本地化绩效管理实践手记（灰灰原创）

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目录

第一章  重新认识绩效管理——实践观点
n 水库模型——绩效与考核的区别
n 圈理论——绩效与管理的内在联系
n 猎狗的故事——绩效管理与激励思想的演变
n 商鞅变法——绩效管理如何帮助组织变革
n 养鱼塘模型——准确定位绩效管理作用的框架
n 取经模型——从价值链的角度认识绩效管理
n 异曲同工——其他不叫绩效管理的方法

第二章  绩效管理实践的角色变化——过程角度
n 从跑龙套的统计开始——发表格、催电话、算分数、发奖金
n 打样的小裁缝——写制度、做表格、画流程
n 讨思路——3P和三个来源之类
n Know-where——网络帖子
n 惯用的过渡办法——360度评估
n 生搬硬套——抄袭KPI
n 万能钥匙——SMART万岁
n 回归计划——实现PDCA循环
n 一劳永逸——建立指标库
n 拜卡主义——平衡记分卡的崇拜
n 电子化——E-HR选型
n 传教——绩效培训
n 顾问——咨询项目
n 流程和信息化——变革的过程

第三章  绩效管理实施的不同思路——方法论
n 自力更生
n 完全依赖咨询公司
n 顾问式咨询项目
n 内部咨询项目

第四章  再谈绩效管理实践的贡献——作用的争论
n 万能论和无用论
n 条件论——九宫图提供的视野

第五章  本地化思路的提出——种玉米理论
n 民营企业绩效管理实施的限制和条件
n 在合适的地方、合适的时间做合适的事情
n 决定实施成败的四个因素：种子、土地、农夫、天气
n 医疗的过程：诊断、处方、服药、复诊

第六章  本地化360度绩效考核项目——与KPI无关的案例
n 问题的提出
n 方案的设计
n 表格的设计
n 操作过程
n 结果的应用

第七章  小样工技能工资试点——针对一个岗位人群设计的KPI项目
n 问题的提出
n 方案的设计
n 表格的设计
n 推广
n 数据采集的过程
n 数据分析
n 结果的应用

第八章  分毛车间的KPI项目试点——针对一个车间人群设计的KPI项目
n 项目背景：油毛事件
n 项目组和项目进度表
n 探索的过程：面谈和现场指导的结合
n 表格的设计
n 方案的构思
n 数据的采集过程
n 试点数据汇报
n 结果的应用

第九章  包含公司、部门和岗位三级的整体KPI项目——一种铺面的做法
n 项目背景
n 项目组和项目进度表
n 公司绩效协议的设计
n 部门绩效协议的设计
n 岗位绩效协议的设计
n 推广的过程：培训和指导
n 数据采集的过程：变通的做法
n 考核结果：一种勉强收尾的结果

第十章  超级女工与劳动竞赛——一种变相的做法
n 项目背景
n 项目设计
n 促销和推广
n 现场比赛
n 结果：与荣誉体系的衔接

第十一章 国际贸易部的绩效管理系统的推进——一种纵深打井的做法（重点推荐）
n 项目背景描述
n 项目进度表
n 绩效协议的设计与解读（折叠）
n 基于EXCEL的数据采集系统
n X+Y+Z的激励模型
n 数据分析和运用

