为什么战略规划经常失败

zllsh

       大多数的集团公司都会制定战略规划，并且通常会在一定的周期进行修订，常见的是每年进行修订，通常主要对象是业务单元，通过几个月的时间和各业务单元一起制定战略规划，并最终让董事会的战略委员会或其它相的机构进行质询。一定的周期性战略规划结束，业务单元再花两个月的时间去做预算和年度计划，随后总部会和各业务单元进行新一轮的会议，讨论业绩目标、资源投入等问题。

      然而，结果是：许多公司发现这个战略规划并没有给企业的决策起到应有的影响，同时每年的修订也并没有真正的和预算及年度计划完全接合。甚至有很多的业务单元领导人开始厌恶每年的战略规划修订，只是将其当作一个表面文章来看。(最起码我的经历的有这种情况)，这是什么原因造成的？问题在哪呢？

      本人觉得其中一条是：大多数的集团有几个以上的业务单元，而许多的战略规划问题不只是涉及到一个业务单元的，传统上的战略规划修订是以业务单元为基础的，这种方式导致各业务单元只关注自己的业务，对于业务单元间的合作和协调并不考虑充分。

       其二：固定时间的战略规划修订，并没有和实际的决策时间结合，往往是做完便放到档案室里休息

       针对以上问题，本人觉得战略规划应该以战略决策的问题为中心，而不是以业务单元为中心，组成专门的战略规划小组，小组成员可以是涉及的业务单元来组成，同时时间也不固定，以实际问题的发展来确定。这里仅仅是抛砖引玉，希望大家讨论。

zllsh

通常的战略规划修订每年进行是考虑到现在外部环境的变化，以及内部本身的影响战略决定的因素，同时对上一年的执行情况进行回顾，一般的流程是：