以下是引用lzp1974614在2007-3-16 19:33:52的发言：有一定的道理 但是碰到有的公司一面高喊ISO9000,高喊定单评审,但是评审出来的交货时间一道销售部门就变了,一般提前10-20天,于是搞的天天都在催货,而且销售部门的大部分都是老板亲戚或有较深关系的. 再有,仓库天天在叫说帐物卡要一致,天天有库存为零等到要用的时候才报买 公司有ERP 系统但是采购部的人天天都在电脑前呆着,连当天来什么物料都不知道,大部分物料都必须等到生产要领用的时候没有了,多次催促了才能到位. 试问各位家人,这么样的一个公司如何作好PMC? 唯一可感到欣慰的是几个车间主任虽然素质较差,但是责任心挺强的. 个人认为，计划（PMC）应该在整条链中发挥主导作用： 1、什么时候来料，来多少料，都应该是计划说了算，不应该由仓库来报; 2、当天生产什么，生产多少，应该由计划来安排; 3、采购部的人在电脑前呆着，他们除了下订单还作什么？不用考核供应商吗？来料是以什么为依据呢？（PR是谁下的？）物料来得有问题采购也要承担责任。 4、计划是肯定是不准的，是在变化的，不然也不叫计划了。最重要的是要找出计划变化的规律，才能应付这些变化，如：哪些客户的销售需求变化最大？哪些客户对机型要求较严？是不是月末（或是季度末）的时候出货量会大大增加？哪些机型出得最多，哪些机型出得最少？多多参考历史数据，找出规律 5、订单评审是一定要做的，但是自己心里应该有一个算盘：估计哪些会有变化（根据历史数据来看），哪些不会有变化？不要太相信销售计划（个人经验）。 6、处理仓库的呆滞料，可以省一大笔钱。 7、最后，责任到每个部门，在链条中的任何一点出现问题，都要承担相应的责任。 8、建议多了解一下精益生产，就算不能推行，也能得相当大的启发。 PC指导生产，MC指导采购，同时PC与MC又要相互沟通，相互协调，及时对计划进行调整
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