第十二章 跟单员激励方案——一个失败的案例
n 问题的提出
n 方案的设计
n 实施的过程
n 实施的结果
n 分析

第十三章 绩效管理之道——它山之石
n 从ERP实施方法论角度谈绩效管理
n 从BPR实施方法论角度谈绩效管理
n 从MBO实施方法论角度谈绩效管理

附录：
1、 绩效管理演义
2、 早期探索的道路

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第二章 绩效管理实践的角色变化——过程角度 我是一个演员。——周星驰      有人说，人生如戏。工作和生活无处不在演戏。人成长的过程，就是不断扮演各种角色的过程。有人很投入，就会有很多酸甜苦辣，这些味道综合起来，产生复杂的感受，叫做体验。有人不投入，体验就比较苍白。 成长的过程包括两个方面：层次的提高和技能的增加。前者好比下棋，后者好比习武。围棋从新手成长为专家，以分段作为衡量的尺度。入门以前没有段，只有级，大概从9级到1级，水平逐步提高；入门后从一段开始到九段，水平逐步提高。 武功包括十八般武艺。从拳脚到刀、枪、棍、锤、鞭等，一共18样。武艺种类的增加，意味着技能的增加。 绩效管理也是如此。一个人如果有机会在较长时间里从事绩效管理，就会发现绩效管理实践如同爬山，在山脚、山腰、山顶看到的风景是完全不同的。所谓人生三个境界：“第一境界，看山是山，看水是水；第二境界，看山不是山，看水不是水；第三境界，看山还是山，看水还是水”。所以，在这一章里，我结合自己的经历，和大伙一起探讨一下绩效管理实践的过程和角色变换。 第一节 从跑龙套的统计开始——发表格、催电话、算分数、算奖金     2002年的时候，我研究生毕业参加工作。我到了一个电源公司，具体在人力资源部，公司给我一个头衔叫经理助理，岗位其实是做绩效管理。 前面三个月的工作，其实很简单，就是发绩效考核的表格、到周期结束的时候打电话催各部门交表格、然后用EXCEL计算考核分数，最终把绩效奖金算出来做成汇总表。 那是一个小角色，就象跑龙套。相信很多人都有过这个阶段。不过那个时候因为武功不高，还是属于初入江湖，一切都需要学习，所以压力也是很大的。EXCEL的很多技术也是在那个时候积累的，对数字的敏感性和对细节的注意也是这个时候养成的。与别人沟通、协调的能力也得到了培养。 想起电影里，小和尚一般都是先扫地，挑水，也就不奇怪了。      第二节 打样的小裁缝——写制度、做表格、画流程      大约到第四个月，我就换了第二个角色，开始要修订绩效管理手册，其中就包括写制度、设计表格、画流程图。这时候的工作不能叫独立设计，只能是依样画葫芦，好比小裁缝，只能打样，不会设计。 写制度的总结： 做表格的总结：     画流程的总结： 第三节 讨思路——3P和三个来源之类 大约到第六个月，我开始进入第三个角色，就是设计师。这个阶段，开始要向公司提交建议报告，建议绩效管理应该怎么做。这个方面一般包括三个基本问题：公司绩效考核怎么做？部门绩效考核怎么做？个体绩效考核怎么做？ 因为那时候市面上的专业书还不多，接触的其他公司的一手资料更少，参加外头的培训也比较少，所以有关绩效管理的思路是很贫瘠的。这时候，你会感到压力非常的大。因为你开始要独挡一面了。提不出好的思路，好象就没有退路了一样。 那时候最困惑的，最焦虑的莫过于没有思路。思路究竟是什么东西呢？其实就是你对一件事情的理解和做的套路。我们对于绩效考核怎么做的回答后来统一为3P和三个来源。 第四节 Know-where——网络帖子 以前读书的时候，老师传授给我们的是知识。可以叫做know-what。 毕业参加工作，领导和同事教给我我们的是技能。就是know-how。 后来工作久了，开始接触网络，发现了另外一个途径，know-where。你只要知道东西在哪里，就OK了。 做方案并不需要原始的创造。很多都是先COPY，在裁剪，根据领导意见，再修改。这就是真相。所以发现一些专业的网站，有空就去下载有用的资料，研读，分类存档，要用的时候去复制，就是这个阶段积累能力的最好方法，也是真相。 第五节 惯用的过度办法——360度评估 我们形容一个人水平还不高的时候，通常叫他三脚猫。就象小厨师做菜，高难度的菜做不好，就推脱说材料买不到之类，然后就给你上一道预先准备的冷菜。 绩效管理也是这样。挺难的。我们对这个领域也是摸着石头过河，对里面的道道早期是摸不到门道的。所以只好找个借口，360度就是这样一道好看但不好吃的菜。 我们的借口就是公司缺少目标管理和职位分析这两个基础。这个借口是书上看来的，至少武欣写书里就有过。当时为找到这样一个挡箭牌而窃喜不已。

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第六节 生搬硬套——抄袭KPI

360度总是会用完的，就象你打拳总不能老用白鹤亮翅。你总还得来个黑虎掏心什么的招数。所以KPI就是这个阶段的招牌菜。不过因为技术不过关，作出来的菜往往是半生不熟的。虽然顾客未必觉得好吃，但是小厨师自己坚持按菜谱出菜。而且觉得很有道理。
这时候的后盾是买了N多的书。书的用途就是可以先COPY。一边罗列尽可能多的KPI，一边怯怯地等着别人去修改。有些KPI是滥竽充数。好比南郭先生。

第七节 万能钥匙——SMART万岁

    一把钥匙一把锁。但是人总是企图一劳永逸，希望找到一把万能钥匙来解决一切问题。当量化困惑KPI时，终于有人提出了“能量化的量化，不能量化的细化”这样的口号，真的是全国HR的救星。所以当时我们从KPI转移人们的视线到了绩效目标，开始与目标管理结合起来，而绩效管理的技术就体现为你懂不懂SMART，你会不会帮助业务部门在你的指导下制定绩效目标，而这个类似马克思主义一样的东西就是SMART原则。


