大程度上依赖于销售人员的自觉努力，业务波动性较大。销售预算实施之后，增强了企业内部各部门之间的协调，使销售机构的工作服从于企业整体经营战略的需要。此外，将销售预算确定的销售定额与销售人员的业绩考评结合起来，激励其努力研究市场、开拓业务，变对销售人员的被动依赖为主动管理，有力地提高了企业的经营绩效。因此，一套建立在销售预算基础上并切实执行的全面预算制度，是企业经营成功的重要保证。