第八节 回归计划——实现PDCA循环
    
改革开放以后，中国实行了市场经济，计划经济就象垃圾一样被人们唾弃了。计划两字等同于传统和落后。可是神奇的上，计划在绩效管理当中却得到了复活。
我们那时候开始神气的问别人，绩效考核与绩效管理的区别在哪里？就是单一的考核环节还是有计划、实施、考核、反馈四个环节组成的一个环。而且内心特别希望人家的公司是属于单一考核的阶段，那我们就可以给他下套了。

第九节 一劳永逸——建立指标库

    当PDCA的循环勉强做起来后，令人头疼的还是KPI的问题。HR发现各部门和岗位的目标如果多数以来工作计划，结果是考核与公司要实现的真实的目标联系很弱。于是又要回头来发现各部门，各岗位的KPI，于是建立一个分层分类的指标库的想法就诞生了。

第十节 拜卡主义——平衡记分卡的崇拜

当KPI被CPI替代，当KPI仅仅来源于职位说明书的岗位职责时，HR开始被职责绩效管理没有战略性。而这个正是HR最不愿意听到的。因为战略是HR把自己能够拔高的唯一途径。所以，平衡记分卡成为美国人引入中国最好的救星了。流行就象感冒一样。HR提到平衡记分卡就象亲兄弟一样亲切。

第十一节 电子化——E-HR选型

    自动化是人类的一种梦想，而且对它天生具有盲目崇拜的倾向。在电脑里实现绩效管理的PDCA循环，减少绩效考核带来的纸张的浪费，成为HR提出电子化的重要理由。于是我们又有事情好做了。

第十二节 传教——绩效培训

    当该做的技术都忙过以后，HR就开始回到另外一个方向，怎么让别人学会这套东西。于是绩效管理的思想、技术、操作就成为培训的内容。象传教士一样四处去布道。


第十三节 顾问——咨询项目

    培训有时候会弄点花拳绣腿。可是当你真的想运用绩效管理这把刀的时候，你就开始扮演另外一个更高的角色，做顾问，而且在公司内部做咨询项目。这个过程人力资源管理开始与业务融合起来。你会发现很多道的东西。

第十四节 流程和信息化——变革的过程

绩效管理也有无能为力的时候。这个时候，你会发现公司开始提出了另外的口号，这些口号离HR有些远，让我们心慌而且觉得弱小。
所幸很多事情都是相通的。

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第十一章  国际贸易部的绩效管理系统的推进——一种纵深打井的做法

三十六计，走为上。——《三十六计》

    三十六计有一计，叫走为上。这个方法不是逃跑的意思，而是叫你运动。这时早期的游击的思想。在民营企业做HR，很多时候也是在打游击，所以方法上不得不灵活多变。
HR一般喜欢追求建立庞大的绩效管理体系。体系与系统虽然只有一字之差，英文都是system，但却是两种完全不同的实施思路。
绩效管理体系的思路是广泛铺面。比如高层、中层、基层或研发、采购、生产、销售、行政等，3*6=18个区域，目标是建立分层分类的KPI体系。应了一句话，广种薄收。铺面，如果基础较差，又想短平快的话，效果往往不太理想。
绩效管理系统的思路是纵深打井。关键是要转起来。这个系统至少应包括如下几个子系统：1、关键绩效指标；2、目标值；3、规则；4、数据采集系统；5、激励方案。这是本地化的深入应用。这种方法建议在一开始就充分考虑种子、土地、农夫、天气等多个因素，同时象医生一样有诊断、处方、服药、复诊的具体过程，将营销思想不断地向员工渗透，最终实现水到渠成的效果。
在这一章里，我将详细地为大伙介绍我的具体做法和总结。一个完整的绩效管理系统，将包括五个子系统甚至更多：指标系统、目标值系统、规则系统、数据采集系统、激励系统。（培训系统）。

第一节 项目进度表

兵书常说：“决胜于千里之外，运筹于帷幄之中”。要达到这个境界，必须对事情的发展能进行控制。在企业里做事情同样如此。所以做项目进度表是很重要的一个习惯，也是一个技术。
（见表1）。
四步曲。

第二节  绩效协议的设计与解读（折叠）
第一部分：寻找方向。
a) 关键绩效领域（KPA），
b) 关键绩效指标（KPI），
c) 权重
第二部分：确定程度。
目标值
第三部分：描述规则。
1、 指标定义
2、 评价方法
3、 数据来源
4、 计分规则

第三节 用EXCEL设计数据采集系统
a) 订单和编码。
b) 要素
c) 链接
d) 表格的层次：原始报表，日报表，月报表，绩效考核分数

第四节 X+Y+Z的激励模型
1、 期望内与期望外。
2、 个人与团队
3、 固定与浮动

第五节 数据分析和应用
折线图，预警线。

项目成果汇报：

灰灰

QUOTE:

以下是引用灰灰在2006-7-29 12:03:54的发言：
谢谢木人支持。希望下半年陆陆续续能把它写完。。。。。

谢谢鼓励喔。。。。继续努力。。。

灰灰

谢谢。我的邮件地址utsourcing@sohu.com">outsourcing@sohu.com

灰灰

晚上没出去玩。憋了半个晚上，把第五章先写了写。。这章是本地化的实施理论的提出和演进。以后章节都围绕这个理论来展开。希望大家提意见。灰灰


第五章 本地化思路的提出——种玉米理论

天时、地利、人和。——孙子兵法

国内的企业通常分为三类：外资企业、国有企业、民营企业。如果以地形比喻资源，这三类企业好比高地、平原和洼地。中国人常说：“人往高处走，水往低处流”。从外资企业或国有企业进入民营企业，担任高管职位做变革的，被叫做空降兵。某种意义上说，这是一种冒险。先进的思想和做法，到了民营企业未必都能瓜熟蒂落。败走麦城的案例比比皆是。
我本人没有外资企业的背景。我是一个学院派，先在一个比较规范的股份制企业学习过渡，然后进入国有企业接受较系统的培养，再寻求个人成长的舞台进入民营企业这样的轨迹。选择了职业经理阶层中非常冒险的一种道路。
如果以鱼和水来比喻个人与组织的关系，在不同类型的组织之间的流动（跳槽），好象是江湖。鱼有淡水鱼和咸水鱼，水有小溪、湖泊、大河、大江、大海等状态。淡水鱼贸然进入咸水或咸水鱼贸然进入淡水，多数会死去。在淡水与咸水交汇之处，是混水，最终会产生一些混水鱼。这些混水鱼，一定是适应了本地的环境，改良了鱼个体的基因，得到存活机会。
我们要探讨的就是在民营企业摸爬滚打，最终存活下来的一些案例，总结成为经验。并以这些经验提炼出实施的理论，来指导民营企业绩效管理实施的过程和因素。在管理领域，没有放之四海而皆准的真理。唯一的真理，可能就是变通。
进入民营企业，特别是处于快速发展期和转型的家族企业，你会体验到非常大的落差。这种落差就象瀑布或气流，没有平滑的过渡，只有剧烈的震动和声响。
过去二十年，民营企业变革的主旋律是全球化和国际化。事实上，很多民营企业处于本地化（区域特点鲜明，如讲方言，排斥外地人，不尊重引进人才），需要的是中国化的过程（去掉区域特点，如讲普通话，能包容五湖四海的人，开始知道尊重引进人才，和谐），其次才有可能去谈国际化和全球化。
在这样的现实背景，好比社会主义是共产主义的第一阶段，我们不得不先考虑在民营企业做变革的限制和条件，以提高存活率为目标。绩效管理实践领域正面临同样的形势。

第一节 实施的限制和条件

俗话讲：“新官上任三把火”。这三把火，先烧哪一把，怎么烧，决定着星星之火能否燎原。我们把第一把火叫切入点。我以在萧山一个大型羽绒工厂的切入和变革过程为例来说明。
一、 观念的问题
前面讲过，民营企业资源贫乏，好比洼地。这里的人群好比井底之蛙，习惯于坐井观天。以井的形状来定义天的形状，井方则天方，井圆则天圆。这与以往主旋律文章报道形容劳动人民勤劳、勇敢并不矛盾。我们讲到矛盾的另一方面，就象月亮的另一半总是有阴影。民营企业，人多嘴杂，是一个复杂的小社会。七大姑和八大姨，老丈人和小舅子，亲情关系盘根错节，非正式组织无处不在，小道消息无孔不入。
所谓“大道无形，大音稀声”。太先进的思想，在这里是不容易被接受的。就象工业文明，回归到农耕社会，很可能遭到唾弃的命运。你要把一个道理讲清楚，不得不入乡随俗，以白居易做诗先讲给老太婆听的通俗手法，走大众路线，博取群众支持。主旋律报道经常引用“当地群众拍手称快”或“老百姓奔走相告”是有道理的。
先进理想的被接受度，是民营企业实施变革的第一个限制。让乡亲们理解电动工具比镰刀快，是需要你不断地演示和讲解。所以，以本地群众为客户，让客户理解，需要你变通你的表达技能。
在民营企业里，创业时期，大家不知道什么是绩效考核。老板说了算。唯一的观念就是生产队时期的工分、农村承包制时期的多劳多得、村委会的投票、分土地时的抓阄等土办法。某些人在早期国有企业里的年度考评、民主评议等印象。还有电视里看到的选秀节目，如去掉最高分和最低分等。
二、 经验的问题
民营企业多数是传统产业。劳动密集型。蓝领工人始终占绝大多数，白领工人占少数。好比一亩与三分地的关系。人多势众。经验往往以东风压倒西风的绝对优势，盖过理论的重要性。简单，快速，灵活，是比复杂、全面、系统更有市场，更能博取掌声的做法。
占据关键职位的人物，以家族成员为多，而且过去也从一线摸爬滚打，以经验丰富作为资本。对陆陆续续从社会招聘的人员，采取使用但不重用的手段，对突然引进的空降兵，采取隔离，冷漠或仇视的态度。
当过去的经验无法推动企业的发展，引入新鲜事物时，如何平衡经验与理论，一方面肯定经验的重要性，一方面让大家知道新工具和方法论的重要性，是我们要考虑的因素。
新的方法如何逐步克服经验和习惯，以及老员工知识和技能的缺乏，是民营企业实施绩效管理的第二个限制。
三、 利益的问题
民营企业的变革和引入空降兵，很少是未雨绸缪。通常是出现了创业元老利益纷争和帮派林立，老板疲于应付，又束手无策。才想到借助外来势力，来化解矛盾并企图建立新的平衡。可是，利益一定有冲突的出现。所谓人为财死，鸟为食亡。
改革一定会有牺牲。就象谭嗣同自己知道，革命一定要流血。第一批加入民营企业做改革的往往没有好下场。
老板对空降兵的期望，一定有与人事变动、薪酬分配有关的要求。绩效管理的实施很可能在早期是利益分割的手段。改革派与被改革派的博弈，导致绩效管理实施处于风口浪尖而陷于失败。
这是在民营企业做绩效管理实施在政治方面的第三个限制。
四、 基础的问题
只要有业务，就会有流程。但是流程往往是粗放和自发的。公司不管大小，也一定会有制度，但是制度往往是粗放和随意的。游击队向正规部队的转变，出现的就是基础的缺乏。没有目标管理，没有职位分析，没有数据采集。而老板往往急功近利，要求短平快，又提出不切实际的目标，要求量化，用数据说话，形成矛盾。
牵一发而动全身。单刀直入与全面治疗，剪不断理还乱。是在民营企业实施绩效管理的第四个限制。
所以，在民营企业实施绩效管理，要清醒地认识到存在的限制，然后尽可能地去创造条件。铁人王进喜说：“有条件要上，没有条件创造条件也要上”。民营企业绩效管理的实施，就是在有条件情况下的实施。充分创造各种条件，才能提高存活率，包括项目和个人的存活机会。“万事具备，只欠东风”。东风也要鼓吹。

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绩效管理实践故事：游击队的经验  1-2月：切入。组建人力资源部，提交工作思路报告，组织人力资源管理策略推荐会，提出“尊重差异，共同成长，建立基于差异的人力资源管理体系”  3月: 破冰。组织公司中高层参加拓展训练，引起观念冲击，为第一阶段的改革铺垫，达到第一个高潮。  4-6月：小试牛刀。组织小样工技能工资改革试点，让老板认识到管理创造效益。该项目被评为管理创新奖。羽毛检验中心主任因此得到提拔，建立了伙伴关系。种下第1个玉米。 

4-7月：知难而进。组织第一阶段薪酬改革。陆陆续续完成市场、财务、行政、生产等系统的薪资调整。分阶段，有得失。种下第2个玉米.  5-8月：动荡期。新旧势力对立，处理小范围罢工3次，出现人事地震，公司氛围紧张，部分新进人员被动离职。  8-10月：出击。主持羽绒部KPI 项目，运用项目组和现场访谈，经历了探索的过程，与业务部门一起重点建立了分毛车间的岗位KPI，并有完整的数据采集和统计。帮助该部门经理缓解了上半年“油毛事件”等困扰，建立伙伴关系，HR在基层得到初步认同。该项目被评为管理创新奖（团体）。种下第3个玉米。  8-9月：突破困境。因常务副总主导的5S改革失败，为帮助老板重振旗鼓,组织上半年360度绩效考核项目。考核结果有效区分了公司领导和中层经理的绩效表现,实现老板的预期。拉开下半年以人力资源管理为主体的改革的序幕。我总结了这个方案的实施经验并发表在网络上,开始形成“本地化人力资源管理实践”的思路。种下第4个玉米。因表现突出，开始列席公司经营班子会议。  10月-12月：重拳出击。为化解360度考核产生的缺少量化数据的不足和压力，帮助老板进一步深化绩效管理，组织整体KPI 项目推进，包括公司级、部门级、岗位级。这个项目我们经历了建立绩效协议模板，讲解思路和操作技术，结合了面谈和培训的多种手段，多次变通。阶段性的成果是初步建立公司的绩效协议，10多个部门的绩效协议，各部门的岗位的绩效协议。因公司缺少管理基础配套，在数据采集环节存在不足。通过这个系列项目，暴露了公司很多问题，让老板认识到要从流程和信息化进行改革。回过头来反思这个项目，有点冒进，知其不可而为之。种下第5个玉米。  1-12月：客串。扮演总裁助理角色，帮助总裁撰写总结性和思路性的重要讲话稿。05年共拟稿6份，形成总裁讲话汇编。  12月：多样化。组织超级女工评选活动、员工家属慰问信、年度优秀员工评选。结合热点“超级女声”，针对女性车工群体推出“我有我的针功夫”为主题的劳动竞赛，有横幅和海报，在年底营造一种气氛，也是向蓝领工人的促销，得到广泛认可。受董事长点名，起草员工家属慰问信并在春节前寄送到员工老家。年度优秀员工评选改变以往模式，设计了针对不同群体的奖励项目，名称上有创新，如针对车工的金手指奖，针对质量检验的金啄木鸟奖等，得到广泛认同，初步建立公司荣誉体系。通过这些系列活动，我开始体会到如何从营销角度来做人力资源管理，通过有声有色的活动，改变人力资源管理实践的灰色面孔。种下第6个玉米。  12月：猎头。与猎头公司合作成功，研发中心首席设计师到位，帮助老板再次启动国内家用纺织品市场的步伐。  12月-1月：年终收尾。优秀评选具体实施、年终绩效考核具体实施、年终奖计算，量大，忙碌，断断续续。暴露出的问题：疲惫之师，人员断档。人力资源部一年来一直走在公司改革的前列，中间人员淘汰或离职3个，新进人员多为应届生，1个人只能当0.5个使用。核心岗位身兼数职，渐显疲惫。  05年年终盘点：通过1年的探索，我总结了一个种玉米理论：工作好比种玉米,关键在于提高存活率。农夫的经验表明，玉米的存活率取决于四个因素：种子要好，土壤要好，农夫要勤快，气候要好。所以，一个方案能否存活，也取决于四个因素：方案要好，试点部门要好，人力资源部要多跟踪、辅导，公司整体氛围要正常。      1-2月：挫折。第二任常务副总主导流程改革，以此囊括一切。因对改革思路存在分歧，人力资源部受到很大压力，包括春节前的流程改革对KPI提出的要求，春节后的工人招聘。这段时间我们转入低谷。在这个期间，因为认识到05年与蓝领工人接触太少，我们在06年的人力资源部工作思路中，强化了营销角度的人力资源管理，区分了对蓝领和白领的营销策略，提出了“一亩三分地”的市场概念。（一亩指人数多的蓝领，三分地指人数少的白领）。同时对人力资源管理提出了基于人员、基于工作、基于运营的三层次划分，防守、进攻、防守转进攻等差异化策略。  3-4月：再次出击。到3月初，实践证明了常务副总的流程改革陷入僵局，没有实现对老板的承诺，也没有为公司带来好处。老板将人力资源部从常务副总的压力中剥离，重新对我们提出了要求，明确提出绩效考核成为公司级项目启动。我吸取了05年的经验和常务副总主导改革的教训，提出了放缓节奏，交叉推进和项目组集体指导的思路，得到老板的支持。我们的前面三个子项目是销售、采购和生产中心的岗位KPI。项目组包括了流程分析、信息化、人力资源、业务部门的人员。每个子项目周期1个月，但在前1个项目做到一半时开始启动后1个项目。事实证明，这个思路是成功的。我们把国际销售中心作为重头戏，充分运用了毛泽东的群众路线和西方管理学的参与管理，“只有被认可的方案才是最好的”。我们项目组的不同背景和专长得到了充分的互补，会议前的准备，会议中的讨论和演示，会议下的自发讨论和测算，让我们得到了中间过程的学习乐趣，很有成就感。采购中心因涉及到机制和人事上的变化，进展不如销售中心。生产中心因4月底的劳资纠纷事件，项目进展受阻。  3-4月：插曲。为实现年初“一亩三分地”提到的向蓝领工人营销的目标，我们组织了2期新员工培训班（蓝领和白领各1期）、1期基层管理人员培训班（管理心理学辅导，90人），使人力资源部的影响进一步扩大，开始向生产中心渗透。  5月：多事之秋。51期间发生罢工事件，公司以新来的生产副总（第二任常务副总被免职，淡出核心子公司）为主组织了专案组进行现场处理。罢工暴露了很多问题，公司各项工作受到很大影响。我们自上而下都进入了迷茫期。我用8个字来总结我对公司问题和出路的想法：“积重难返、壮士断腕”。现实给我们提出了新的课题：工厂型的人力资源管理究竟应该怎么做？集团化的人力资源管理又应该怎么做？  6-7月：郁闷的时光。  8月：胜利回城。结束上山下乡，历时19个月。

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第二节 决定实施成败的四个因素：种子、土壤、农夫和天气

读者朋友从我的工作手记《游击队管理》可以看到，前期的切入和几个项目，是没有理论指导的。是摸着石头过河。等到无意间做了几个项目，做到360度绩效考核方案，才逐渐有了“本地化”的模糊概念，到年终时才总结了一个实施理论：种玉米理论。
综观存活下来的几个项目，有一些共同之处，就是充分考虑了几个方面地因素，我想起了小时候跟大人种玉米的经历，把它们比喻成种子、土壤、农夫和天气。工作好比种玉米,关键在于提高存活率。农夫的经验表明，玉米的存活率取决于四个因素：种子要好，土壤要好，农夫要勤快，气候要好。所以，一个方案能否存活，也取决于四个因素：方案要好，试点部门要好，人力资源部要多跟踪、辅导，公司整体氛围要正常。
难怪毛泽东要研究孙子兵法和三十六计。也难怪老外把孙子兵法奉为商业圣经。孙子兵法讲“天时、地利、人和”。其实是一种方法论，是系统观点。我无意间应用了这一点，并增加了一个因素，就是种子

1、本地化早期的提法，是区域化的意思。我深切体验到在民营企业做变革的艰难过程，归结于浙江民营企业在规模、人员方面与大企业的不同，提出民营企业的人力资源管理变革，需要引入“本地化”的概念：就是把国内先进企业的管理思想与浙江本地企业的特点结合起来，走有自己特色的创新道路。职业经理就是将管理理论、管理实践、管理咨询技术在人力资源领域的“有效”结合，实现管理创造效益。（《360度考核本地化案例》中人网）。
2、种玉米理论提出后，本地化的提法有了第二层含义，就是系统观点。种子、土壤、农夫和天气。在后来做国际贸易部的KPI项目时，又把系统观点进行了深化，提出了纵深打井的做法，总结了绩效管理系统与绩效管理体系的不同：指标、目标值、规则、数据采集、激励、推广6个子系统。这个比喻也可以演戏来做，一出戏的效果，取决于主持人，演员，剧本，观众，剧院，音响等很多因素。
3、本地化的第三层含义是回顾单个项目的过程总结出来的。我在2004年的时候就有了HR营销的概念：“CEO提出需求，HR设计产品和服务，直线经理为代理商，员工为终端用户的内部营销过程”。我开始把自己定位于内部顾问。咨询顾问好比医生。医疗是一个过程，包含了诊断、处方、服药、复诊的过程。本地化就是过程观点。
4、本地化的第四层含义是道、术、势的平衡，是一种武功观点。这个时候，早期区域化的色彩已经不存在，本地化理论不再仅仅适用民营企业。道指的是绩效管理的各种理论，术说的是各类操作表格和流程，势讲的是如何推动项目，实施变革。在合适的时间，合适的地方，做合适的事情。How to do，push (推动)，是本地化的意义：势。项目进度表。争取高层支持，游说。
5、本地化的第五层含义是因果关系。在回到比较规范是股份制企业时，在做机修车间的KPI项目做演示推广时及杭州地区本地化绩效管理实践案例研讨会上，明确提出了因果关系的重要性。因果关系决定了方案是否具有激励性。与日常管理（表单）结合，与ERP思想结合（EXCEL应用），数据采集和加工，考核分数，考核等级，奖励系数与奖励之间（各类回报：季度奖金，年度调薪，职位调整，劳动合同续签，培训机会等）的因果关系是否明确。
6、本地化的第六层含义是真正理解业务：企业运营的关系图。就象猎人与狗的故事揭示的，捉兔子是业务。
本地化绩效管理实践的思想是不断演进的。与时俱进。在以下章节，我将按照上述脉络，为大家提供演化出来的各种类型的项目。这些项目有与KPI无关的，比如360度考核怎么运用本地化思想来做，一个岗位有很多人群的KPI项目怎么运用本地化思想来做，多个岗位的KPI项目怎么来做，短平快的整体KPI项目，包括公司，部门和岗位的怎么来做，纵深打井追求成熟效果的KPI系统怎么来做。以及兵来将挡水来土淹的新问题怎么来做。
请读者诸君耐心往下翻。

灰灰

第一节 从跑龙套的统计开始——发表格、催电话、算分数、算奖金 新增：：：管理有五大职能，其中一个是组织。什么是组织呢？就是要自己牵头，但要依靠别人来完成的工作。在操作层面，绩效考核的表格的填写也需要由员工与直接主管来做，而HR在这里的使命就是去催。经验表明，你面对的通常是三类人：甲会在时限提前给你表格，1/3；乙会在时限到来的最后时刻给你，1/3；丙总是在时限过后延迟给你，1/3。所以，为了保险起见，你必须留出一定的余地，在规定的时候就把时限提前2天，而且集中炮火去盯丙们。 EXCEL的确是便利的管理工具。花点时间去研究每次操作中的技术，你会发现很多功能都是为大家设计的，只是处于隐藏状态。 第二节 打样的小裁缝——写制度、做表格、画流程 新增： 手册其实是一个包，搞软件设计的叫文件夹。文件夹的特点就是象树一样分层次，可以一层一层打开。做考核手册的过程其实是锻炼你的逻辑思路。就象我现在一想到手册，那一定是包含了文本、流程图和表格的一套东西，否则就不完整。有个笑话说：“没吃过猪肉，还怕没见过猪跑”。见过猪跑，对于构思猪的形象的确是很重要的。没有谁可以妙笔生花（神笔马良除外）。2002年的时候，世面上流传的绩效管理制度的资料还是很少的，专门把人家公司的资料汇总起来卖的书也很少。幸亏从一个途径搞到了联想的一个版本，如获至宝，下班以后偷偷地在宿舍看了N遍。 写文本的总结：绩效管理制度的文本一般来说要从这些方面来写：目的、适用范围、原则、绩效管理责任、绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效沟通、绩效结果应用、附则等。按章来写。买本武欣的书《绩效管理实务手册》来临摹是划算的。 做表格的总结：文本里描述的过程，其实是要依靠表格来流转的。会做表格，就是把复杂思想转化为简单操作的过程。可以说是设计的工作。一个乱七八糟的表格，这个公司的绩效管理一定好不到那里去。2002年，翰威特在南都电源做咨询项目，我们有幸得到了点拨。表格要分横向和纵向看。初级阶段的考核表是没有绩效目标的，只是考核项目的罗列，一样的内容；有了绩效计划的考核表开始又绩效目标和权重，实际完成情况，自评和上级评价等。中移动是麦肯锡和华信惠悦做的咨询项目，表格设计很讲究，增加了指标定义、统计方法、数据来源和计算规则等，与ERP结合起来，能够实现量化考核的思路。     画流程的总结：画流程工具有三类， word，EXCEL和VISUAL。三脚猫一般只会用WORD，画一些类似招聘流程的圆圈和箭头，费事费力。厉害一些的会用EXCEL画，横向是涉及的角色（部门或岗位），纵向是时间，表格里是要做的事情，可以用不同颜色来标记。咨询公司出来的会用VISUAL来画，把横向的角色和纵向的时间，以及框图里的事情，通过箭头清楚地表达出来。有一本冉斌写的《绩效目标》，对流程的画法与一定特点。有本老外写的书《绩效改进：消除管理组织图中的空白地带》（机械工业出版社）更绝，画关系图来表现运营的概念，同时对流程引入气球的图示来探索KPI。 第三节 讨思路——3P和三个来源之类 新增： 我们学院派喜欢叫“绩效评估”。企业里的喜欢叫绩效考核。我听到过的关于绩效管理的最别扭的一个叫法“效绩考评”。我在中国网通的时候，有一个邮政出来的分公司人力资源部的主任，老是这么叫。可见绩效管理在当时的确是新鲜事物。 我的老师很喜欢提一词：思路。英文叫approach。后来慢慢体会到了，你聪明不聪明，就是看你有没有思路。 后来在做国际贸易的萧山羽绒工厂，我看到了老板们每年去法兰克福开展会。回来的收获之一就是买来的样衣，解剖开来，模仿再简单设计一下。所以关于思路，也是要见到样本，模仿再慢慢创新，从来很少原创的。 过去几年，我们经常看到人力资源部这样的搭配：一个老资格的人事经理做部门经理，新出道的学院派书生做绩效考核岗位。我们负责把从各种途径搞到的资料裁减好，把思路讲给经理听，经理把思路再当面去讲给老板听（二道贩子），然后老板同意试点。 波导萨基姆的人力资源部经理谢金山是个很有思路的HR。在02的时候，他就写了“部门绩效考核的三个途径”、“员工绩效考核的三个途径”。很快获得领导认可。他的思路与联想的自由讲师张文先生的三个来源差不多，如果面试考官问我部门绩效考核怎么做，员工绩效考核怎么做，我们就回答他：公司绩效目标的分解，部门职责和阶段性计划；部门绩效目标的分解，岗位职责和阶段性工作计划。 还有一个回答绩效考核怎么做的套路就是：3P。职位分析，绩效考核，薪酬设计。称为程咬金的三斧头。 互换资源是一个很重要的途径。舍得，要先舍后得。 买书不能完全解决问题。书都是浓缩的东西，是实际公司的文件是很不同。 GE、西门子大公司的HRD的年度大会的演讲也不能完全听，因为演讲与实际操作是两码事情。演讲是包装过的，很多缺陷不会告诉你。